中小企业管理锦囊（含五篇）

第一篇：中小企业管理锦囊

中小企业管理锦囊

忙得不可开交怎么办

一年、一周或是一天中，总有些时候你会忙得不可开交。你可能全力以赴，集中精力做事，或者像很多人一样，你可能因忙不过来而不知如何是好。当你下次因活儿太多而倍感压力时，试试下面四步吧：

1．列一份清单。在一张纸上写下你需要做的每件事。

2．快速解决。用不超过15分钟的时间去做清单上能最快解决的事：快速回复邮件，打一个两分钟的电话。利用计时器帮你全神贯注。

3．不要分心。现在花35分钟全身心地聚焦于清单上比较难办的事，手机、邮件提示音全部关闭。

4．休息一下，然后重新开始。休息10分钟，然后再次开始。不久，你会发现清单上很多事情已经解决，你也可以恢复平静啦。

如何与客户有效沟通

成功与客户沟通是所有销售的基础。以下是两种提高沟通效率的方法：

1．了解他们的语言。很多公司的推销策略千篇一律，而事实是你的客户因其生活经历而有其独特的语言。请针对每个客户量身打造你的营销方法和语言。

2．聚焦于客户，而非自己。当你在销售过程中大谈“我们公司、我们产品的好处、我们产品的特点”时，这的确很吸引人。但要想作成买卖，请将注意力转向客户。和他们谈论他们的问题、他们的价值观和他们的采购计划等。

一个工作导师远不够

工作导师经常被誉为个人职业发展的基本途径之一，但传统上的一对一指导关系在今日已非常罕见了。在当今时代瞬息万变，你需要的是一个指导小组，一组经常为你提建议与反馈的人。没有必要正襟危坐地月月开会，只要保证经常联系，且在需要他人建议的时候与他们联系。

选择不同的人，这样每个人都能以不同的视角提供建议。务必邀请一些在特定事情上懂得比你多、比你在行的人。

如何在会议上插话？

在会议上发言对某些人而言很容易，但某些人则对此感到十分恐惧。如果你属于后者，那么你可以利用某些适时插话的有用短语来建立你的自信。以下是三种开头语：

1．“我们有没有想过„„”如果你想补充一个想法，但对此并没有太多信心，那么你可以采用这种办法，以表明你是在为讨论贡献想法。

2．“唱反调„„”想表达不同意见可能很难，在这种情况下，你要有技巧地发言，解释你想起到的作用。

3．“这可能是个愚蠢的问题„„”当你搞不清楚会议上发生了什么事情时，你可能不太愿意讲出自己的想法。不要云里雾里，要搞清楚状况。你可能会帮到其他同样不知所措的人。

不满上司怎么办？

觉得上司无甚激励作用，常常令你倍感挫败？事实上，很多人都有同感，对上司的领导风格感到不满。这时不应想法赶走或是改变上司，而应转而内省。接受既定事实，接受上司的领导风格，而把注意力转到你可以改变的地方--改变追随方式。

如果上司喜欢事无巨细，样样都管，那就不要去抗拒这种微观管理方式，而是主动邀请他参与吧。反正不管如何他都可能参与进来，邀他加入反而能增加他支持你工作的机率。

如果你的领导是那种不喜欢插手具体事务型的人，不怎么能激励员工，那就从工作本身或者其他同事那里寻找启发。然后向你的领导反映什么让你觉得最令人鼓舞。或许你能曲径通幽，通过从别处获得的东西向老板表明你的需要。

肃清团队消极因素

各个组织、单位或团体内部都有好坏两方面因素。突出好的、积极的方面，消除坏的、消极的一面，正是一名老板的职责所在。

老板应该尽量同时做到上述两个方面，但研究显示，消极的信息、经历与人造成的影响要远远强于积极的信息、经历与人。

因此更有效率的办法是，花尽可能多的时间和精力去清除内部的消极因素。这可能意味着要清理那些恼人的障碍，或者防止破坏性行为给员工带来不利影响。

情绪暴躁、行为怠惰或言行污秽极具传染性。因此，减少这些消极因素，就等于让员工有更好的机会发光发热。

如何增强全局观

对于成长中的领导者来说，纵观全局的能力至关重要。以下三种方式能帮助你和企业的更高目标与整个世界联系起来：

1.联想相似性。当面对新情况或接手新项目时，问问自己想到了什么。是否有些东西与你经历过的情况类似或有关？

2.拓展思维。寻找并非显而易见但可能影响局面的因素，找到潜在原因或事件。

3.用类比法表达。为传达你的想法，通过比喻或类比的方式，让别人容易联想。

打造良好工作声誉

谈到工作表现，声誉往往很重要。譬如，如果你的工作表现一直很出众，那么他人对你的工作评价也会很积极。应该在新工作开始初期就建立好的工作名声。最好的途径就是让他人，如老板、同级与下属等，知道你的好表现。

