员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题大全

第一篇：员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题大全

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的？离职率只要低于10%就是正常。新员工离职原因分析：

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅。

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案：

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览（Realistic Job previews），让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

第二篇：企业员工离职率高的成因和对策

企业员工离职率高的成因和对策

摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度

0 前言

当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1 企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。

1.2 没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出路的念头。

1.3 缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4 员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。企业员工离职率高的后果

2.1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2 影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。

2.3 优秀人才的流失

一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。应采取的对策

3.1 改变宽进宽出的方式,严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2 为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样,他们才会更加安心的留在企业中,全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺。

3.3 实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性,说明“在我们企业里是如何行事的”,从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主,尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化管理者的作用,从而使两者逐步趋

于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4 重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明,组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施,可以保证员工和企业发展的同步,可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高,以适应社会和企业的需要。

3.5 使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外,员工对企业前途缺乏信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业,企业的兴衰系于经营者一身,无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题,应采取下列措施:(1)开办内部刊物,宣传企业文化,让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策,或者合理授权,让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第三篇：什么是中国员工离职率的关键影响因素

什么是中国员工离职率的关键影响因素？

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毫无疑问，对于想在中国进一步发展的公司来说，招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。调查的结果显示，超过400家的企业负责人认为，合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业在华南地区谋求发展的前五项挑战中最重要的两项。这种情况目前尚无明显缓解的迹象，参与调查的公司预期这种人才瓶颈在未来三年内仍将持续存在。

另一项调查的结果则表明，从一个公司的内部视点看来，持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一，而从一个外部市场的视角来看，企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。

强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。全面薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%上下。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.这一结果表明，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。在所有行业中，保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数（自愿20.5%，非自愿2.9%）在2006的员工离职率排行榜中占据首位。而较为稳定的汽车行业的总离职率“仅有”11.2%.在大多数公司看来，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。大多数公司在满足替代离职人员工作岗位的要求同时，还想维持两位数增长的业务运营目标。

填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力，这将带来两种结果：第一，人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个；第二，人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作，例如，业绩主导型激励计划的开发。

基于报告，排名前几位的中国员工离职理由是：

* 外部薪酬的不公平性

* 有限的成长机会

* 工作职责的停滞

* 工作/生活的平衡

员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。但是，这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话，并无助于公司了其离职的根本原因。因此，企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等，从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。

关于中国地区高离职率背后的原因已经有过很多讨论，但是下面的一些观点很可能才是关键因素：

* 高素质人才供求不匹配

* 竞争对手之间日益激进的招聘活动

* 公司的高薪招聘模式

* 员工对公司忠诚度低下

* 工作岗位有限的流动性，导致职业发展机会的局限性* 外语关卡/公司的语言要求

* 本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”

* 众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本* 不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划

一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。过去两三年中，中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制，大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。然而，从人才供给的角度来看，中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用，许多外国投行不得不修改他们的发展计划，或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。

另一个严重问题是大规模的人才挖角。一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商（A公司）近期发现，它的竞争对手（B公司），正在A公司附近建设生产工厂，同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才，无论职位，不问表现，也不问他们的职责是什么、能力有多高。这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。

高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。在外国，雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事，但这在中国并不常见。许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难，因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策，使其变得更有吸引力。一些员工可能会同意被短期

调配到边远地方，但很少会同意长期或者永久分配到这些地方。在某些案例中，一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。

另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。

解决方案员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：

竞业限制条款：

竞业限制条款在中国正变得日益普遍。调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具（基于20个选择）包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。2.调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%.至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%.受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司（其他公司中这个比例是65%）；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司（其他公司中这一比例仅有38%）。那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？

秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。

最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：

* 企业领导对人力资本高度的承诺

* 兑现对员工所做的承诺

* 员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励

* 各种管理制度及实践体现出：

-鼓励与认可推动工作绩效的行为

-激励高效工作

-鼓励工作成就感

-保证公平回报

在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：

* 职业机会；

* 薪酬；

* 绩效评估

吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。

在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。

3.企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：* 为关键员工度身定做的独特的留住人才计划

* 定义/重新定义人力资源战略

* 回顾招聘战略和招聘渠道

* 向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训

* 薪酬/工资计划回顾及重新设计

小结：

对于在中国运作的企业来说，吸引人才，留住人才是企业成功的关键。显而易见，企业需要创造多种组合工具才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才工具都会涉及到财务方面及非财务方面的投入，只有这些都做到了，企业才有可能达到有效的留住人才目标。

