陕汽集团创建学习型企业的成功实践

第一篇：陕汽集团创建学习型企业的成功实践

陕汽集团创建学习型企业的成功实践

陕西汽车集团公司是经过国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野汽车生产基地。1980年代中期和1990年代中期,先后引进奥地利斯太尔重型汽车及德国MAN公司大客车（底盘）设计制造技术，在重型军用越野车、重型商用车和高档大客车（底盘）开发制造领域具有独特优势和专有技术，技术水平始终保持国内领先，并与国际先进技术同步发展。他们提供部队的重型军用越野车，以威猛形象和庞大阵容先后参加35周年和50周年国庆阅兵大典，壮我军威，为国争光，多次受到中央军委和国务院的通令嘉奖。

在企业快速发展的关键时刻，他们及时发现了一些影响企业实现做强做大战略目标的消极因素，如基础管理比较薄弱，科技创新成果转化为生产力的速度较慢，市场反应不够敏感，营销策略缺乏创新等。他们认为，市场竞争，实际上是产品的竞争、技术的竞争、企业文化的竞争，但归根结底是企业创新能力的竞争。增强企业核心竞争力的实质是一个企业是否具备强大的学习能力，企业比较优势的形成来自比竞争对手学习得更快、更好，并使之迅速地转化为生产力。所以，创建学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构、最大限度地发挥自己的潜能，增强组织的整体学习与创新能力，是知识经济时代企业参与竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立足并取胜的重要保证，是未来企业发展的必然趋势。学习力成为企业创新和发展的决定因素。创建学习型组织是提高学习力、增强竞争力的最佳途径。

为此，从1998年开始，他们积极倡导全员学习培训，目的是转变观念，增强素质，提高工作技能，逐步建设学习型企业。陕汽集团培育和弘扬“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神，倡导“向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习，随时学习，终身学习”的学习理念，在加快企业发展和改革改制步伐的同时，努力建设有陕汽特色和与时俱进的时代特征的高品味企业文化，扎实创建以创新为目标的学习型组织。

经过多年的实践，他们已经摸索出一套建设学习型组织的成功经验，有力的推动了企业的机制创新、管理创新和科技创新，企业走上了一条快速发展的道路，成为重型汽车行业和陕西国企改革发展的成功典范。

一、开展四个大讨论，改善员工心智模式

在企业发展过程中，他们发现隐藏在员工身上的共有的心智模式，即市场意识、服务意识、竞争意识不强，质量观念、效率观念、用户观念模糊，品牌思想、全球化思想、创新思想薄弱。这种心智模式长期以来禁锢着员工的头脑，影响极深且广，严重影响了企业的发展。于是，他们通过四次全员学习和大讨论，逐步改善员工心智模式。

从1998年开始，他们先后在全体员工中开展了“做市场经济条件下合格陕汽人”的大讨论、建设有陕汽特色企业文化大讨论、“双优工程”大讨论、企业可持续发展战略研究大讨论，始终把提高学习力，改善员工心智模式放在首要位置，引导员工转变思想观念，改善思维模式，提高心理素质，树立市场意识、竞争意识和创新意识。

四次大讨论，使全体员工进一步明确了岗位责任，提出了学习新知识、新技能的更高要求，树立了“双优工程（优质产品和优质服务）是企业生命工程”的理念，营造了终身学习，团队学习的良好氛围。

二、制定企业发展规划，创设远大共同愿景

他们根据我国加入WTO和国家对汽车工业的倾斜政策，制定了企业发展的五年计划和十年规划，制定了通过第三次创业和资产运作把企业做大做强的战略。

根据规划，陕汽集团公司2003年产值超过40个亿，“十五”中期将达到近100个亿。企业发展将为员工的成长提供更广大的舞台，员工收入将成倍增长，工作环境将更加优美，人性化产品将取代现有产品，人文精神在企业管理中将得到更充分地体现，陕汽集团的发展前景将更加光明。

这样的共同愿景，是基于全体员工对汽车工业和陕汽发展前景的共同认识而制定的，是将个人愿景整合为共同愿景，具有广泛的群众基础，并非领导层单方面的规划，因而更能鼓舞人心；这样的共同愿景，培养了员工主动而真诚的奉献和投入，充分调动了全员积极性和创造性，鼓舞了士气，使全体员工为实现这一远大共同愿景而努力奋斗。近年来，企业取消了周六休息，加班加点赶任务，生产经营繁忙而有秩序，员工没有叫苦叫累的，反而为企业的发展献计献策，尽心尽力，充分表现了共同愿景对员工的鼓舞作用。

