看海底捞的思考

第一篇：看海底捞的思考

看海底捞的思考

海底捞的成功是它成功调动了员工积极性。

这种积极性一方面源于企业对员工的尊敬。一方面源于员工可以看到自己的未来，有晋升通道。

先谈尊敬。海底捞的尊敬是包含信任的尊敬。在企业里，信任代表给予你自主决定的权利，代表肯定你的能力、为人。海底捞的信任是100%的，因为它没有考核员工是否正确使用权利。海底捞不可能没原由地相信人性善良，我想在这个制度执行的背后，他们有这样几个支撑条件。

第一，基层飞不出店长的“掌心”、逃不过小区经理的眼睛。海底捞有足够了解下级工作的上级。各级管理者都从基层做起，每上升一层都代表这个人至少有能力出色完成他下级的工作，也自然能洞悉各种情况是否合理。店长、甚至小区经理他们天天泡在店里观察，就是一种灵活的监控。店长发现不了还有小区经理，员工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人质问，既然公司不考核，管理者干嘛要监控下属，送的不是自己的钱！

这是第二点，文化控制。基层靠的不一定是文化，但中、高层管理者一定要有海底捞的文化。海底捞员工的热情我想是被感染的。影响力源于他看到周围同事的行为，尤其是主管的行为。注意不是听主管说，而是看主管做！企业文化的传播不在于说的多好听，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判断能力，说的和做的一致员工才会信服。因此，主管的选择很重要。管理团队中必须100%体现出与企业文化一致的价值观，哪怕有一个人背离，都能影响一片还可能交叉感染。

我想海底捞应该在管理团队上花了成本、花了心思挑选和培养。

文化培养需要时间，你可以指望一个入职3个月的员工（比如他有丰富的经验）切实地完成工作任务，一上岗就能工作。但不要指望他会把心交给企业，甚至都不能确定他心里是否认同企业价值观。顶多是维持一种健康的雇佣关系。

说到文化培养，我非常赞赏师徒制，到目前为止我还没想到它对于任何企业有什么不好。可能有人说这样容易集体跳槽和拉帮结派，但我觉得可能性很小。因为师徒制是建立在情感利益、职业通道三重基础上。情感是基础，很好理解，你对一个教会你本领的人能不感恩吗？利益是核心，在海底捞的问题中大量的例举了师徒制晋升的关系。精髓是师傅与徒弟的利益捆绑在一块。时间长了感恩情绪没有了，还有利益，人是趋利的一点改变不了。职业通道是激励，每个人都渴望成功，在海底捞成功的标准就是张勇、杨小丽、袁东强这样的人。有这样三重保障，管理层上下一心自然统一在海底捞的价值观下，文化也就被传承下来了。

这让我想到目前政府部门的责任连带制，下属出问题领导及领导的领导都有连带责任。海底捞的连带激励，政府部门的连带责任，给企业一个很好的启示。激励与约束并用。这就是一种最灵活的绩效考核了。

海底捞的尊敬还是包含公平的尊敬，一视同仁，任何一个工作岗位都是重要的。

海底捞的尊敬还是敢先给予的尊敬，尽管我怀疑企业大了它能否执行得下去。

再谈，晋升通道。海底捞全面打开的晋升通道和降级通道同样是调动员工积极性。我很认同里面提到员工今天努力工作都是为了更美好的明天，要让员工有干劲，就要让他们看到自己的未来。注意，不是让员工自己去想自己的未来，而是告诉他在这个组织中你努力，你的未来是什么。

当然一个企业不会像餐饮行业那么简单。因为达到某个职位的标准是什么，定论有难度。但企业非常需要这样的通道，尤其是林子大了，不能仅仅依赖主管去激励，一定要有公开的职业通道建立起来。一个目的是给员工树立奋斗目标。我们过去一直强调员工给自己树立职业目标，如果员工树立起来了却苦无用武之地，不加薪不升职，那他努力是为了什么，可以说为了梦想，但梦想也要激励啊。二是给员工敲响警钟。要让大家知道升上去还有降下来的可能。员工应有荣誉感、责任感、耻辱感等等，一个不带感情工作的员工也不会对工作用心。

另外，是题外话，想说对海底捞基层的文化凝聚力到最后是不是真的解决了积极性。

说实在的海底捞的故事挺肉麻的，我也有怀疑这是不是真的，是不是可以被坚持的。现在员工年轻，越来越多的老员工出现后怎么继续，动情的话就不该辞退，但经营的压力呢？高强度的工作，时间长了哪有不累的道理，如何再激励？

文化场的培养需要人力、物力、财力和坚持，文化是“难养”和“脆弱”的。因为人心自私、多疑！海底捞后面部分就反应了这些问题，当员工生病领导拜访变成一种必须的时候，员工就开始觉得是形式感。我想包括更多海底捞对员工的照顾，到最后将不再对员工起到激励作用，大家会认为是理所应当。为什么？因为原来就是这样的。不做好反而还要影响员工情绪。

