关于员工离职原因调查及相关建议[小编整理]

第一篇：关于员工离职原因调查及相关建议

关于员工离职原因调查及相关建议

鉴于人资部针对五月份离职调查反馈情况来看，离职率最高的是营业部门人员，总结出影响离职的五大因素分别为：工作环境、薪酬福利、不适应工作时间、工作强度、工作不满意另找工作。对此人资部进行了分析，其中占据最多的离职人数都是对工作环境不满、薪酬福利不够吸引而离职。

一、离职原因：

薪酬方面：公司的薪酬不具备诱惑力。在离职的员工中，因为薪酬原因离职占到七成以上，是离职的主要原因。

随着物价指数的不断攀高，特别是今年以来已失去原来的高薪竞争优势，在整个物流行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势已不明显，内部和外界导致现在员工心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。特别是营业员都反映每天上班时间那么长做那么多事一个月下来也就是一千多块钱，付出与回报得不到正比。

二、工作环境：

主要指以下3个方面的因素：

1、缺乏优秀的企业文化。

因为公司成立不足三年时间，未有一个明确而优秀的企业文化，员工对公司的荣誉感不强，无法与公司产生共鸣，内心欠缺归属感。

2、员工对企业的前途缺乏信心。

员工的离职最直接的原因就是直接上级，部分部门负责人对员工 传递了一些负面的消息，没有很好的去引导员工，导致员工对部门，对公司的前途缺乏信心。

3、相对较差的工作环境。

物流行业的性质决定了部门所处的位置，因此，工作环境相对较 差，而营业部门员工以大专毕业生居多，工作环境与实际环境相差太大。根据公司开业三年来的统计看，每到夏季离职率相对更偏高。个人建议：

二、具有诱惑力的工作报酬

1、合理的薪酬设计。

物流行业的低门槛，注定了行业的薪酬偏低，因此，在薪酬偏低的既定事实下，如何设计好薪酬体系，使薪酬更具诱惑力？ 首先，提高基本薪酬。建议按原来薪酬的9%（2011年全国 薪酬平均调整幅度）提升。

其次，我个人建议设计宽带薪酬制度。即在现有的职级薪酬基础 上，扩宽薪级，缩小薪距。即原来每一职级中的每一个薪级再分为两个薪级。如原来一薪级100元，调整为一薪级50元，原来一薪级200元，调整为100元。同时，缩短调薪周期，比如之前的员工每半年申请晋级一资，现可改为三个月申请一次，我个人认为考试是考不出什么东西来的，（可改为：我个人认为考试效果不理想，达不到预期的效果）营业部门的员工应该根据该部门的绩效综合考核合格即可同意晋薪。目的是要传递出这样一个信息，你有付出、在工作表现也不错（工作表现良好），你辛苦了公司知道，也给你福利，薪酬本来就是要激励员工去做好，不是普调，而是调高有能力，付出多的员工，这样，能够吸引员工在企业中留的更久，而且在外人也感觉到景光加薪非常快，每三个月就有一次加薪机会了，所以更有吸引力了。

鉴于夏季离职率相对较高，建议在夏季给予一线部门以高温补贴，（具体金额待定）以安慰人心，让员工感觉到，公司一直都在关注部门。

2、适合的晋升通道。

按照统计的数据显示，一个员工在企业真正发挥作用的时间应该是在入职2年以后，而物流行业的高流动性注定了2年司龄的员工将是凤毛麟角。因此，如何将发挥作用的时间提前？

大胆启用有能力的员工，这就要求公司要把竞聘的事情真正落实起来，不管是主管、经理等等。年轻的员工在经验、资历上可能略显不足，但是结合公司目前的情况，有激情，敢担当的员工就可以大胆启用，以发展来解决问题。而新人的冲击，可以给那些在公司混日子的经理、主管一定的警示作用。