三、实现个人价值，鼓励自我超越

学习型组织的目的就是要鼓励员工在工作中自我超越，进而实现个人发展目标，充分体现个人价值。为鼓励自我超越，他们分别针对科技人员、管理人员、员工培训、自学成才、发明创造、合理化建议等制定了一系列奖励政策，鼓励员工钻研业务，心向事业。通过这些奖励政策，以期充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而让员工由真正的学习中体悟工作的意义，使工作学习化，学习工作化，追求心灵的成长与自我实现。他们力求使每个员工在事业上有成就感，使每个员工产生一种归属感，也就是大家心手相连，共创美好未来的那种经验。对每个员工来说，作为陕汽集团的一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。他们力求使每个员工即使退休后也希望重温这种经历，即成功的经历。他们认为，自我超越，就是要求员工不断创新，终身学习。

他们为员工成长和超越提供了一系列学习和培训活动，如送部分员工去德国MAN公司和奥地利斯太尔公司等学习先进技术和管理经验，送部分员工赴国内优势企业考察学习，开展全员岗位培训，在全体工人中开展中、高级工培训考核，在科技人员中设立了学科带头人、主任工程师、工程师等岗位，培养和提拔青年管理干部等，鼓励员工终身学习，自我超越。一大批年富力强、具有创新精神的业务骨干被选拔到重要技术岗位或领导岗位，成为企业发展的重要力量。

四、加强学习培训，培育团队精神

陕汽集团公司倡导“培训是最有价值的投资”的理念，把培养团结互助、创新进取的团队精神作为学习型组织建设的一项战略任务纳入企业发展规划。尤其是针对中层以上干部队伍建设，他们提出了“严格、公正、科学、高效”八字要求，成立了以总经理为主任的职业生涯开发与培训管理委员会，制定了一系列学习培训计划。

2002年，他们开设了企业管理、企业前沿问题、企业文化、电脑知识、信息化管理、“三个代表”重要思想、党的建设等30多门课程，总课时达300多课时，系统学习新的管理理论、经营理念、党建理论，进一步提高干部队伍思想素质和业务素质，进一步培养各级干部的创新精神。他们通过“双优工程”大讨论和企业可持续发展战略大讨论，培养干部学习和调研的能力，重点是提出问题、分析问题、解决问题的能力，通过企业报、研讨会、论文发布等形式相互学习交流，共同提高。

学习培训活动，提高了各级干部思想素质和业务素质，增强了他们的责任心和使命感，关键是增强了他们的市场意识、服务意识和创新意识，使其在工作中经常探讨管理与服务如何结合的问题、自己的工作如何与市场接轨的问题、日常管理如何创新的问题等等。职能部门每年都要收到数百篇调研报告和论文，其中涉及的大都是企业管理、产品研发、市场开拓等课题。通过学习和培训，陕汽集团逐步培育了一支团结进取，作风过硬、敢打敢拼、勇于创新的干部队伍，培育了一支勤于学习、勤于思考的员工队伍。

五、加强组织学习，走管理创新之路

他们从三项制度改革入手，创新人力资源管理。他们在狠抓员工培训的基础上，逐步建立起适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程。对管理人员实行定期定量考核与定性评价相结合的动态绩效考评制度，形成了择优聘用、竞争上岗的用人机制。在劳动用工改革方面，实行全员劳动合同制，明确责、权、利；打破了干部和工人的身份界限，变身份管理为岗位管理，促进劳动力资源的合理配置和正常流动。在分配制度改革方面，把按劳分配与按生产要素分配结合起来，建立现代企业工资收入分配制度。对经营者实行年度目标责任风险抵押金制度和在职津贴，使待遇与责任目标有机结合，真正体现高风险、高待遇，激发经营者的工作积极性；对生产一线实行计件工资制度，进一步调动脏、累、苦、险岗位工人和关键技术岗位人员的积极性；对销售人员实行与货款回收相联系的销量工资制；在技术人员中实行新产品提成奖和技术津贴，充分体现了尊重知识、尊重人才的政策导向。