第四篇：当今电子制造企业员工离职率逐步增高问题

当今电子制造企业员工离职率逐步增高问题

当今迅速增长的新型产业-——电子代工和制造等轻工业领先我国经济主流，为大多数农民工子女解决了以往的就业难问题，80年代初期，农民工子女一般中途辍学。唯一的就业单纯是比较处于社会底层的没有任何保障的工地，土建，饭店等等基层岗位。近几年我国经济发展迅猛，很多外商投资，加上劳动法的不断完善，使得中国人民生活水平大大提高，从而拉小了城市与乡村的距离，甚至很多乡村的经济.生活水平.精神生活都远远超过诸多城市。

农民工的就业也是大大得到了提高和完善，诸多企业对于人员聘请不再局限于往日旧社会的知识分子和知青。他们使得贫穷低俗的农民工子女也可以享受到工人的待遇，给于政府相关制定的薪酬和自己企业的福利，农民工和城里人，工人的距离逐步拉近了。

然而，为什么在当今这么好的就业环境下，员工为什么偏偏越跳槽频繁（我这里的员工指的是OEM企业的一线员工）？

现在生活水平提高，可是员工为什么这样不珍惜的哪？ 他们的世界不再拥有父母亲一代的艰辛生活的体验，享受的是独生，恩宠的生活抚养，他们的性格活泼，独立，自尊心强，不喜欢受人约束，受人斥责。。

而现在的企业的一线管理者往往是一些素质和文化水平不

高的人在主宰这个企业。企业只所以聘请他们做管理，大多是因为他们工龄时间长，劳动态度较好，工作责任心强。对于产品的制造和性能维修方面了如指掌。但是。。。

企业的HR往往却是忽略了这一点，他虽然拥有娴熟的工作手法，及时闭着眼睛也可以组装产品，但是他拥有的知识技能，技能和管理是不能混为一体的啊！！

一个企业的一线员工，虽然他们生活的是那么的默默无闻，甚至都会增上一句“小作业员。牛什么牛？”但是就是因为拥有这样的小小作业员才拥有了这个企业的庞大规模的啊。没有他们辛勤双手的劳动，就没有产品，美誉产品，你再牛的领导，你是什么的啊？

而下面讲到的就是今天真正话题的重点。是谁主宰员工 的离职率不断提高的哪？

是一线管理者和某部分的HR。他们才是致命的关键。对于一线管理者；

他们大都是基层一线员工提拔上去的，他们对于新入职员工夸夸奇谈，他们对于新进员工的口头禅就是“能做就做，不能做就走”，要是不信大家可以去做一个问卷调查。

再就是他们为了自己的某个方面，对于已经束缚的员工不是很舒服的厂规上再额外加上几条自己的规章，若有违反，也是严惩不怠。对于新进员工更是下马威式的接待，显现的自己是那么的高高在上，不可一世。。

现在诸多企业的宗旨大都存在一个管理上的狼族式管理

阶层，没有员工真正诉苦的地方，好多企业的投诉箱形同虚设，上面的人环环相互，没有一个能为员工说公道话的。90后渴望的是自由，公正，爱戴，呵护。。

下面就说的是HR管理。不清楚现在OEM的HR是怎么运营的，大多钞票返回派遣公司，层层剥削，员工已经是够苦命的人的了，为什么还要剥削员工资金给予派遣公司的哪？是某某在变相搞钱？还是人员紧缺漏洞较大的哪？大家现在在网路搜狐一下，到处是大型电子企业的招牌简章，人人声称企业直招，家家都说是派遣公司，为什么会这样的哪？为什么的哪？明明是很好的一家公司为什么在劳动人民的眼里他就变质了哪？

再就是企业维权方面，企业要想运营的好，首先要照顾自己的声誉不是的吗？你们就看不到遍地狼藉的损坏你们名誉的吗？你若是把那些披着羊皮的狼都铲除了，还会有今天这样的后果的吗？

