企业战略案例分析—保洁公司(推荐)

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第一篇:企业战略案例分析—保洁公司(推荐)

组织行为学案例分析——保洁公司的企业战略

一、保洁公司概况 保洁公司成立于1837年,是目前世界上最大的日用消费品公司之一。2010财政年度,公司实现销售额789亿美元,销售额增长4%,其中东亚地区实现了高个位数的增长。公司包括生产工厂在内的下属分支机构遍布全球80多个国家和地区,全球雇员总数超过14万人,旗下300多个产品畅销160多个国家和地区,产品范围涵盖织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等等在内的多个日用消费领域。

二、保洁公司的战略选择

宝洁是全球500强企业,在中国日用品行业也占据了半壁江山,其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书,究其成功之处,主要表现在如下方面:

 多品牌战略

 全球化战略

(一)多品牌战略

多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后,利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划,并且多个品牌相互独立,而又存在一定的关联,而不是毫不相干,相互脱离的。

实施特点:

 不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于:飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康,当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪,秀发更出众”。

 品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部,飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖,他们之间相互独立、相互竞争。

战略优势:

 可以实现同类商品不同的功能,按功能覆盖更多的人群范围

 可以细分市场,扩展市场渗透范围,为不同的客户提供不同的理想产品  各个品牌可以相互差异化的竞争,提高客户购买欲望

宝洁公司进行差异性市场定位策略,就是把产品的整体市场划分为若干细分市场,从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场,并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案,同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽,譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等;单单洗发水这一种产品,就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。为了更准确,更快的进入市场,占有市场份额。他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低,中,高档产品。

宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中,宝洁并没有成为任何一种产品的商标,而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施,使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。

宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场,根据规律,当单一品牌市场占有率到达一定高度后,要再提高就非常难,但如果另立品牌,获得一定的市场占有率就相对容易,这是单个品牌无法达到的。

另外,宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性,宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异化,包括功能、包装、宣传等方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌都有自己的发展空间,市场就不会重叠。

以洗发水为例,海飞丝宣扬的是去头屑,“头屑去无踪,秀发更出众”,飘柔突出“飘逸柔顺”,潘婷则强调“营养头发,更健康更亮泽”,“沙宣”是专业美发,“伊卡露”是染发,于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线,最大限度的瓜分了市场。

综上所述,我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处,但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”,要吃到多品牌策略这个馅饼,还需要在经营实践中趋利除弊。

局限性:

 资源可能过分分散,不能集中投放在较成功的产品

 品牌之间自相竞争,需要有完善的跨部门管理协调体制

 多品牌牌造成品牌混淆

 成本上升,风险较大;需要足够的高质量的品牌管理人才

实施关键:

 多种品牌的企业要有相应的实力,品牌的延伸绝非朝夕之功

 在多品牌操作中,要通过缜密的调查,寻找到产品的差异,以期能够发

掘新的细分市场

 根据企业特别的经营坏境选择不同的品牌战略

 营销战略要不断创新,必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发

育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化

(二)全球化战略

宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

战略架构:

宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标出发,以CEO主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

 树立提供优质超值的品牌产品和服务的宗旨和正直、信任、领导力、主

人翁精神的价值观

 设置正确的增长目标,既可实现又可保证竞争地位

 CEO主导策略的制定,高增长、高利润、高回报战略

平衡自己的核心优势,聚焦于优势业务

 “从内部推销开始”的文化量身定做组织架构

 坚持创新是活力的源泉,是商业模式的心脏

 培养激励型领导力,保持领导人才的国别多元化、性别多元化

 塑造越来越有胆量和协作精神的文化

组织构架:

1、组织矩阵化战略。雷富礼上任后,尽管更改了前任许多政策,但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导,也接爱当地行政领导的协调。

2、组织全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式,这与一般也采用矩阵式管理的跨国

公司相反。在宝洁,矩阵之后,各区域总经理,不管行销,所有的产品定位、定价、策略都是全球制定

战略优势:

 有利于保持统一的企业战略方向和保持公司凝聚力

 有利于开发和拓展企业的营销范围,发掘新的营销增长市场

 可以保证企业的核心优势,实现更多的盈利

 可以保持企业产品的渗透性,提高产品的知名度

局限性:

 企业的营销战线太长,管理难度和管理成本上升

 不利于集中资源优势渗透特别的市场

 对成熟某些市场的冷漠有可能造成该市场的消费者对企业的忠诚度下降  使得企业面临的风险增大

实施关键:

 要根据不同的企业间不同的企业坏境选择与企业相适应的地域战略  在进入某个新的地域时要对当地市场环境进行充分的考察和分析,以选

择不同的品牌进入和选择不同的营销手段

 初期应该注重企业品牌和企业文化的的渗透,提高消费者对企业的品牌

印象

三、总结

宝洁公司是众多跨国公司中全球化战略比较成功的一家,它的成功来源与对国别市场营销理念的比较透彻的掌握,公司一旦意识到海外市场差异的重要性以及海外业务的重要性,公司的国际业务导向可能会转变到国别市场策略。以这一观念为导向的公司,高度意识到国家市场大不相同,需要对每一个国家制订几乎独立的计划,才能取得销售成功。以此为导向的企业是以国别为基础销售,对于每一个国家,分别采取不同的营销策略。

同时,宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性,宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异化,包括功能、包装、宣传等方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌都有自己的发展空间,市场就不会重叠。完美的产品线划分,让保洁最大限度的瓜分

了市场。

另外就是宝洁的品牌经理战略,宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制,从品牌经理,我们可以看到宝洁公司重视品牌营销的程度。宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理,负责这一品牌的全部市场活动。然而,品牌经理并不具有指挥其他部门的权力,他们要获得成功,必须依赖其他人的合作,这就需要良好的沟通艺术。

在宝洁,历届总裁都有品牌经理的宝贵经验,公司的最高主管都是品牌经理出身,90%的管理阶层都来自品牌经理。在品牌经理位置上,员工学会了沟通、协调、合作,同时承担责任。

这些,都是构成了保洁公司成功的保证!

第二篇:企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析

一、案例的背景

联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年,最初只是在香港设立了分部,到1991年,公司已发展成为一个全球性的跨国公司,除了包括北京联想和香港联想两大部分外,还在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及中国国内设有24个分公司,经营额达10亿元人民币,累计盈利超过8000万元。

二、案例主题

从11名员工、20万元人民币贷款起家,历经10余年时间,联想公司不仅享誉中国市场,而且还走出国门,成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团,这在计算机发展起步晚,相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化,企业走向国际市场已成为一种潮流,分析联想公司跨国经营的成功经验,对我国正在或打算从事跨国经营的企业,都具有非常重要的意义。

三、核心知识点

联想公司的企业战略具体来说,主要有以下几点:

(一)选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾,有着雄厚的技术开发实力,这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面,联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系,又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才,所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长,避“国际营销”之短,联想公司进军海外市场的第一步,并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系,而是在香港寻找到合适的合作伙伴:香港导远公司和中国技术转让公司,于1988年初,建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司,联想公司选择这两家作为合作伙伴,可以充分发挥自己已形成的技术优势,而不会受制于人;同时,两家合作伙伴的优势,又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的,有财政实力和信誉,可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的,这家公司有一个重要的优势,即它有在国际市场上进行计算机销售的经验,熟悉海外市场,有一定的渠道和关系。这样,香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处,再加上中国技术转让公司的资金支持,联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

(二)合理的价值链地理布局

指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节,即产品开发和产品市场销售这两大环节,设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心,同大陆相比,市场更为完善也更为国际化,信息渠道也更为畅通,将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港,使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息,了解市场和技术两方面的进展,从而缩短公司产品的开发周期,使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

联想公司将价值链的中间环节,即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港,将生产环节放在大陆,可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系,这样既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。

(三)正确的产品定位

产品定位上,联想公司以“下等马”自居,选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上,选择技术层次较低,但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品,而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上,先选择微机产品中的低档机型286,而不是先搞高档机型;在产品形式上,从开发板级产品入手,而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略,确保了联想公司产品的竞争优势,使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”,为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

(四)公司战略发展的方法

1.总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大,对于联想来说,要不断地扩大营销的面积,从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一,联想全球各地建立生产基地、研发部门,为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群,建立国际化的市场环境。

2.业务单位战略的选择

业务单位战略,也称为竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段,就只有两个竞争战略会产生竞争优势。①低成本

联想可以采用该战略承受缩水利润,并且成为领头羊,这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力,更好的发展。