以用户满意为宗旨，创新营销管理。陕汽集团以品牌文化为市场战略，积极组织“双优”工程（同行业质量最优、服务最优），推行“贴心”服务品牌。提出十大服务承诺，做到售前服务、主动服务、即时服务、跟踪服务、网上服务、知识服务、终身服务。“双优”工程和“贴心服务”以用户满意为宗旨，以市场需求为导向，建立起完全适应用户需求的生产经营快速反应机制。把服务超前到新产品开发和生产制造的全过程，把用户的烦恼化为零。陕汽凭借“双优”工程和贴心服务，打开了一向以进口高档车为主的上海和东部沿海运输市场，在订货竞标中屡屡获胜。

以技术领先为原则,创新科技管理。陕汽以满足国防现代化和用户需求为己任，不断提高

产品高科技含量，牢牢占领技术制高点，保持领先地位。他们与西安交大合作，开发柴油天然气双燃料发动机，成为我国最早开发环保型低地板空调大客车的厂家。还采用空气悬挂、ABS制动防抱死、电涡流缓冲器、集中润滑、自动充放气等高新技术，以及排放达到欧Ⅲ标准的康明斯450马力电喷发动机等先进总成，先后开发出被专家誉为可替代进口的双前轴转向大马力重型卡车、SX4191重型牵引车、被誉为“越野之王”的SX2300（8×8）重型军车和高品质的德龙系列、S2000系列等优质名牌产品，受到专家高度评价，用户争相抢购，成为引导汽车消费的热门车型。

以建立现代企业制度为目标，创新经营体制。近年来，他们按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则，逐步建立了适应市场经济需求的现代企业制度。2002年，陕汽在联合陕西东隆公司等多家企业组建了股份多元化的陕西汽车集团公司的基础上，又于9月份以全部优良资产与湘火炬合资，组建陕西重型汽车有限公司，建立起规范的现代企业制度。按照精干主体的原则，陕汽主动将子校、医院、三产、配件厂、水箱厂、大箱厂等辅助后勤业务剥离，制定了必要的优惠政策，鼓励其完全走上“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束”的良性发展道路。按照扁平化原则，撤处设部，将机构总数由52个减少到34个，建立起高效运转的经营体制。

创建学习型组织的实践，使陕汽集团的基础管理、战略管理、人力资源管理、文化管理、科技管理、财务管理等各方面都有了巨大进步。企业管理水平不断提高，生产经营形势越来越好，企业连续三年以70%的速度跨越式快速发展，成为西部地区乃至全国重型汽车行业的佼佼者。他们认为，创建学习型组织的目的在于通过学习，培育全员创新意识，进一步提高员工队伍素质，增强企业的竞争实力。从这个意义上说，陕汽集团加强学习型组织建设，培育企业和员工的学习能力，增强企业在激烈市场竞争中的创新能力，是一项十分有意义的工作，这也是所有企业追求快速发展和永续经营的必由之路。

第二篇：新华书店集团创建学习型企业材料

文章标题：新华书店集团创建学习型企业材料

___新华书店集团成立六年来，紧紧围绕企业经营和发展两大主题，积极调整经营结构，不断创新经营机制，逐步改革经营方式，制定并实施了“规模经营、多元开发、周边辐射、移民迁建”四大发展战略，“对外联合、对内连锁”和“全员学习、人才强企”的新战略，取得良好成效。

一、创立

全新的企业理念，加强企业文化建设

企业管理的核心在于人，企业文化的主体在于人。职工的群体行为是企业文化的基础。1998年，集团提出了“读者至上，效益第一”的宗旨，这一宗旨既体现了新华书店的行业服务特点，又明确了实现社会效益和经济效益的二者统一，成为了集团每一个员工遵守的行为规范和准则。在企业的发展目标上，制定了分三步走，即组建集团、“三项制度”改革和股份制改造。在经营目标上，提出要在2000年销售额达到13亿，2005年达到20亿，2020年达到40亿，经济指标翻两番，职工收入逐年增长，争取提前进入全面小康社会，把集团建成跨行业、跨地区、跨所有制，直至跨国经营的大型传媒企业。这些宗旨和目标的提出，使员工明确了企业的奋斗方向，增强了搞好国有文化企业的信心，为建立学习型企业打下基础。