给员工制定职业生涯规划，在这一方面人力资源部做得还不够细

致，职业生涯规划只是在员工面试的时候简单的陈述一次，到了部门之后，不管是人力资源部还是部门的负责人都没有很好地引导新员工，新员工对自己的未来充满了迷茫，不知如何发展，让他如何有信心在公司做下去？因此做好员工职业生涯规划是降低离职率的重要途径。

3优化现有的工作环境。

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。

工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致员工流失、不满情绪上升或工作效率下降等。

1、相对较差的工作环境。

（1）公司应尽量给营业部门安装玻璃门，改善环境。（若条件允许的话，公司尽量安装空调。）

（2）部门内部要严格执行6S的卫生标准。

（3）员工工衣若污损严重的，部门负责人要及时联系更换。

2、优化住宿环境。

对于住宿环境，部门负责人要监督宿舍环境的改善。（若条件允许的话，公司可安装空调。）

三、优秀的企业文化的建立：

如何让员工安心工作？ “员工是企业的最大财富，善待职工是企业发展的需要。”

当一名新员工加入企业时，面对周围的陌生面孔、全新的工作，心中一样会充满不安，怀疑周围的同事是否欢迎自己，怀疑自己是否有能力胜任新工作。如何帮助他们驱走这种陌生感？如何使新员工更好更快地融入团队？如何留住这些新员工？我认为需要做好以下几点：

1.人力资源部在招聘新员工时应该告诉他，新员工的部门名称，领导的名字、部门人员编制以及环境。

2.所有新员工到部门报到时，部门当天就餐时应该加菜，表示对新员工的热烈欢迎。

3.部门负责人应该给予新员工更多的正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己，积极做好传帮带工作。

4．提高部门管理层人员的素质，公司向部门负责人灌输正面的信息，部门负责人也要向部门员工灌输正面的精神与信息。营造一个积极向上的氛围。

报告中分析的员工离职原因及针对这些原因提出的解决方案，均存在不同程度的不足和考虑不充分的地方。希望领导能给与指导，并能采取相关措施，以逐渐解决公司人员流失的问题。

第二篇：员工离职原因调查分析

企业如何留住员工

留住员工的方法多种多样，总结一下主要有五种途径：

1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。

2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。

3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。

4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。

5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。

企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

三、11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

什么公司受员工欢迎

1、上司有人格魅力。

2、公司有发展前景。

3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。

4、薪水体面。

5、有提升机会。

6、人际关系融洽。

7、公司视人才为第一资源。

8、优秀的企业文化。

9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。

如何利用薪酬留住人才

1.薪酬留人要从战略出发

中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

建议：企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

留住员工的薪酬设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

建议：我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

4制定具有激励性的福利

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。建议：中小企业可以把福利设计为：（1）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（2）根据员工的需求制定自助式福利。企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（3）中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，不患寡而患不均并非空谈，而且具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。编者之所以首先说到公平因素，也是因为它的重要性。

突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。7

做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

需要特别指出的是，薪酬水平竞争力对于薪酬管理影响很大，需要重点对待，目前很多企业通过参与薪酬调查的方式来制定薪酬水平，以通过对比的方式来提升在市场中的竞争力。

第三篇：酒店员工离职原因调查问卷

酒店员工离职原因调查问卷

声明：本问卷采用不记名方式，您所填写的内容仅作为本人论文研究，且绝对保密。请根据您的情况如实填写，谢谢您的合作！性别:______年龄：______具体部门职务：______

一基本情况

1.你在酒店的工作时间？（）

A、1年以下 B、1年～3年 C、3年～5年

2.你的月收入？（）

A、1000元以下 B、1000元～3000 元 C、3000元以上

3.您的学历（）

A高中及以下 B大专 C本科 D 研究生及以上

4.您的婚姻状况（）

A未婚 B已婚 C 离异

5.您所在的岗位（）

A一线员工 B基层管理者 C中层管理者 D高层管理者

三、离职倾向调查(请您根据自己的实际情况进行选择，并在合适的□上划√)