②差异化战略

联想已具有IBM所带来的领先的技术,再加之自身所拥有的技术研发部门,相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3.并购战略是联想最初使用的战略之一,联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力,拥有该行业的高端技术,从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM,联想的并购采取的是横向并购,可以消除重复设备,提供系列产品或服务实现优势互补,扩大市场份额。

4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的,以多元化业务模式的形式向全世界推广,开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

四、交叉知识点

企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

信息流与物流紧密结合,是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展,促使联想加强与完善信息系统建设,以信息流带动物流。

目前,联想采购物流主要有三种供货方式:

1.JIT方式:联想不设库存,要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub),联想发订单,供应商当天就能送货上门。

2.联想自己负责进货:例如,原材料供货到联想设在香港的仓库,联想再负责报关、运送到生产厂,随着优惠政策的减少,这种方式所占比例越来越小。

3.通过第三方物流:供应商委托专业物流公司运货到联想。

今后,第一、三两种方式会越来越常见,物流外包已是大势所趋。

五、边缘知识点

有关联想公司的外部环境分析

(一)波特的五力模型分析

1.行业新进入者的威胁

电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

2.供应商的议价能力

对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

3.购买方的议价能力

现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。

4.替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。

5.同业竞争者的竞争强度

早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

六、创新知识点

企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

联想企业文化建设的特点

(一)企业领导人的高度文化素养

联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。

(二)高度重视企业文化的建设

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

(三)在发展中形成的企业文化体系

联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。

七、问题解答

战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点

1.价值定位是前提

2.产业升级是目的3.管理升级是基础

4.资本运营是手段

5.企业文化转型是核心

6.人力资本是保障

7.产权结构改革是“瓶颈”

8.核心能力建设是关键

八、自问自答

那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?

第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;

第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;

第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;

第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。

九、个人感悟

研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。

十、基本结论

通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:

(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。

(二)资源配置

企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。

(三)竞争优势

技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。

渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

(四)协同优势

联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。

第三篇:企业战略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略

(1)在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图

2、美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外事件做好充分的准备,处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。

答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

3、福特公司在应付账款方面的标杆学习,根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。

答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势,而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。

(3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时,更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。

4、简述你对企业核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行业的经济特征

(1)该待业属于进入壁垒较低,退出壁垒也较低的行业,是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性,对于潜在的进入者来说,现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制,因而现有企业之间的竞争不是很激烈。

(4)由于行业处于成熟期,市场增长缓慢,因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小,因而讨价还价的能力都不强。

6、“菁菁校园”

答:

1、“菁菁校园”要想继续开展下去,就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上,不能太僵化,非赢利机构不是免费机构,因此,“菁菁校园”的动作要遵循市场的规律。

2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展,必须做好项目组合规划,重新定位,非赢利项目主要集中在假期,作为对品牌的宣传。周期短的课程削减,增加规模大、周期较长的项目,来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。

3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排,淡季可以价格优惠,避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假,在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系,使其相辅相成,共同发展。未来将变得越来越光明,走上规范化稳健发展的道路。

7、莱凯公司根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件?

答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。

▲★案例分析1

宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因:

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;

二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商务的支持也各不相同。从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

(1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。

(2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案:

(1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。

(2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位,企业会失败。战略制定后,一般不应朝令夕改。战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里。该公司的人认为,牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目,1

但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时,不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功,从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。

问题

(1).根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

(2).结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

(3).如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理,你将选择何种战略做得更好?

参考答案:

(1).根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

答:俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

(2).结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

答:价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组,要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合,因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强,而且协同性更好;而低成本战略的实施条件是:现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者技有较强的降价谈判能力。

(3).如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理,你将选择何种战略做得更好?

答:在实施低成本战略的同时,我还会优先选择差异化战略、收购战略等。

(答题要点可以展开,只要战略选择合理并能解释就可以给分;只答战略不给解释的减半给分。)

▲★案例分析3

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主,融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团,是我国第一家国有控股的股份制保险公司,也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华,形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是:对客户负责,服务至上,诚信保障;对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。平安倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,做品德高尚和有价值的人,公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”团队价值观,平安为员工描绘的远景和抱负是:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题:

(1)哪些话描述了平安的生存目的是什么?你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的,你如何描述好?