不要自然地认为他们已经注意到。每个人往往 都忙于自己的工作。分享你的成果，从而引起他人对你成功的注意。

没有必要通过自我夸耀来做到这点。真诚赞扬某位同事的工作，他(她)肯定也会反过来赞扬你。如何集思广益？

你也许遇到过这样的人，他们会妨碍团队集思广益的努力。有时候，也许你就会成为这样的人，虽然并非出自本意。你只要注意以下三点，就不会拖团队的后腿，而是让你的团队熠熠生辉。

1.别试图当英雄。你不必总是给出答案，要给其他人思考的机会。

2.别仓促做决定。这样会让整个团队思维短路，要让所有人参与决策过程，尽量让大家进行充分辩论，而后再作出决定。

3.话别太多。你或许认为，你的激情能够感染他人，但事实上可能适得其反。你不妨尝试闭嘴，给其他人各抒己见的余地。

如何推动团队改变

一名领导者推动团队作出改变的力度如果太大，可能会遭到反对或怨恨，甚至会被员工疏远。你可以通过以下三种方式来挑战现行模式，让改变悄然降临。

1.身先士卒。通过自身的言行，证明你希望作出改变的方式。往往，领导做出表率，会鼓舞下属身体力行。

2.把负面情绪转化为正面情绪。寻找途径，将员工的抵触情绪化为转变的契机。这要求你仔细听取意见，了解反对情绪的背后原因，并对此采取正面回应。

3.寻找同盟。很有可能机构中也有人跟你一样，迫切希望作出改变。找到这样的人，整合你们的资源和想法。分派任务的正确方法

太多的领导认为自己要为组织或部门负责，其他人只要照单执行任务就行。

这不仅打击员工士气，领导工作难度也会加大，即使分派最简单的任务，领导可能也要面面俱到，一一点出。

给予每位员工应有的权力。不要告诉他们应该去怎么做，而是解释任务的轻重缓急，然后要员工们去以具体的方式进行落实。再进一步，让员工们来决定判断工作表现的标准。”

领导哪些特质可赢得人心

领导需有远见、精力与权威，以及天生的战略能力。但这些特质未必能激发员工做到最好，并拥戴作为领导的你。以下四点可助你俘获员工的心。

1．袒露缺点。没有人想要圣人式的领导。可通过袒露缺点来建立协作与凝聚人心。

2．直觉敏锐。要想出效率，你必须要在无人提示的前提下明察秋毫。留意员工面部表情与身体语言等信号，帮助你判断潜在信息。

3．刚柔并施。对员工要有足够关注，但要求员工做到最好。

4．自成风格。向周围展示你的个性，证明是你独一无二的领导。

如何提高员工积极性

成功的领导会鼓励手下员工作出决策、共享信息及敢于冒险。以下是三种可以让员工更加积极主动的方式：

1．放权。让那些显示出有能力承担责任的人承担新的责任，并对其任务和资源拥有自主权。

2．关注员工成长。营造出一个员工有机会拓展其技能及会因此获得奖赏的环境。

3．用人不疑。若非绝对必要，不要怀疑他人的决定，因这会破坏其自信并让他们在有想法冒出来时不愿开口。

如何解决奖金分配难题

到发奖金时，经理们总是很为难，因为他们必须决定谁应得到奖励，以及如何以最佳方式奖励他们。因很多企业削减津贴，所以作出这些决定就尤其困难。当你碰到这种情况时，不妨记住以下三个小提示：

1．遵循公司政策。多数企业都有供做奖金分配决定的指导方针，向你的老板或人力资源寻求建议，确保你的决定符合公司政策。

2．与绩效挂钩。奖金只有同具体成绩挂钩，那才能起到激励作用，也才有意义。

3．公开透明。从一开始就明确说明如何才能获得奖励。当你宣布奖励决定时，公开坦诚地说明你是如何作出这个决定的如何防止浪费时间？

不要等着下一个紧急时刻。如何避免时间继续被白白浪费？以下是两种可能途径。

1．研究日程表。翻看过去一个月的日程表，找出哪些是实现目标必须要开的会议。然后展望未来一个月，取消那些可有可无的会议。

2．征求反馈。最浪费时间的活动往往不易注意到。问问自己的直接上司及同事，哪些工作可以少做一些，哪些可能直接停手。”