1、您目前的工作使您充满成就感。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成2、曾经发生过过错导致公司损失的事情会令您一直感到不安。完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成3、在同样的岗位上，您认为能和他人一样获得成功。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成4、在工作中，上司对待您的方式让您感到鼓舞。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成5、一想到工作中可能出现问题您就对工作感到紧张。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成6、您经常为工作中的一些小事发脾气。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成7、您担心目前的工作可能会使您受到某些伤害（心理上或身体上的）。完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成8、如果您付出必要的努力，您一定能够解决大多数难题。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成9、您在工作中有信心能有效应付任何突如其来的事件。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成10、如果在工作中遭遇挫折，您能够勇敢镇定的面对。

完全不赞成 不赞成 一般 比较赞成 完全赞成6.你选择这份工作的原因？（）

A、喜欢 B、实习C、养家 D、打发时间 E 其他_________

7.如果你要离开酒店行业，什么是你离开的最主要原因？（）

A、工资待遇低 B、不适应工作时间C、同事间的关系不合 D、追求更好的发展空间E、行业地位不高其他________________

8.你向领导反映问题时是否得到重视？（）

A、能 B、有时可以 C、不能

12、你对酒店企业的福利状况是否满意？（）

A、满意 B、一般 C、不满意

第四篇：中小民企员工离职原因调查

中小民企员工离职原因调查员工离职

图 市场广角 职 场调 查 中小 民企 炙二 离职 原 因 调 查今项问题 的提 出 员工离职 , 聪 , 司 金 泰 堂 有 限公 司 渝 州 都 市 网 等 薪酬 与福利待遇 仍 然 是影响员 工 去留的最 关键 因素 本 因素包括 薪酬 内部 不 公平薪 酬 外部 不 公平对 福利 制 度 不 满 , , , 要经 历产生离.余 家 民 营 企 业 的 员 工 进 行 随 机投 抽 样问卷 调 查 问卷.