还有就是名誉良知的中介和骗子。你们欺骗某些外地打工子女心里就那么的安心舒服的吗？他们有的把自己父母给予他们给予很深希望的血汗钱，给你们交付的所谓的中介费，你们却不办事，最后。。

现在的员工他们都了解，及时从这家公司离职出去，他们的大多数还是去另一家类似的公司，跳来跳去，待遇还都是差不多的，有意思吗？你浪费的是自己的青春，浪费的是企业培育你们的成本。

还有就是希望劳动法可以再健全一些就好的了。。。

总之。在我个人看来企业要想抓住这些一线员工，就要加大力度对于一层一层的枝节进行强化教育，完善员工体系。

譬如，A站在一个基层组长的角度，B站在一个新进的角度，C是一个旁观者。B在生产中不小心损坏了一个元器件，而且后果很严重，A一下子气急败坏的就说：你怎么搞的，能做吗？不能做就给我走？现在公司不缺少员工，一天几百几千人的进厂的？

本身B自己把东西弄坏，他心里相信就挺不是滋味的了，你再给他这样一句，他又是一个新进的员工，他心里能受的了的吗？现在的90后我相信百分之99.99会选择立刻走人辞职。

反过来，我们换一个角度去教育他的哪？小B啊，你首先不必惊慌，你先站出来休息一下，找个人替你一会儿，然后你语重心长的和他交流，问问究竟是什么原因所致他这样弄坏。然后你再跟他将一下公司的管理制度，相关惩罚措施，你再和他说说制定这个措施的目的，我相信他会听到心里去，会下次多加注意的不是吗？这里只是举例说明，本人尚未发现有此案例哦。。

80.90后的员工喜欢自由，无拘无束，散漫，开心，舒适，亲情般的工作环境。他们不喜欢被被人牵着鼻子走，嗯，可是说是吃软不吃硬的哦。。。

以上纯属我个人见解，有很多废话和不到之处，望大家多多包涵的，我没有中伤某某的意思的哦。

纯属我虚构的吧。呵呵。。

第五篇：员工跳槽频频发生 如何留人成企业面临一大难题

员工跳槽频频发生 如何留人成企业面临一大难题

新闻作者： 山西青年报新闻来源： 山西青年报

商业竞争不在国家之间，而在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为世界第一资源的“人力资源”直接影响着企业的兴衰。

有着丰富咨询经验的金鼎智业咨询公司的高级顾问敬培明先生，在看到无数企业因为人才的流失而陷入低谷时不无感触：“企业培养一个人才不容易，说失去就失去的确心寒。”作为高层领导，不得不思量这样一个问题——每个人才的离职一定是经过深思熟虑的。他们不会因为一时冲动而扔掉饭碗，更不会因为一点小事而草率辞职，当员工心意已绝、坚持离去时，老总们需要反思员工为什么会走？企业怎样才能留住人才？

人才流失多 企业损失大

人才流失情况在超市业内最明显，主要是因为近年来超市业在太原蓬勃发展，公司很难找到所需专才。在太原的人才市场上，资讯科技及保健业内这情况亦见严峻。

从企业角度说，留住员工几乎就等于创造了价值。山西中保集团公司人力资源部门的徐经理认为，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。另一项报告表明，在管理销售岗位雇员的流动成本可高达离职雇员年薪酬的200%～250%。

太原一些企业咨询公司的专业人士也认为，这些估计还是保守的，因为它没有完全计算企业雇员的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。

降低离职率从小事做起

许多大型跨国公司在人才预备跳槽时通常会采用沟通、了解情况的方法来挽留员工。通过了解职员的内心想法，知道其想跳槽的真正缘由并据此对症下药，找到真正解决问题的办法。现在，国内也有一些公司开始使用这种方法。

山西财经大学的刘赋教授认为：“人才流动是正常的，一家企业的离职率保持在5%-10%是比较合理的。处理频繁离职的问题，宜未雨绸缪。想挽留人才，有效的方式就是从小事做起，尽早降低离职率。”

例如在招聘时，企业需要做好充分的准备。既要考虑公司现状，又要考虑人才自身的需求，综合各项因素，选择人才。最好的不一定是适合的，只有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用。

在记者近日关于人才流动的采访中，大多被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；还有被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；一部分被访者认为应该“给员工较高的薪水”，认为“制定合理的薪金制度”更加重要。