(2)在平安的企业使命中,哪些内容勾画了企业的经营哲学?

(3)哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么?

参考答案:

(1)企业生存目的:对客户负责,服务至上,诚信保障。不足之处:过于笼统。用一句话概括:化解风险,祈祷平安。

(2)对员工负责,生涯规划,安家乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。

(3)愿景:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标:争创“世界500强400优”。

★案例分析4

针对房地产市场的现状,房地产为内知名人士任志强有独到之处,观点之一是:“我没有责任替穷人盖房子,房地产开发商只替富人建房”

理论依据:本来商品房市场就是“富人”的市场,对低收入家庭的“穷人”而言,能花自己的钱买房的都是“富人”,在中国现在的发展阶段中,最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品,普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的,甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的,“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准,就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭,还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同,但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品,而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准,我们又何苦不承认这样一种事实,又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢?商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房,应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题:

(1)从企业战略的角度来看,任总的观点是否正确?

(2)如果你作为一个房地产商,针对“穷人”,是否应为他们建房,建什么样的房?

(3)根据上述资料,你认为目前的房地产市场大致分几类?

参考答案:

(1)有正确的地方,即战略必须针对一定的市场领域,企业的发展必须靠利润来支撑。

(2)应当为他们建适合他们消费水平的房屋,如经济适用房,廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋,尽可能降低成本。

(3)大致分为高端市场(即别墅、公寓)、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

★案例分析5

某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理:

1.聘请专家对企业存在的问题进行了诊断,专家发现企业内部的生产流程不合理,因而造成成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造。

2.目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛,订单较多,由于工仆人员的疏忽,出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象,一些客户有些怨言。

3.食品属于时限性很强的产品,各销售点的订货量相对较少,订货频繁,周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4.企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜,即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。

请你就上述几个事件,根据企业战略管理的理论进行分析,判断哪些事件是与战略有关的问题,哪些不是,并说明你的理由。参考答案:

某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理:

1.这不属于战略问题,冈为它不涉及长远的生存与发展问题,不改变企业的产品布局,同时问题已经清楚,只是寻找解决问题的措施,不需要企业高层人员全程参与。

2.不属于战略问题,因为这只是具体的管理问题,需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题,而且可以很快找出解决问题的办法。

3.属于战略问题,因为物流涉及到企业的盈利模式,况且是要涉及合作的问题,必须由企业的高层领导来认真思考并决策,短期内难以作出准确的回答。

4.属于战略问题,四为它要解决的是产品与市场格局的变动,涉及到企业未来的产品结构和经营力式,是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注:判断不正确,但理山充分能闩圆其说的,酌情给分)

★案例分析6

下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析,请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论,指出其分析的比较成功的方面以及不足之处,并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌,主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主,大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时,产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争,相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车,有些机构也为个人购车提供了方便,如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多,随着科技的进步,汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车,三环路的重新修缮等使得交通更加便利,也提供了一个好的前景,不过随着产品在市场上份额的不断扩大,不可避免的也会产生价格的竞争,销售数量是不断增加,但利润的增长并不明显,单位产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界1:同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时,米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作,帮助向办事处中请店面的广告招牌,定期有选择地送一些宣传品等,这样会缩短工作周期,提高了效率,不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力,能很快解决除销售方面以外的问题,减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高,但可以保持一定水平的利润,它进入十国市场的这几年里,市场占有率稳定地增长,树立的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的,但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况,在技术上进行着改进,这样能更好地满足客户的要求,从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好,市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人,也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大,出于他同时代理另一品牌的轮胎,这可以保证该公司一定的利润,他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战,因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎,所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是,同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大,如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战,资金不足就很难支持增长了。

参考答案:

长处:

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素,指出,随着技术的进步,对轮胎、机油的要求也越来越高。

2.明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析,使人—下就明白企业面临的威胁:米其林轮胎将对其构成重大威胁,而另一个对手对具威胁要小一些。

3.将宏观因素限定在北京地区是恰当的,这一点值得其他同学借鉴。

不足之处:

1.对外部环境的分析显得有些零乱,宏观因素、行业情况混在了一起。

2,对行业环境的分析比较弱,行业的特征没有做稍微深入的分析。

3.该公司有两种业务虽然都与汽车有关,但产品的特点不同,必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4.虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素,但还不够深入,建议进一步了解一北京市场汽车的现状,特别是技术方面的现状,一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况;目前使用比较多的机油品牌,该品牌的效果;还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

