第一篇：工厂管理心得
工厂管理心得
—.品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。
经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。
从品质管理来看﹕
1.大量新进员工缺乏品质管制意识。
2.基层干部缺乏工作教导实务经验。
3.整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4.虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）。
5.人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1.内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4.对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2.公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
二生产管理
管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D(QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
1.实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2.探讨效率改善﹕
A.制程平衡
B.源头管理
C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）a.问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖
b.要因﹕应该要改变什幺事情﹖
c.目标﹕要改变成什幺样子﹖
d.方案﹕要如何改变﹖
3.机台架动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标
三.成本（COST）控制
成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。
如何控制成本﹖
1.材料方面
A.采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。
B.技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。
C.损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。
D.呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。
2.直接人工
A.产量提升﹕追求生产绩效。
B.人员调节﹕实施人力支持制度。
C.技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。
3.制造费用
A.用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。
B.合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。
C.事务杂费﹕定额预算制度。
D.能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。
结语﹕
身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。
第二篇：工厂管理心得
工厂管理心得
经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，必须有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需要有二种精神：A、经营企业要的就是第一，如果是第二就要关闭﹔B、团队成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必须取得品质，价格，服务的绝对领先。
经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力工时，反而造成新进人员低品质，多任务，低效率。从品质管理来看：
1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。
3.整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4.虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）
5.人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理
1.内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2.产品品质好坏必然决定于生产过程中5MIE（人，机，环，料，法）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品返工及客诉的最大要因。
4.对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）
实施班组QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2.公司举办品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。3.落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。
二、生产管理
管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。
生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D(QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力？
1.实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2.探讨效率改善： A.制程平衡 B.源头管理
C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a.问题点：什么是当前的瓶颈？ b.要因：应该要改变什么事情？ c.目标：要改变成什么样子？ d.方案：要如何改变？ 3.机台架动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标
三、成本（COST）控制
成本是料，工，费三方面支出的总和。如何控制成本？ 1.材料方面
A.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。B.技朮改善：制程改善，寻找替代新厂商。C.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。D.呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。2.直接人工
A.产量提升：追求生产绩效。B.人员调节：实施人力支持制度。
C.技朮品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。3.制造费用
A.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。C.事务杂费：定额预算制度。
D.能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。
身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。
第三篇：原创)工厂管理几点心得
原创）工厂管理几点心得
1、一切管理措施必须公司和职工双赢为目的（现实的和长远的目的）
2、一切基于维护公司大利益前提下争取职工小利益（必须把握的尺度）
3、尽量公平、公正、公开（详细的制度制定和坚决不懈的管理落实以及完善的控制机制、细节的生活措施）
4、多下现场（发现问题、体会情况、随时身体力行）
5、不摆架子，努力合群（工作上严格要求、生活上平易近人）
6、给予小恩惠，小福利（夜宵、重要岗位保险、奖励、培训）
7、给予人文关怀（电视、卡拉OK、阅览室、羽毛球、网吧、表扬公告、疾病关
护）
8、完善激励机制（工资体系、奖惩体系、激励机制）
9、完善现场环境（5S、标语口号、消防、卫生）
10、一切围绕以质量、产量和销售服务为中心（品质稳定、效率提高、服务意识）
第四篇：工厂管理几点心得
工厂管理几点心得：
1.各种有用的东西、标准等公布在公司网站上供人参考。
2.5S推行所形成的井然有序的环境是其他体系及标准化跃升的基石 3.形成报告机制，可使了解现场情况，全局把握
4.事情必须要在人员、资源、声势、体制进行有效组织 5.关注现场，而不是关注文件、报告
6.会议的作用是解决问题，如果光是解说的话发邮件公告就行了；利用开会的时间去解决问题;以提升绩效和降低成本的会议才有意义 7.5S工作中在现场制定工具是很重要的
8.阻止人的惯性的方法是不断的有创新与强化 9.发现有问题，就立即想尽办法来改善，不要错过
10.建立所有部门的沟通机制文件。例如验收通过请购单位－储运－采购－财务－稽核 11.各项工作应有一个归属部门统一管理，避免重复管理 12.须加强学习办公文件
13.公司大门管制：送货与业务分开门口进入，小车货物尽量在公司非核心区交接 14.请购首先说明所请购件的关键（对质量、安全等影响大）