二、制定教育发展规划，实施人才强企战略

为了加快人才培养步伐，合理安排集团在教育培训工作中的短期、中期和长期计划，实现普遍教育与专业培训相结合，思想政治道德教育和专业技能培训相结合，集团制定了《2001年-2005年教育培训工作规划》。在规划中，确定了集团五年教育培训工作梯度发展的目标和任务，提出了“全面发展，人才强企”的战略观念。规划要求，到2005年末，集团有限责任公司员工中，研究生学历达到员工总人数的5，本科学历达到20，大专学历达到50。并要求从2003年起，新招员工（包括短期工）必须是大专以上学历（含大专），要求45岁以下的老员工必须在三年内达到专科以上（含专科）学历，并辅以奖励办法。这些办法的出台，极大地调动了员工学习的积极性。据统计，到目前为止，仅有限责任公司研究生学历就有3人，本科学历183人，大专学历898人。他们在各个岗位上发挥着重要作用，有的还是企业的领导和管理者，成为了推动企业发展的主要力量。

三、依托教育资源，加速人才队伍建设

自2002年以来，集团与中国人民大学工商管理研修中心在___联合开办了高级工商管理（MBA）课程研修班，有包括8位集团老总在内的83名学员参加学习。这一举措，拉近了集团与世界先进管理集团之间的距离，在书业界产生了极大震动，在管理上迈入了一个新的台阶。此外，集团于2001年先后开办了两期武汉大学〈出版发行学〉专业本科班，参加人数有110人。通过教育培训，加快了人才队伍建设，增强了企业活力。

四、实行行业准入制度，员工持证上岗

图书发行员被国家劳动保障部列为90个特殊工种之一。2000年，全国开始推行图书发行员职业技能鉴定。从2001年开始，我们在全市新华书店系统掀起了学习业务知识和业务技能的热潮，到年底完成了培训工作。鼓励员工参加各类专业职称考试，改变专业人才结构也是一项重要工作，通过努力，集团员工报考专业职称的人数增多。据统计，集团现有高级职称的人员11名，中级职称人员116名，初级职称282人员名，使专业人才结构逐步达到合理。

五、开展专项培训，适应发展需要

近几年我们组织了20期新员工上岗培训，实行员工的职业生涯规划设计，丰富生动的教学内容，使新员工了解了新华书店的光辉历史和出版工作的方针任务；掌握了基本业务知识及技能，增强了做一个合格的新华人的使命感和责任感；集团对首签和续签合同的员工坚持进行考试和绩效考核，对不适合在岗的员工进行调换或缓签合同，直至解除劳动关系，完善了用工机制。为在全市推行连锁经营作好准备，我们组织了十期“服务礼仪专题培训”，并针对营业员在读者服务、接待艺术上的薄弱环节，请工商管理学院教师来店举办了“营业员服务接待艺术”讲座，举办了16大文件专题学习，“诚信文明”、“消防安全”、“普法知识”、“公民道德标准”、“营业员守则和规范服务”、普通话、哑语培训，开办了50多次教材、图书、音像、农村发行等业务人员培训班，并选送了10名门市导购员到___剑桥英语培训中心进行口语强化训练。随着集团信息网络的建立，我们分批组织了“连锁信息网络平台业务培训”和“教材发行信息网络平台业务培训”，着眼从内部培养人才，使集团信息网络化管理得到持续的发展。

六、党政工团齐心协力，共筑教育培训平台

集团有完善的领导班子学习制度。领导们结合集团改革和发展中的实际情况认真学习；党委组织支部书记学习，开展教育培训活动，提高了党组织的战斗力；召开思想政治研讨会，提高全员人人做思

想政治工作的能力。同时，结合改革发展的实际，如集团的人事、用工、分配三项制度改革和推行连锁经营，以及目前正在进行的股份制改革，都为推进这些改革和正在进行的改革起到重要的作用。通过对党的十六大精神的学习，使广大职工认识到要建立建全社会主义市场经济体制的国有文化企业，必须坚持与时俱进，不断地进行观念创新，体制创新和机制创新。工会、共青