在采访中，许多被访的求职者认为像拖付员工奖金、补交培训费这些留人方式都是不可取的，企业可以向职员公布公司来年的培训计划，送杰出员工到国外学习；或者以年底双薪、年终奖金、升级涨薪等福利政策热情挽留。大企业则可以尝试一些国外的用人机制，比如对核心员工和技术骨干分配期权、股权等。

山西东大集团人力资源部的任经理说，增强企业的透明度，让员工随时了解企业的经营状况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将企业面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在企业中参与决策的机会，让更多的人开动脑筋，为企业出谋划策。

建立良好的工作环境是稳定军心的法宝。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何物质条件都重要。

特殊福利能留人 薪金还是关键

防止核心人才新年大跳槽，太原的一些企业想出了留人新招：买份保险或者提供免息房贷，而不再局限以往单纯的发钱了事。

去年年末，太原科华电脑设计公司为几位主力软件设计师每人买了一份投资型养老保险。企业能根据具体需要，适时调整每年存款数量。如果员工想提前跳槽离职，那么他最终将无法拿到数额颇大的离职金。公司经理说，由于IT行业员工流动较大，除了年终奖，给他们买份投资型保险，有利于增强企业对人才的吸引力。

省城一医药公司正在制定一个特殊的员工福利——一次性给核心人才一定的免息房贷。职工领取了这笔房贷，一般就不会轻易跳槽，因为那意味着支付一笔数目较大的利息。

但众多的求职者认为采取这种物质奖励的方法来挽留人才，有时会收到些许效果，但只限于对公司所提供待遇不很满意的职员。如果公司提高欲跳槽职员的薪水、给予更丰富的福利，缩小与欲跳槽公司的差距，职员考虑到自己在这个公司工作开展得顺利、与同事合作融洽，也会选择继续留下。

人性关怀 情感留人

金鼎智业的敬培明认为，对员工出色的工作给予热情的赞扬；经常给予员工一些吸引人的、富有挑战性的临时任务，充分调动其积极性；对员工的努力拼搏给予肯定以及真诚的谢意；节日里送上一份小礼物作为衷心的祝福；工作之余组织一些有趣味的、可以放松身心的文体活动，这些都是留住人心的好方法。

三鹿集团太原办事处高玉新先生对此也表示赞同：“忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人心里暖意融融。有了这些点点滴滴的情感投资，人才就会更加努力地工作，成为企业的中坚力量。”

他们认为，人才与企业之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。

还有更重要的一点要给员工喝彩，看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。

经济索赔留人是下策

一些企业为留住人才则取守势，出下策。他们或是在聘用合同中暗藏玄机，或是在员工跳槽时巧设关卡，采取经济索赔这样的惩戒方式来解决问题。

现在用人单位和职员都签有工作合同，对于在合同期内跳槽的员工，公司可以要求其赔偿一定的经济损失。此种方式容易操作，是大多数公司采用的方式。

有些公司则通过较为合理的方式——合同中及员工守则中对跳槽进行限制或规定赔偿金额。此种方法可以使工作双方都了解跳槽会给各自所带来的影响，并明确自己的责任和义务。这样在真正发生此类事件的时候，双方可以按章办事、不用为究竟该如何赔偿对方的损失而有所争议。

留人技巧见人见智

太原阳光不锈钢制品有限公司人力资源部的赵女士说：“以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要像对朋友一样关心、关怀。也许很多时候不必大张旗鼓，只需要一些技巧，就可以收到明显的效果。”

赵经理认为，任何企业想要留住优秀的人才，不能只用合同来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在企业内部生根发芽。

太原晋龙涂料总经办李治安主任说，人才就是企业的优势，那些“人脉”很广的人才是企业的核心，如果他们跳槽，公司损失的不仅是一笔业务。他认为：“对于一个渴望成功的企业来说，无论是吸引人才还是挽留人才，都要拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在价值的体现上双丰收，在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友。”

金鼎智业招聘职业顾问敬培明说，目前，凭借情感留住人才已没有太大优势，单纯奖金往往只意味着对以往业绩的褒贬，因此不少企业才屡出新招，但最终能让人才动心的，还是企业能否给他们一个发展的空间。