职 意 向到实 际离职行 为 的 过 程 , 离职 意 共 发放 问 卷 , , 份 回 收有效., 向 是指 员 工 所 产 生 的离 开 组 织 的想 法 份 有 效 回收 率 为 , 在问 意三个 条 目 从表 看 无论是 得分的均数排序还是认为重要 者 的平均 比例 和排序.,., 或者 意 愿 离职行 为 是 指 员工 事实 上离 开 组织 的行为., 卷调 查基 础 的 同时 组织 民 营 企 业 有关管 理人 员 员 工 以 及 民 营企 业 人 力 资 源 管 理 专家进行访谈 调研在查 阅 , , 离 职包 括不 自愿 的离.都 以 高分和 高 比例排 在 了 中小 民 营企业 员工 离职原 因 的首位 从表 看 薪酬 内部不 公平薪酬外 部不 公平对福 利制度这 , 职 解 雇 和 自愿 的 离 职 辞职 , 自愿 的.离 职 指 员 工 主 动 发 起 的 出 自其 本意 的 问 卷 的设计 与 统计 , 离开组 织 的 行 为.一 般 的 离 职研 究 包.同方数 据库 的相 关 文 , 三个条 目的均分都引 了前 位 认为 重 浓 要 “ , ” 括 本 研究 也指 员 工 自愿离 职 , 献 并进行 开 放 式 问 卷基 础上 通 过 内容 者 所 占 比例 和 排 序 分 别 以 , , 中小 民 营 企 业 由 于 存 在 着家 族 式 管理 浓 厚 人 力 资 源 管理 短 缺 员 工 与 企 业 关 系 的 特 殊 化 等 特点 一 定程 度 上 , , 分 析 法 并 借 鉴 同类 问 卷将 中小 民 营 企业 员 工 离 职 的原 因分 为.大 比例排在 了第 第 和 第 , , , 类型 , 见表 “ , 位.这说 明 中小 民 营企业员工 普遍认 为.要 求 被调 查对象对每 种 离 职原 因 在 ” , 薪酬 与福 利待遇 对 于 改善员 工 生活 质量提升公平感有着十分重 要 的意 义和 作用员 工 一 般会将其所得 与企 业内其他 员工 导 致 了 员 工 离职 原 因 的 特殊性.当前 , “ 很重要 ” 比较 重 要 , “ ” 一 般重 要 “ ” 中小 民 营 企 业 的人 才离 职 存 在 不 合 理调 性 据《中国经 营报 》 查 发 现 全 国 民 , “ 较不 重 要.” “ 很 不重 要 五 个答 案 中选 ” , , , , “ , 择其 一 ” 统 计 时从 很 重 要 到 很 不 重 企业 外其他同类 员工 以及 自己 所 作 的 贡 营企 业 普 通 员 工 的 年 离 职 率 特别 是 规 模小 于职 率高 达 · 要 依次记 为 对 分.献作 比较 , 如 果 比较 后 感觉 到不 公平就., 人 的 中小 民 营 企 业 的员 工 离 左右 中高级 管理 人 员 技 , , , , 中小 民 营企 业 员 工 的 离职原 因 分 析 条员 工 离职 原 因 的 调 查 统 计发 现 中小 民 营企 业 员 工 , 可 能会产生 离职意向 企业效 益 与行 业 前 景 企业 效 益 和 前景是影 响 员 工 去 留的 重 要 因素 本 因素 包 括 企业 效益 差 发 展 前 景 不 看好 企 业 所处 的 行业 无 良好发 , 术 人 员 每 年 也 有 约 仪沦 的人 寻思 跳 槽和技 术 , , 见表 和表 这些 员工 高 比 例离 职 不仅带 走 了 客 户