团等群团组织开展了丰富多彩的教育文体活动，举办了“学习十六大精神演讲比赛”，并在局系统获得一等奖，针对书店女职工多的特点，女工委员会进行计划生育、妇女保健知识的学习。工会组织的职工书法摄影展，文艺、体育活动，丰富了员工精神文化生活，增强了团队凝聚力。集团上下形成了人人受教育，人人关心教育的风气，形成了有新华特色的教育文化体系。

七、建立学习型企业，带来新的变化

（一）企业文化深入人心，共同远景催人奋进。全新的企业理念和企业发展的共同远景，在集团已经成为了新华员工们的群体价值观和自觉行动。员工们服务意识增强了，光荣的新华书店优良传统发扬了，自觉学习、勤奋工作的风气形成了。涌现出了一批先进党组和优秀共产党员，一批先进班组和优秀员工。一曲由集团自己创作并演出的《我们的老家在延安》歌曲唱出了新华员工的骄傲和豪迈，展示了新华书店的风采。在文化部主办的全国企业创作歌曲大赛中获得创作和演唱金奖，被选送到中央电视台参加颁奖晚会演出，为新华书店争得了荣誉。

（二）自我超越意识增强，促进企业二次创业。“自我超越”是学习型组织的精神基础。集团确定六大战略，实施集团快速稳定发展。2003年与1997年相比，国有资产增值保值率达到325.4。

奠定规模经营的基础。集团投资3000万元在滩子口建立批销中心，形成了总面积4万平方米的物流中心，形成主业规模化发展的中盘，投资1.3亿元在解放建成了___书城，营业面积1.4万平方米，经营国内外700余家出版社的15万种图书、音像制品和电子出版物。使___出版物零售市场面积从全国大城市排名中的第22位变成第2位。

多元开发初见成效。集团投资5000万元扩建了渝北区新华宾馆，现在是1.4万平方米的三星级酒店。在解放___书城新建四星级新华酒店。在南川和垫江县投资三星级宾馆。投资合建了___电子音像出版社。投资6000多万元合资新建了西部地区第一家光盘（CD-R，VCD，DVD）生产基地，成为___市高新科技支柱产业，2003年实现产值1.444亿元，生产光盘1.2亿片，出口创汇240万美元，税后利润3980万元。

周边辐射格局形成。集团控股联合全国29个大城市新华书店为股东建立了北京新华同盟图书发展有现公司，在广州建立了有3000平方米经营面积的书城。在四川自贡建了跨区域的连锁店。

移民迁建工作大获成功。集团在三峡库区有9个区县新华书店要整体搬迁。集团发挥经济实力雄厚的总体优势，六年来总投资二亿多元，将三峡库区的丰都、巫山、奉节等9个区县新华书店实现了在新区的整体搬迁，经营面积扩大了，职工住房解决了，在库区形成了新的经济增长点。

（三）与时俱进，使经营产品向经营品牌转换。通过从书本学习，向行业学习，向国内外学习，我们的创新经营意识得到增强，经营的方式也不断创新。要求自己从传统的新华书店“品种经营”向以质量战略，经营战略，连锁战略，形象战略，文化战略和服务战略为主要内容的“品牌经营”转变，以新华书店文明诚信和勇于探索的创新意识相结合，在坚持新华书店的传统主业以外，新开辟了新华系列产业，发展副业、支撑主业，实现了国有老字号文化企业的更新换代，焕发出了新的活力。

《新华书店集团创建学习型企业材料》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读新华书店集团创建学习型企业材料。

第三篇：新华书店集团创建学习型企业材料

___新华书店集团成立六年来，紧紧围绕企业经营和发展两大主题，积极调整经营结构，不断创新经营机制，逐步改革经营方式，制定并实施了“规模经营、多元开发、周边辐射、移民迁建”四大发展战略，“对外联合、对内连锁”和“全员学习、人才强企”的新战略，取得良好成效。

一、创立全新的企业理念，加强企业文化建设企业管理的核心在于人，企业文化的主体在于人。职工的群体行为是企业文化的基础。1998年，集团提出了“读者至上，效益第一”的宗旨，这一宗旨既体现了新华书店的行业服务特点，又明确了实现社会效益和经济效益的二者统一，成为了集团每一个员工遵守的行为规范和准则。在企业的发展目标上，制定了分三步走，即组建集团、“三项制度”改革和股份制改造。在经营目标上，提出要在20xx年销售额达到13亿，20xx年达到20亿，2020年达到40亿，经济指标翻两番，职工收入逐年增长，争取提前进入全面小康社会，把集团建成跨行业、跨地区、跨所有制，直至跨国经营的大型传媒企业。这些宗旨和目标的提出，使员工明确了企业的奋斗方向，增强了搞好国有文化企业的信心，为建立学习型企业打下基础。