我想这也是中国很多企业趋向学欧洲不学日本文化的原因之一。温情文化到最后做得很被动，员工抱怨的情绪上来也会影响到动脑子。如果是绩效说话，你努力付出我按劳分配，两不相欠。然而绩效文化带来的缺点就是冷漠和缺乏灵活性、创造性。回想近几年，我们写傻瓜式流程，把工作分解成指标考核，也确实有用人一双手但不用人脑袋的嫌疑。我们部门也曾经试过，但后来我发现不管写多仔细终究还是要人来完成。人才是重要的。

两种文化可以结合吗？我认为很难，因为本质对立，温情文化相信人本善、绩效文化相信人本恶。身处公司的文化部门有时候自己都很矛盾，越做越没办法相信绩效文化、结果文化和家文化可以结合好。行政工作人员从家文化向绩效文化转型，是非常敏感的时期，失去家文化已经让员工有点伤心了、绩效文化做不到位再次让人伤心。绩效文化必须是建立在公开、公正、透明的前提下的，尤其是关联到个人利益的晋升、奖惩、福利，员工需要感觉到真的尊敬和公平才会信服。文化如信仰，信仰是非常纯粹的东西，有一点点摇摆都将备受教徒的质疑。文化一旦被质疑，员工就再难从内心真正信服。文化也渐渐没有了凝聚力。

我能理解经营是生存的硬道理，关于文化只能摸索着前进。公司在执行一些制度和福利的时候一定要顾虑“文化非常脆弱”，每个部门的主管一定要有顾全大局的想法，要考虑多方面的因素，不能只经营你眼中的团队，对其它忽略不计。绩效文化比家文化更需要去解释、沟通。人心齐才能过风浪，文化的重要性是危机时刻才能体会的。

第二篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第三篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第四篇：从海底捞学换位思考

从海底捞学换位思考

——《海底捞你学不会》读后感

在读《海底捞你学不会》这本书之前，从未想到过自己能从一个盈利的服务行业——餐馆中学到什么，有什么体会。因为之前没有了解，更不用说思考。但是在拜读了《海底捞你学不会》这本书以及亲身体验了海底捞的餐饮服务后，除了感叹一个餐饮企业能将服务进行的如此淋漓尽致之外，也触动了我的思考。是什么让这样一个员工文化素质并不高的饭店能有如此的服务意识和服务效果，成为人们口口相传的传奇？我想这中间一种思维模式起着非常重要的作用，那就是换位思考。

对于海底捞的管理层，他们会换位思考，想着自己的员工在投身到海底捞时有无后顾之忧。对于海底捞的服务员，他们在服务食客的时候会换位思考，想着自己的客人是否有这样或者那样的需要。因此才会有用餐时，主动帮我们退掉一份蓬蒿，之后亲切地和我们解释说，因为刚才赠送了一份拼盘中已经有了蓬蒿，于是在我们吃得正欢的时候帮我们退掉了。这样的观察力，和与食客的心心相印正是出于换位思考。

当我们都能多用换位思考的思考模式去看待一个问题时，也许你心中的一些愤愤不平会因此减少些许，也许你对于某些问题的嗤之以鼻会因此变得可以接受，也许这样的思考模式能带给你更多的心平气和。

有人曾经将教育工作界定为服务性行业，对于这样的一个属性划分，我并不认同。我们的教育工作需要对家长负责，更需要对国家负责。在我看来我们的教育工作是与家长的合作，我们应该是合作伙伴，共同担负起孩子的教育任务。在和伙伴的合作过程中，一定会遇到这样或那样的对象，有的文化层次高一些，有的文化层次低一些，有的对孩子的期望值高一些，有的对孩子放任发展，有的出于生计无暇顾及孩子，有的对孩子的教育自认为棋高一着，零零总总，五花八门。面对这样家长群体，如果我们只用一把尺应对所有的家长显然是不行的。有时候我们必须站在家长的立场上为家长考虑一下，了解他们的真实想法，与之沟通，为他们出主意，解难题，当我们站在他们的角度去思考并做出建议时，我想家长一定能感受到，也能体会到老师的用心良苦。这样家长也能真心与老师配合，共同完成孩子的教育。也许并不能要求我们的家长也能如我们一般换位思考站在老

师的角度思考。（当然，有这样的家长是我们老师之幸）

学校教育工作者每天都接触懵懵懂懂的孩童，我们的换位思考的意识除了用在和家长的沟通交流中，更需要用在我们教育的对象学生身上。当我们刷刷地在黑板上布置下回家作业的时候，我们需要思考一下，这些作业孩子大概需要多少时间？当我们每天上完新课时，我们需要思考一下，那几个学习困难生会有哪些疑惑？那些学有余力的学生又需要什么样的拓展和提高？当孩子犯错时，我们需要思考一下，孩子犯错的背后是否存在隐情？事无巨细，需要我们进行换位思考的方面还真是不少。