离职 的原 因包括 个显 著方 面 薪酬 与福利 待遇表离 职原 因工 作条 件 项 , , , 使 企 业 蒙 受 直 接经济损 失 而 , , 且增加 企业 人 力 重 置 成 本 影 响工 作 的 连续 性 和 工 作质 量 也影 响 在职 员 工 的 中小 民 营企 业 员工 离 职 的原 因 调 查 统 计目 内 容 均数 数 稳定性.均数 排序 如不 加 以 控制 最终将 给企 业., “ 斤 认 为 重要 者 饱 占比例和排 序 排 序 ' ' 发展 带来致命 的打 击 为 此 本文 采 取人 际 关系 系 , 实 证研 究 方 法 对 民 营 企 业 员 工 离 职 的 原 因 进 行分析 希 望 对企 业 管理 者采取留住人 才措施 有所 帮助., 晋升与培 训 研 究 方法 调查 对象 与抽样 从 与 薪酬与 福 利 待遇工 作成 就 感 ' 年 月到 , 年 月重庆大与 工 作 激励 励 企湘 效 器 写 行业 前景 企业 文 化 与 团 队 精神 学 人 力 资 源 研究所 的 研 究 人 员 对 四 川 齐全 集 团 有 限 公 司 遂宏 天 合旅 游 开发有 限 公 司 中胜 轴 瓦 有 限 公 司 明 星 电力 股 份 有 限公 司 , , , , 科威 达 车业 有 限 公 , 司 永 逸装 饰 有 限 公 司 回 春堂 有 限 公 工 作 地 点 太远 给生 活 带来 困扰 每天 工作 时 间超 过 小时 经常 加班 工 作 环 境或办公条件 不 好 与同事关 系相处不好 与 上 司关 系相处不 好 无 法获得培训 机会 会 限 晋升机会和发展 空 间非 常有限 对晋升的前景失望 薪酬 内部不公平与企业 其它 员工 相 比 薪酬外 部不 公平与 同行员 工 相 比 意 对企业 的福利徽度 不 满意 工 作任务无挑 苗性 工 作 内容 重 复 单调 工 作没有成就 感 个 人才能得不 到发 挥 企业 效益 差 发 展 前景不 看好 好 其他更好 的企 业 吸 引员 工 加人 企业所 处 的行 业 无 良好 发展 前 景 无 良好企业 文 化 员 工遇 到 家庭 困难 得 不 到企业 关 心 企业过 分重视 论 资排 辈 个 业 缺乏 凝 聚 力与合作精神 神 , , 一 一 一 一 以 , 一 一 , 一 , , 同 , 一 一一 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:// 瑰 市场 广 角 职 场 调查 山 东蓬 莱 打 造 低 营 厉 就 业平台今王 , ” “ 进 杨建军的 同时 , 山 东 省 蓬莱市人 事局 和 烟 台大 学 等 所 大 学联 合举.与烟 台大 学 等 所大 学 联 合举 办 了 成 人 高等教 育学 历 ” 的 成人 高 等 教育学 历 班 开 学 这 是该 市 为缓 解 低 学 历 培 训 班 据 当地 人 事 部 门 的人 士 介 绍 , , 市场 缺什 么 人 才 我 们 , , 毕业 生 就 业难 的一 大举措 , , , 不 仅 为低 学 历 毕 业 生 创 造 了 再 学 , 就培 养 什 么 人才 并 且 保 证 和 普 通 院校 统招 生 具 有 同等 的 能 力习的机会 同时 又 有 目的 地 培 养 了 企 业 急需 的 专 门 人才 搭 素 质 比 如 韩 日语 汽 车制 造 旅 游餐饮管理 葡 萄酒 产 业 等 蓬莱 市 急需 紧缺专业 的 高层 次 人 才 都是培养 的 重点方 向 这 次培训 人 员 , , , , 建 了 低学历 人 才 的 就业平台 在 山东蓬莱 , “ ”..“ , 第 一 学 历 为 本科 的大 学 毕 业 生 不 愿 意 去 小 , 余 名 其 中韩 日 翻译 , 余名 高 级管理 人 , , 企 业 工 作 而 小 企业 却 对低学 历 人 才 不 感 兴 趣 造 成低学 历 人 才 余 名 其他 紧缺 人 才 , 余名.据 了 解 参 加 报 名 的其 它 才 的严 重 积 压 矛 盾 十 分 突 出 造 成严 重 的人 才 浪 费 , , , ,.为解 决 余 名 学 员 将参加 下 一 期 的培训作 者 单位 蓬 莱市 人 事局.这 种 现 象 缓解 就 业压 力 和 由 此 带 来 的社 会 矛 盾 该 市 多 措 并 举搭 建 低 学 历 就业平台 在 深人 基 层 了 解 社 会对 人 才 需 求转 翻 屯滚阮法韶 荡 挑 袅 妒 ” “ , 责编 洪 安 表离 中