企业经营如何化繁为简

一个机构也需要同样的精简，时间长了会累积很多没用的东西，不过这些东西常常是无形产品，如一些已经不再适用的程序等。

1．无需让整个公司翻天覆地来找出精简的动力。只要想想自己下一步打算做什么，这么多凌乱的东西能否让你实现目标。

2．制定一个具有挑战性的目标，如把与客户的沟通增加10%，或实现营收翻番。然后问问自己，可以舍弃哪些方面的工作，如何精简一些程序来实现目标？”

如何激励才干出众的员工

很多情况下，主管经理都无意间让他们的明星员工气馁。虽然并非出于恶意，而且往往是因为经理不知道

如何激励那些才干超群的员工，但这种行为仍让整个团队付出代价。

如果你的团队有幸拥有这样的明星员工，不妨参考以下三条建议，以充分发挥这类员工的才能：

1.敦促他们迈入下一个台阶。让他们充分发挥，并向其提出挑战。发现他们的擅长领域以及欠缺之处，据此给他们分配相应的任务。

2.让他们闪光。不要埋没你的员工，而要给他们显露才干的机会，让别人知道他们在做什么。他们表现出众时，也会给你增光添彩。

3.允许他们离开。明星员工需要成长空间。如果对他们的发展有益，不妨让他们寻求更好的机会。

改善决议计划的三个法子

“人们最终需要本人来做抉择，但组织会影响人们作抉择的历程。现实上，一个组织能够进步员工做出好抉择的才能，进步他们做出理智决议计划的几率。”以下是三个门路：

1．检查曾经做出的决议计划。实现一个项目后，让团队议论，哪五件事是他们能够再做一次的，哪五件事是不能的。反思决议计划及其后果时，人们能够为下一次做好准备。

2．要做好从头再来的心思准备。作出坏抉择时，别让每集体都承担后果。从头再来，让每集体都能吸取经验。

3．给人们自主权。人们需要空间来作出理智的挑选。当他们有决议计划姑且需要对后果负责时，就更有能够做出准确的抉择。”

如何给年老经理人提建议

当今企业界经理人的春秋和经验千差万别。较资深的经理人往往具有深入的看法和建议，但能够担心这样会打击年老经理人的热心。当你下次想辅助年老经理人的时分，请服从以下两条准绳：

1.理解你本人的念头。你是真想辅助他人进步？仍是想找机会指出其令人愤恨的过失？假如你没有好的启程点，最好管住本人的嘴巴。

2.以本人经验为切入点。不要列出他应当以何种方法作出转变，而是告诉这名经理人你一路走来所学到的经验。试着这么说，“当我刚末尾治理团队时，我不知所措。”然后正文你学到的东西。这会让你的信息不那么针对集体，更容易被驳回。

如何解决员工代沟问题

婴儿潮时期出身的人和“80后”在工作中不免会发生发火抵触，因两代人的工作方法、做事思维及对待工作意义的哲学一模一样。但两代人之间也有许多地方能够相互进修。

为了无效解决代沟问题，要让两代人成为搭档，并让他们分享本人理解的东西。这不应是一种“晚辈教育年老人”的关系，而应是两代人分享学问及专长的关系。

“80后”能够告诉婴儿潮一代的人科技的用场，以及如何将其应用到工作中。而经验更丰硕的婴儿潮一代能够辅助“80后”更好理解公司的历史及文明。创建互惠互利的关系证实两代人都需要进修。