15.5S与设备TPM:备件的5S按在所在设备的位置内在的关系摆放（各个系统部件放在一起等），每台设备均有对应负责人
16.材料业参加学术报告会，了解同行的东西
17.销售的阶段及影响人：初次接触（牵线渠道（内线）的作用）→表示兴趣→会见决策者（经济、钱财管理人的作用）→导出需求、提交解决方案（使用者的作用）→演示、评价、修改方案（技术选型者的作用）→合同谈判、签定合同（竞争对手和决策者（财务等）的作用）
18.各个部门检查：利用检查前的一天或几个小时进行整改
19.送货商必须加中标厂家公章，与本公司ERP上供应商的名称一致 20.公司的原料、物料、各种机具开具“增值税专用发票”；建筑、安装、装修工程业务开“建安发票”
21.前去推销须带营业执照与税务登记证；品质、环境、职业安全、ISO等体系通过的证明；交期的保证；产品测试可由厂家帮忙进行；采购、储运等会收集厂家的送货等情况作评价
22.建厂时可对出现的所有问题与承建的人在合同的范围内进行沟通，以了解预计出现的问题及时得到解决，每周召开会议，讨论问题以得到技能的提升，得到专业的培训 23.抓住培训机会来学习所有的知识
24.需建一张工厂的图纸用来各系统的建设
25.报告撰写的方法：1：先列出相关影响因素的鱼骨图，然后根据鱼骨图的各个可能的情况进行相应的改善（例：进行更良好的设备购造和更先进工艺的引入改善或设立相应具体的人进行管理跟踪改善）
26.请外面行业内专业的公司对设备及工艺进行改善服务以提高生产效率
27:客户来考察一般是考察其工艺、制作能力等是否符合要求，一般是商务人员（交期等）与技术人员（工艺等）组合谈判
第五篇：工厂管理心得
工厂管理心得
前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标﹐非得有高效率的团队﹐高品质的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。
—.品质管理外部市场的竞争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。从品质管理来看﹕
1.大量新进员工缺乏品质管制意识。
2.基层干部缺乏工作教导实务经验。
3.整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4.虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）
5.人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1.内部品质管理包涵三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品返工及客诉的最大要因。
4.对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竞赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2.公司举办品管圈竞赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识
教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
二生产管理管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D(QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理﹐
总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
1.实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2.探讨效率改善﹕A.制程平衡B.源头管理C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）a.问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖b.要因﹕应该要改变什幺事情﹖c.目标﹕要改变成什幺样子﹖d.方案﹕要如何改变﹖
3.机台稼动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标三.成本（COST）控制成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。
如何控制成本﹖
1.材料方面A.采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。
B.技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。
C.损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。
D.呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。
2.直接人工
A.产量提升﹕追求生产绩效。
B.人员调节﹕实施人力支持制度。
C.技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。
3.制造费用
A.用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。
B.合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。
C.事务杂费﹕定额预算制度。
D.能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。
结语﹕身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。
面对开始涣散的班组我该如何做?
由于公司的扩大化生产,我目前所在的车间被抽调了许多得力的班组长,及个别车间领导,但是新上的班组长在领导的高压下,变得工作比较涣散,对生产的积极性不高.各种小的质量事故比较多,而当问题一发生时就开始推卸责任.下面是我的小例子和问题：
1、生产过程中，由于工装件的准备问题，造成现场生产出现批量质量问题。
针对该问题我个人认为生产存在重大问题：一是不事先不检查，二是查找问题不想当然，另一个工装准备的问题。
但是这样的处理生产很不服气，觉得主要问题不是他们，他们也是受害者，并闹情绪。
因此，请教各位家人，1、对该情况处理是否正确，2、如何处理生产上产生的想法？
2、工人的积极性不高，对代问题消极，当工装在白天要求的更换时间内未及时进行更换，结果造成下班生产产生质量问题。我通常的处理是出现问题的主要责任，理由为当班接班时未进行情况交接说明，自己产生的问题自己负责。对白天的班组进行次要责任考核，理由为不首规矩。
请教家人，你们觉得该如何处理该问题。
3、生产性班组、车间该如何进行自主培训
1、你要清楚明白问题的根源在哪里，产品下线时是否需要全数检查，能否检查出问题？
如果检查不到问题，那么：对该产品的质量要求是否熟悉，要让他们知道哪里没做好，哪些方面需要改善，改善的结果怎样！
2、为什么会有这样的情况出现，其实每个人都想做好，做不好的原因在哪里？
3、对于自主培训，充分开展“1工序1确认”活动，努力争取“向后续工序交100%的合格品；
4、标准化是否做到位，作业时是否有按《作业标准书》操作；
提供点资料给你：
通过品质保证体系运用于体制改善的方法
◆从问题中测量各阶段的能力
商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种。新商品还有商品企画(设定品种)－设计(商品设计、工序设计)－生产准备(准备､量试､形式）－量产
决定量产后则有购买材料－加工部件－完成组装(各阶段都与检查、搬运､识别､保管等有关)另外还有更改为其他设计，４Ｍ变更等各种各样的阶段。
在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」。
◆看出应该加强哪个阶段
从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。
强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省“为什么会产生问题?”“为什么没有发现问题?”，向“不再发生问题”的体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。
◆从问题中测量各阶段的能力
商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种。新商品还有商品企画(设定品种)－设计(商品设计、工序设计)－生产准备(准备､量试､形式）－量产
决定量产后则有购买材料－加工部件－完成组装(各阶段都与检查、搬运､识别､保管等有关)另外还有更改为其他设计，４Ｍ变更等各种各样的阶段。
在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」。
◆看出应该加强哪个阶段
从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。
强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省“为什么会产生问题?”“为什么没有发现问题?”，向“不再发生问题”的体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。
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