(注:长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)

★案例分析7

悦来企划有限公司(以下简称企划公司)是悦来集团公司(以下简称悦来)控股的子公司,注册资本为600万元。自1998年设立以来,企划公司一直赢利,净资产收益率为20%左右,年创税后利润200万元以上,营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单,用悦来创始人的话说:“悦来创办企划公司的初衷,是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务,借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,悦来不缺钱。悦来创办企划公司,不是要企划公司赚钱,经营油条烧饼也能赚钱,但悦来集团公司不赚这个钱。”

实际上,企划公司开展的是广告业务,特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上,悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务,并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务,2001年引进了某名牌大学的博士,2002年还撤换了公司总经理,但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务,悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题:

(1)悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业,这是什么类型的多元化?

(2)企划公司一直赢利,悦来却关闭该子公司,这是为什么?

参考答案:

(1)这是一种不相关的多元化。

(2)虽然赢利,但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利,但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利,但管理难度将加大。

★案例分析8

海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内,几十年来,一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展,利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房,一间能容纳60人的餐厅,一间供

第四篇:企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

1、价廉物美——零售业净经营的‘核心问题’

分析:从‘战略是一种定位’的理论角度出发,分析说明物美的定位。

分析要点:环境是每一个商家都必须面对的,关键是看商家如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把‘低价’或者‘优质服务’作为其单一定位,那么物美的所有决策都要以此为中心;如果是兼顾两者,那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的,关键是看如何决策和如何实施,其次,物美还必须明确是定位于超市,还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。

不论是采用哪一种位定方式,必须明确定位不能混乱。这包括两层含意:一是个个连锁企业是定位必须统;二是定位必须子在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说,科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店竞争优势的基础之一。因此,物美有必要对自身的定位进行重新审视。

而且定位也是形成品牌形象的基础,对于连锁经营的企业,规模经济和形象价值是连个重要的优势,规模较小时,规模经济优势体现不出来,这也是物美利润率不高的一个主要原因。不过,我们也不能只看到规模经济的效应,忙目的扩张,而忽略了品牌

和形象的重要性。

一个连锁企业,它是形象越好,他的价越高,它可以选择的扩张方式也就越多;不仅可以通过自办输出的方式,还可以通过管理输出、特许经营的方式实现低成本的扩张,良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合,能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位,它都必须围绕这一定位形成自己的品牌 优势。

2、中国家用:空调行业分析

 行业背景 产品结构 供应商 制造商 销售商 发展方向

分析:产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。

I.潜伏竞争者:冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低,担

忧有实力的企业;样品拍的进入。

II.代替品:技术革新、更新换代(无氟、无压缩机)。III.供应商:供应商多,能力过剩

第五篇:企业战略管理案例分析

海清啤酒战略分析

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。

面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?

[问题]

1.阐述海清啤酒的外部环境。

2.叙述海清啤酒的内部环境。

3.运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。

4..如何评价金杯啤酒的竞争战略?

5.海清啤酒应采用什么用的战略?

分析:

1.外部环境:海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市,同时就社会文化.生活习

惯而言,人们在春末.夏季.秋初季节时,对啤酒的需求量是很大的,因此有较大的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对

手,技术上,竞争对手投入了大量的资金搞技改,无疑也给海清啤酒增加了竞争

难度。······

内部环境:海清啤酒在财务上没有出现经济问题,而竞争对手经营不善,并且花

大量资金搞技改和企业重组.人员培训,在这之上,海清啤酒在资金周转上是有优

势的。作为当地啤酒业的龙头老大,海清啤酒的营销力是不错的,压倒了金杯啤2.酒的最短一块营销。在管理上策略上,竞争对手实施了直销的铺货手段,给海清

啤酒施加了一定的压力。但作为当地的老品牌,龙头老大,企业的知名度和在消

费者心里的地位也是很高的。······

3、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。

(1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力;

(2)劣势W:销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色;

(3)机会O:拥有很高的客户群,产品在当地拥有一定影响力;

(4)威胁T:来自金杯啤酒的竞争压力。

4、评价金杯啤酒的竞争战略:

(1)营销是其在竞争中的主要弱点(案例中原话:“金杯啤酒公司最短的那块板就

是营销”。答题时不用写),加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。

(2)在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑。(案例中原话:“该公司过渡强调

销售”。答题时不用写)

(3)不能针对啤酒销售特点(案例中原话:“省内啤酒市场的特点是季节性

强,„„„,金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,„„,作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒,„„„„,依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写)。

(4)忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(案例中原话:“„„,啤酒的分销

网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒,„„„„,依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„,销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写)。

5、海清啤酒应采用的战略:

(1)公司战略层次上:宜采用市场渗透战略。

(2)竞争战略层次上:宜采用差异化战略。

(3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯啤酒加强促销活动。

终端市场的取胜之道

在中国啤酒行业,中小企业多因为生产规模较小、生产技术、设备落后、营销能力弱等方面的原因,缺乏市场竞争力,不得不偏安一隅,在市场夹缝中艰难的生存。

为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点,尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力,啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段,先后采取收购、并购、强强联合等战略,收购并购了一大批地域品牌,极大的增强了自身实力。有业内人士预言:在未来的几年内,中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润“三国鼎立”的局面。

其实,海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影?金杯啤酒在C市的剑走偏锋,切入终端市场,初战告捷,直接威胁到了海清啤酒的生存,卧榻之侧,岂容他人安睡?海清啤酒将如何应对呢?

啤酒业市场的竞争主战场是终端市场,由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱,各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争,但随着竞争程度的日益提高,许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入,在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力,产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场,往往是采用一些不正竞争手段,如利用有关部门进行地方保护,甚至使用暴力驱逐竞争品牌。

啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力,所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合,需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心,协调运行产生的强大营销合力。

给海清啤酒支招

对于金杯啤酒的进攻,海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手:大打地域民俗文化牌

针对品牌的目标消费群体,将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩,将产品融入到人们的生活中去,成为日常生活中的一部分。譬如:国内某家白酒厂在推广产品时,将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来,在当地所有的宣传上都采了:“吃XX腊肉喝XX酒”宣传口号,并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。

湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时,独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式“斗地主”与产品结合起来,宣传口号“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”,产品销售进入成熟期后又适时推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣传口号,市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式发布类似的广告,并举行了系列的促销活动,使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此,企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。

开发新品,众口能调

啤酒市场群雄并起,各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜,消费者拥有了越来越大的选择空间。但是,很多企业的产品品种单一,口味的选择空间太小,虽然其品牌知名度很大,但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策,导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种,由于适合了各口味习惯的消费者的口感,产品非常热销。

海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分,开发多样化口味的产品,以开发潜在消费群体,扩大销售覆盖面。并可采用“C市人最懂咱们自己爱喝什么”为创意思路,向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结,拉近与当地消费者的距离。

乘虚而入、收复失地

金杯公司过度强调销售,初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱,整个终端市场一片混乱,定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。

海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外,重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货,拜访程序如下:

1.渗透队员来到零售点(包括小商店、超市、饭店)门口,首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画,在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。

2.向店主推介销售海清啤酒的好处(从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍)。鼓励店主销售海清啤酒产品,促成店主进货。

3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方,向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模的卖场内设立产品堆头,设计售点广告(POP),以吸引顾客的眼球。

4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动,顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖,刺激顾客的购买欲望。全方位管理

前车之鉴,后事之师,海清啤酒在整合终端市场资源,实行销售策略时,同样不要忘记加强对自身销售队伍的调控与管理,建立和完善包括品质控制、物流配送、仓储管理、销售人员培训、促销队伍管理、销售体系流程规范化、信息系统等多要素的实操指引和相关规章制度,保持企业营销前台和后台之间的相互协调运作。

中国啤酒市场刚刚进入新一轮的整合期,虽然几大巨头已经开始了并购,实力逐渐壮大。除了青岛、燕京、华润、珠江、哈啤这些强势品牌各不相让、分庭抗礼之外,在全国的各区域还有大约近40 个品牌拥有自己的一块市场。整个国内啤酒市场无垄断品牌,只有强势品牌,市场竞争非常充分,是一个典型的完全竞争市场。如海清啤酒一样的地域品牌应充分利用地缘优势,依托地域文化,制造和寻找差异化的营销策略,打造企业自身的核心竞争能力,在啤酒业激烈的市场竞争中获得自己的一席之地。

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