二、制定教育发展规划，实施人才强企战略为了加快人才培养步伐，合理安排集团在教育培训工作中的短期、中期和长期计划，实现普遍教育与专业培训相结合，思想政治道德教育和专业技能培训相结合，集团制定了《20xx年-20xx年教育培训工作规划》。在规划中，确定了集团五年教育培训工作梯度发展的目标和任务，提出了“全面发展，人才强企”的战略观念。规划要求，到20xx年末，集团有限责任公司员工中，研究生学历达到员工总人数的5，本科学历达到20，大专学历达到50。并要求从20xx年起，新招员工（包括短期工）必须是大专以上学历（含大专），要求45岁以下的老员工必须在三年内达到专科以上（含专科）学历，并辅以奖励办法。这些办法的出台，极大地调动了员工学习的积极性。据统计，到目前为止，仅有限责任公司研究生学历就有3人，本科学历183人，大专学历898人。他们在各个岗位上发挥着重要作用，有的还是企业的领导和管理者，成为了推动企业发展的主要力量。

三、依托教育资源，加速人才队伍建设自20xx年以来，集团与中国人民大学工商管理研修中心在___联合开办了高级工商管理（MBA）课程研修班，有包括8位集团老总在内的83名学员参加学习。这一举措，拉近了集团与世界先进管理集团之间的距离，在书业界产生了极大震动，在管理上迈入了一个新的台阶。此外，集团于20xx年先后开办了两期武汉大学〈出版发行学〉专业本科班，参加人数有110人。通过教育培训，加快了人才队伍建设，增强了企业活力。

四、实行行业准入制度，员工持证上岗图书发行员被国家劳动保障部列为90个特殊工种之一。20xx年，全国开始推行图书发行员职业技能鉴定。从20xx年开始，我们在全市新华书店系统掀起了学习业务知识和业务技能的热潮，到年底完成了培训工作。鼓励员工参加各类专业职称考试，改变专业人才结构也是一项重要工作，通过努力，集团员工报考专业职称的人数增多。据统计，集团现有高级职称的人员11名，中级职称人员116名，初级职称282人员名，使专业人才结构逐步达到合理。

五、开展专项培训，适应发展需要近几年我们组织了20期新员工上岗培训，实行员工的职业生涯规划设计，丰富生动的教学内容，使新员工了解了新华书店的光辉历史和出版工作的方针任务；掌握了基本业务知识及技能，增强了做一个合格的新华人的使命感和责任感；集团对首签和续签合同的员工坚持进行考试和绩效考核，对不适合在岗的员工进行调换或缓签合同，直至解除劳动关系，完善了用工机制。为在全市推行连锁经营作好准备，我们组织了十期“服务礼仪专题培训”，并针对营业员在读者服务、接待艺术上的薄弱环节，请工商管理学院教师来店举办了“营业员服务接待艺术”讲座，举办了16大文件专题学习，“诚信文明”、“消防安全”、“普法知识”、“公民道德标准”、“营业员守则和规范服务”、普通话、哑语培训，开办了50多次教材、图书、音像、农村发行等业务人员培训班，并选送了10名门市导购员到___剑桥英语培训中心进行口语强化训练。随着集团信息网络的建立，我们分批组织了“连锁信息网络平台业务培训”和“教材发行信息网络平台业务培训”，着眼从内部培养人才，使集团信息网络化管理得到持续的发展。

第四篇：xx集团创建学习型企业经验材料

紧抓学习不放松

常抓管理不动摇

——XX集团创建学习型企业经验材料

XX集团是一个以“石油销售、中西制药、功能食品、农业开发、生态旅游”五大产业为主的健康产业集团，全国民营企业500强，先后荣获山西省“十佳科技民营企业”、全国“双爱双评”先进单位、国家科技部“中药现代化科技产业基地建设优秀单位”等光荣称号。