第二篇：中小企业管理

中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。

第三篇：中小企业管理专题

一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额

二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源

三、中小企业在发展中面临的问题

⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低

⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低

⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担

四、创建中小企业的原因

⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品

⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标

五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境

六、中小企业的组织形式

⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。

优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标

缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制

缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除

⑶公司制企业

优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性

缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密

⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群

⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。

七、收购中小企业

1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买

2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易

八、中小企业创业计划的功能

1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义

2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具

九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。

十、（论述题）中小企业融资方式：

1、自筹

2、直接融资

3、间接融资

4、政府扶持资金

自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：

1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。

3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。

直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。

间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。

十一、推进信息化战略的条件：

1、决策者的认识

2、管理基础

3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）

十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。

十三、核心专长对中小企业的意义：

1、核心专长可以为企业的成长提供指导

2、核心专长是企业多元化发展的核心基础

3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势

4、核心专长战略地位的检验。

十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持

十五、中小企业技术创新战略的运作：

（一）中小企业技术创新战略的设计

1、信息调研

2、预测分析

3、优劣势分析

4、初步制定战略

5、方案论证和修正

6、执行决策

（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新

2、技术创新目标的选择原则：

（三）中小企业技术创新的战略类型：

1、进攻型、防御型和游击型战略

2、领先、紧跟、跟随战略

十六、国际市场定价策略：

（一）影响定价的因素：

1、对外定价应考虑的因素

2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。

（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：

1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。

2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。

十七、中小企业国际经营的战略选择：

（一）中小企业国际化的状况：

1、中小企业是一支重要的出口力量

2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。

（二）中小企业国际化经营的问题：

1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

2、经营管理水平低下

3、技术创新能力弱

4、企业人员国际化经营素质不高

5、政府的政策支持与帮助不力

6、国际竞争力差

（三）中小企业国际化经营的选择依据：

1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动

2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力

3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴

4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力

5、注意跨国经营的风险防范

6、注意实施跨国经营的可行性

（四）中小企业国际化经营的发展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）

十九、质量管理与控制的方法

全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000

质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图

⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法

质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造

二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝

二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法

二十二、税收的种类

1.按征税对象分类

⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税

⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。

企业所得税、个人所得税、农牧业税

⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税

⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。

资源税

⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税

2.按征收管理体系分类

⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称

⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称

3.按征收权限和收入支配权限分类

⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类

4.按计税标准分类

⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类

二十三、中小企业信用管理现状：

（一）中小企业信用现状：

1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出

2、融资信用不足

3、商业信用不足

4、生产信用缺失

5、财务信用缺失

（二）中小企业信用管理方面存在的问题：

1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低

2、企业经营管理目标发生偏离

3、缺乏专门的信用管理职能部门

4、信用管理方法和技术落后

5、信用管理重点严重滞后

6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。

二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。

信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。

第四篇：中小企业管理

中小企业绩效考核起步之基：

目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。

（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。

第五篇：中小企业管理

韩国技术洗衣店CIS设计（名称：韩式洁出干洗店）

MI设计：

理念：服务的质量是信誉的保证

宗旨：为顾客提供最优质的服务

精神：团结、求实、勤恳

目标：在中国市场遍地开花，建辉煌洗衣王国

口号：四专是我们的承诺，三心是我们的态度。（专注、专业、专心、专精；爱心、细心、耐心）

信念：绿色健康，保护环境，保护皮肤，保护面料

服务承诺：只要您对我们的服务不是很满意，我们一定服务到您完全满意为止。BI设计：

企业环境：

1、物理环境：店面大招牌为白底绿字，中间为企业LOGO；店面装饰整洁，墙面以白色绿色为主；店内空气弥漫的是淡淡的清香味（味道不能很浓重）；墙壁上悬挂少许能体现韩国特色的壁画或者挂饰；左边靠墙摆放一排白绿相间的凳子，供顾客休息；洗衣间保持洁净，顾客想参观的可由工作人员带领；洗衣店内区域划分明显，主要分后堂洗衣区域以及前堂取衣已经收衣处；

2T恤，印有绿色店面LOGO标识；微笑面对顾客，顾客一进门，就热情招呼（不一定要是欢迎光临，可以是早上好之类的，用韩语打招呼）；店长着白色衬衫，绿色领带，对待员工也应微笑关怀，合作氛围为轻松、和谐。

员工教育：一般职工教育。对新进员工进行系统培训，达到工作规范。掌握熟练掌握洗衣店内各项程序的操作、服务流程。

员工行为规范化。：服务态度：面对顾客微笑；与顾客打招呼，可以是欢迎光临，也可以是早午晚安，由韩语说出；

工作规范： 服务流程：负责从顾客那拿衣物的要在顾客在场时检查衣物是否完好，以及衣袋内是否有物品； 负责洗衣的，如果顾客没有特定要求要对不同衣服进行分类洗；

负责烫熨的也要对衣物不同进行不同的护理； 最后检查衣物的要对洁净度以及义务是否破损最详细检查，如果没检查出来，顾客指出的，要对其进行奖金扣除；

收发全面检查；分类检查；预洗检查；机洗检查；整形熨烫；复核包装 面对服务问题解决方式：前柜与顾客直接接触的员工，如果顾客有不满意的，首先道歉，并表示可以再为其免费服务一遍。顾客还是不满意的，为其退全款。

VI设计：

企业LOGO

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顾客取衣服时袋子的VI设计：袋子为短袖T恤形状，底色为白色，字为绿、黑色，中间为企业LOGO，上面印企业口号。

店内各种指示牌LOGO设计：取衣处收衣处等店内指示性标牌，大小规格统一，颜色也为白色绿色为主，字迹为黑色，也一定印有企业LOGO。