小 民 营企业 员 工 离职 的 原 因调查统 计原因 共 四 个 条 目 从表 看., 响更 大 这 是很 令笔者意外 的发现 ,.职 均数 数一 均, 排予 歹 砰 认为重 要 者 的习均 比例 和排序 序 排序 序 这 个 条 目在 均 数排 序 和 工 作 成 就感 与工 作激励 工 作 成 就感 与工 作激励包括 工 作 内 容重 复 单 调 工 作无 成 就 感 工 作 任务 无 , , 工 作条件 件 人 际关 系 晋 升 与培训 重要性 比例排序 上 分别排在 第 位 和 第 位 说明在 中小 民 营企业 中企 , 薪 酬 与福利待遇 工 作 成就 感与工 作 激 励 企业 效 益与 行 业前 景 企业 文 化 与 团 队 精神 神注 表 中认 为 重 要 者 含 一 般 重 要 很 重 要 和 较 重 要 问 卷数 据 统 计 分 一.进 行 处 理 析采 用 , 挑战性 个 人 才能得 不 到 发挥 四 个条 目.,.业 文 化 与 团 队精神 对员工 的离职起着极 为重要 的影 响.在离 职原 因排 在 第六 位 表 的数据说 明对职 位工 作 内容 的评 价 和 满 足 是 与员 工 流 动 呈 负相 关关 系的.随着人 们 文 化素 员 工 更加 注重 自 展 前 景 以 及 其 他 更 好 的 企业 吸 引 员 工 晋升 与培 训 从 表 看 在重 要 性 比 例 排 序 上 晋 , , 养 和 知识水平的提 高 身价 值 的 实现 , , , 加 人 三 个条 目.这 三 个 条 目的 均分与 重 他们希望在工 作 中得 到.要 性 比例均 排 在 了 前 , 位 但后 两 条 目 ” , 升 与 培训 超 过 了 企 业 文 化 与 团 队精 神 成就 感 单 调 刻 板 的工 作 内容 和 程 序将 , 与 第 一 条 目相 比 在 得 分 和 重 要 性 比 例上 存 在 明显 的差 距 第 一 条 目中 企 业 , 将近个 百 分点 排 在 第 位 说 明 中小企 业 的 员 工 普 遍 认 为 它 是 很重 要 的 离 , , 会使他们萌 生 去 意 , 员 工对所从事具体.工 作 内容 越 满意 其离职 的可 能性越小 工 作 条件 效 益差 发展前 景 不看好 以的第 位 , , " 分 的绝 职 因 素 因 此 如果 这 样 的 需 求 得 不 到 满足 , , 对 高分 排 在 了 中小 民 企 员 工 离 职 原 因 则会导致 员 工 对 工 作 产 生 不 满 进 , , 从表 和 表 看在 了末 位 , , 工 作条件 的影 响排 这 说 明企 业 效 益 是 决 定 员 工.而 产 生 流动 的 愿望 最 终 可 能 会离 开 原 企 业 而 寻 找有 晋 升 和 培 训 机 会 的企 业 人 际关 系 , , 但 是 认 为工 作条件 重要 的 员的 高 比例 , 离 职 的最重 要 原 因.工 仍 占到 了 并 且 从表.企业 文 化与 团 队精神 每 个 企 业 都 有 自身 独 特 的 经 营 理 , , 看 第 , 两小 条 目均 超过 了 , 说明 通 过 上 面 的研 究数 据 表 明 与 同事之 间 的平级关 系 对 员 工 来 说 远 远 比 与 上 司 关 系重 要 二 者 无 论 是 在均数排 序 , 中小 民 营企业 由 于 制度不 规范意延长 员工 的工 作 时 间 , 经 常任 念 价值标 准 道 德行 为准则 和 团 队 行动习惯 这些 因 素组合 在一 起 便 形成 与众 , , 或是 不 能很 好 , , 的解 决 员 工 居 住 地 离 企 业 太远 的 问 题加 上工 作 条件 又 不 是 很好 的话.不 同 的企业 文 化与 团 队 精神.具体包括 还 是 在重要 性 比 例排 序 上 都拉 开 了 个 导致 员 有 无 良好 企 业 文化 得不 到 企业 关 心 力 与合作 精神 , , , 员工 遇 到家 庭 困 难 排 名 的距离 说 明 在 我 国 中小 民 营企 业 中同事 之 间 的平级 关 系 的 好 坏远 远 比 其 与 上 司 关 系 的 好 坏对 员 工 的 离 职 影 , 工 萌 生 离职 的可 能性 是很大 的 作 者 单位 重 庆 大 学 企业 或 部 门 缺 乏 凝 聚 企业 过 分 重 视 论资排辈 责编 唯 实 1994-2009 China

第五篇：员工离职原因[定稿]

离职原因也大相径庭。

一、入职几周就离职（不足一月）

入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。

二、几个月后离职（6个月内）

入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、半年后离职

我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。

四、两年后离职 在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。

企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。五、三到五年离职

已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。

这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。六、六年以上的员工离职

六年以上的员工，已经与公司形成了依赖关系，忍耐力比较强。此时离职，一方面是对于本职业的厌倦，这时候我们就要为其提供新的发展方向，刺激他的创造力。另一方面就是双方的发展速度不匹配，员工不思进取，必然会制约企业的发展，公司不能为其提供上升空间，员工必然会另谋高就。