XX集团在发展过程中以企业文化创新为核心，坚持不懈创建学习型企业，形成了具有XX特色的“诚信、阳光、简单、亲和、责任”五大文化体系，成为企业“两大文明”建设不断取得新成果的第一推动力。与此同时，集团上下大兴学习之风，使学习成为工作的一部分，真正体现“学习工作化，工作学习化”。通过学习，管理者开阔了思路，提高了决策水平，增强了驾驭企业发展的能力；员工在安全、生产、技术岗位上的实际应用能力得到了提高，有力推进企业的健康发展。

“时时用心，事事求知，天天进步”是XX集团的学习理念，是劝诫员工用心学习，努力提升的格言之一。XX的学习型企业建设表现在工作中的方方面面。XX通过《每周一案》、《每周一理》、《每周一乐》、经理论坛、员工论坛、党员论坛、《XX内刊》、培训、考试、演讲、知识竞赛等方式手段进行引导，使学习渗透到员工的工作生活中，体现行为，提升素质。

短信文化

每周一案 “每周一案”是XX管理制度的创新。要求员工将工作中发生的事件编写成案例发至短信平台，每周四企管部把精心筛选的各类案例通过公司短信平台发送给全员。案例回复要求大家积极参与、认真思考，发表自己的观点和看法,以促进全员工作经验交流，提高员工写作、总结、分析能力，提升管理水平，纠正管理偏差。

每周一理

每周一，经过精选的哲理故事均会如期而至，公司要求员工把理解和感悟及时回复，将自己的一点点进步和提高告诉大家。

短信祝福 2005年，XX把具有鲜明特色的“短信祝福”列入了建设学习型企业的一项重要工作内容，公司有奖征集节日短信，号召全员编写，以此激发大家的学习热情，全面提升员工的文化素养，构建和谐融洽的企业氛围。通过在周末或节日里互发，不仅加强了员工与员工、员工与客户的情感联络，同时也向外展示了“亲和XX”的形象。

短信汇报 为了保证领导及时掌握基层信息，强化上、下级沟通，构建和谐。公司还制订了手机短信沟通制度，在正常工作日内，公司全员当日早计划、晚汇报分别于早8：00前，晚18：00后按公司统一格式上报直接领导，“早计划”中激励语每日必写，不得重复，且须将公司理念融入。通过编写短信，不但增强了职工的写作能力，而且提高了管理能力。

学习培训

企业竞争越来越表现为员工素质的竞争。从某种意义上说，能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素。XX总裁认为，企业要想在变革中保持持久的竞争优势，就要通过建设互动共享的学习体系，努力创建学习型企业。这对于正处在发展竞争过程中的企业来说尤为重要。

XX员工通过学习提升自己的各方面能力，形成了浓郁的企业学习

氛围。

在XX法定日中，每周的周三是全员学习日，每月的第一个周六是经管培训日、第三个周日是经理论坛和员工论坛，每季的季末周日是高管论坛，每年的正月初八到正月十三是集团大型培训会。XX集团时时刻刻都在用心学习，努力提升。

全员学习日 采用看光碟、互动交流、轮讲轮训的形式，通过讨论、考试，强化学习效果，提高员工的操作技能和业务水平，增强员工学习的主动性。

轮讲轮训 这一制度是XX在发展过程中自行总结形成的、最受员工欢迎的一种互动培训方式，也是学习培训中的一种创新模式。它旨在提高全员的学习意识，给员工提供展示、推销自己的平台，让听者与讲者都能全方位提升自己。通过找差距、讲案例、交流经验、互相学习、彼此借鉴，使好的工作方法、经验得到有效推广，并使存在的不足与问题得到相应的整改。09年，XX在“轮讲轮训”基础上衍生“短信培训”；在“互动模式”基础上衍生“互动培训”，学习培训的方式越来越多样化。

党员论坛 党委组织全体党员每月一个论坛主题，吸收先进青年和入党积极分子参加，大家在集体论坛中，探索学习、管理、工作等方面的方法和技巧，将枯燥的学习、听课、培训，变成了一种文化活动，进而巩固了党委的群众基础。集团以此延伸、增设了高管论坛、经理论坛、员工论坛，对企业文化建设起到了积极的推动作用。