当然，换位思考还需要用在学校同事之间，同事是我们在职场工作历程中相处时间最长的人。在与同事的相处中换位思考这种思考模式无疑是缔造和谐、快乐、积极、向上工作氛围的良方。工作中，总有一些不尽如人意，有的来自于自身，有的来自于他人，当我们能用换位思考的方式将种种不尽如人意慢慢调和、轻轻放下，能够想象过后是和谐与美好。在这样的氛围之中，工作是一种享受。

用换位思考来换取心的平和，用换位思考来推进教育的有效，用换位思考营造学校整体的和谐与向上，相信我们也能做到。

第五篇：看“海底捞”管理智慧读后感

看“海底捞”的管理智慧读后感

身为从事中餐行业的管理人员，在过去的几年里，行业内及顾客反馈讯息中，一直推崇海底捞文化，海底捞火锅已经成为餐饮行业的一个热点现象，吸引着众多商家及餐饮管理者的关注，总结和学习海底捞的商业模式和管理文化，今看到海底捞的管理智慧文章后，感触颇多、受益匪浅，从中汲取了海底捞管理智慧中的亮点和感受。

企业文化

具有海底捞鲜明的企业文化，深深的影响着每一位员工，如：员工身体力行、服务很“变态”、提供事无巨细的增值服务、员工以店为家、员工当成家人文化、顾客满意度---

思考：员工文化的建立与传播？

服务模式的定位？

以店为家的家人文化？

如何追求顾客满意度？

借鉴：增值服务

企业文化培养、团队培养。

管理模式

鲜明特色的海底捞模式管理，人性化管理模式，“以人为本、追求公平”理想主义思想，餐饮工作是面对顾客，面对人为主要的业态模式，运用了激励员工方式、愉悦员工方式，让员工每天“快乐的工作”，这是多么伟大的管理境界，把餐饮管理又上升到另外一个层面。

思考：如何开例会总结问题？开例会模式需要改变吗？

怎样运用各类管理手段来激励员工？

怎样使90后的员工变好，怎样使用工时刻心怀感恩之心？

中餐创造性管理模式太少，做为餐饮管理者如何制定出各类中餐管理类游戏规则？让员工置身于游

戏规则中？

借鉴：合作意识游戏

弟子规传统文化和适合我们目前员工思想教育和传播。

员工培养

企业非常注重对人的具体培养，在企业发展过程中，商业模式、绩效考核、增值服务、产品---所有做法都可以复制的，只有企业内部培养的人没法复制，员工发展规划是根据工作具体表现及自身发展评估，把员工分为“管理线”“技术线”“后勤线”三条线路来提拔晋升员工，晋升员工不是以学历工龄为必要条件，是以实际工作表现、正直、勤奋、实战为衡量标准，老员工身体力行，以身作则的影响力，以老带新，传、帮、带为主要方式，无时无刻不在传达海底捞的一种文化，这就是海底捞的核心竞争力。

思考：传、帮、带如何制定的更有效？

员工时间发展路线图？

员工条线发展和晋升如何实施？

员工晋升条件是什么？听话？勤奋？灵活？能力？

借鉴：员工发展路线图

晋升条件及晋升路线

细化传帮带内容。

顾客标准

根据顾客所需，整理出顾客心理想得到的各种服务预期。把细微的服务做到极致，更多的服务内容是体现人性化服务，顾客要求为标准，并宠着顾客，具有鲜明的宠客行为服务。用心服务，把海底捞服务事项做到准确自身定位，差异化服务，虽然其它同类餐饮频频效仿其服务定位，但均不能达到海底捞的服务境界，其实服务无大事，恰到好处的服务，细微的服务才是海底捞找到自身服务的定位的要点。

思考：中餐服务定位？效仿海底捞顾客群？还是根据中餐顾客群特点制定服务模式？

如何应用服务标准和顾客标准的互动？

如何做到规定和灵活掌握的关键点？

借鉴：增值服务

服务首责制

中餐服务定位或丰收日服务模式定位

服务标准和灵活应变服务进行有效互动案例培训。

绩效考核

海底捞主要是员工满意度和顾客满意度两大项进行绩效考核，员工满意，尔后顾客满意才是绩效考核及目的所在，大家都有一个清晰的目标，即员工满意和顾客满意，并把这两项目标具体化、制度化。如：员工福利、住宿条件、关注员工家人计划、第一责任人制、免单赠送权限、各类准备定位的增值服务、尊重员工、关注员工成长---

思考：绩效考核的目的是什么？丰收日绩效考核4大项、33小项合理吗？每一一级责任人都能吃透吗？退菜制度要改革吗？退菜难？送菜难？还是一味追求毛利，置顾客标准于不顾？

员工福利最终落地的有多少？有多少做的好的，我们要继续深入？

诚信于顾客如何付诸实际行动？（打折现象、菜肴品质、服务诚信、营销活动）。

借鉴：绩效考核重要部分是什么，进行有效分解

关注员工成长，树立员工正确价值观

改革退菜和赠送企业标准。

就好比文章里所叙，企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造者顾客。让我们为了屹立不倒、依然活力，要迎头赶上、坚持不懈的走下去。

池光辉

于2012年7月22日午