经理论坛

这是XX经管团队互相交流、互学经验、互找差距、互相提高的培训课程之一，在论坛中大家畅所欲言，相互分享管理经 3

验，讨论并解决当前管理中的热点问题。通过互动交流，努力打造XX一流经管团队。XX总裁要求：XX经理论坛一是要在形式上创新，一定要灵活多样、充满激情，并形成制度；二是要提升品位，定位要准。一定要打造“XX经理”品牌，使“XX经理”品牌走出长治、走出山西、走向全国。

员工论坛 XX全体员工互相交流、互找差距、互学经验、互相提高的交流平台。在论坛中大家畅所欲言，相互分享工作经验，讨论和解决在工作岗位和生活中的难题，通过互动的平台交流，努力把XX各岗位工作一线员工培养成最优秀的“战斗”能手，还要把各班组打造成最具竞争实力的一流团队，为XX的美好明天再创辉煌。

管理和培训工作月会 通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、社会、技能”等方面进行培训，同时对本月工作进行详细总结、对下月工作做出全面部署安排，是管理人员重要的学习的平台。

对外交流 每季度，公司都会组织管理人员“走出去”与兄弟单位沟通交流、学习取经，定期选派管理人员到著名院校学习深造。此外，与知名院校联合举办MBA培训班，并邀请同行前来指导，互勉共进。08年7月XX集团与中国人民大学联合成功举办了MBA研修班，参培人员达到1000余人次，提升了培训人员业务素质，提高了管理人员的管理能力。

工作日志 全员工作日志是XX一大特色，是提高员工素质、能力的重要学习手段，每记一次，灵魂可得到一次净化。要求全员在下班前，都要认真填写工作日志，详细记录当天工作及落实情况，并撰写 4

感想及体会。从而使员工做到“每日有目标、每周有主题、每月有总结、每季有成果、每年都成功。”

保障和奖惩

XX集团要求全员员工培训每周不得低于一次，并将学习培训通过考试纳入绩效考核，考试成绩与全员工资挂钩。这极大地调动了员工学习的主动性，也激发了员工的学习热情，加快了集团构建学习型企业的步伐。

文化活动

集团在全力打造学习型企业的同时，着眼于满足职工文化生活需求，开展了丰富多彩的文化活动，XX的“迎春联欢会”全由员工自导自演，并屡获殊荣。集团还将每年的十月一日定为“文化活动日”。同时在职工活动中心开设了图书阅览室、台球厅、乒乓球厅等供广大职工休闲娱乐，放松身心，真正实现“轻轻松松工作，快快乐乐生活。”

XX集团正在积极努力创建具有持续的学习能力，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。全体员工正努力实践李总裁提出“三度”：深度、广度、高度的工作要求，秉承“时时用心、事事求知、天天进步”的学习理念，努力打造一个学习型的团队，推动企业更好更快更健康的发展。

XX集团

2010年12月8日

创新党员论坛模式。党委组织全体党员每月一个论坛主题，吸收先进青年和入党积极分子参加，大家在集体论坛中，探索学习、管理、工作等方面的方法和技巧，将枯燥的学习、听课、培训，变成了一种文化活动，进而巩固了党委的群众基础。集团以此延伸、增设了高管论坛、经理论坛、员工论坛，对企业文化建设起到了积极的推动作用。

第五篇：关于明确陕汽集团发展战略的请示报告6

关于明确陕汽集团发展战略的报告

方董事长：

规划部2月23日向您提交了《关于明确陕汽集团发展战略的报告》，根据您2月25日要求我们拿出修改意见的批示后，我部经过深入研讨，现将主要思路和想法汇报如下：

一、以前战略不同的表述：

从最初的表述“做强重卡、做大商用车、培育新的经济增长点、培育核心竞争力、实现可持续发展”，到陕汽集团改制成立6周年大会上“做强重卡，做大商用车，培育新的经济增长点，培育核心竞争力，实现可持续发展”表述，再到09年元月职代会上“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”。尽管三次关于战略的描述不尽相同，但其核心内容都没有变化，三次均强调做强重卡，做大商用车，实现可持续发展。不同之处在于第一次表述和第二次表述文字完全一样，只是将“、”改为“，”；第三次和一、二次的不同之处在于用“培育新的增长点”代替了一、二次表述中的“培育新的经济增长点，培育核心竞争力”这句话，这种代替我们认为是可以的。因为在做强重卡，做大商用车的过程中，已经包含了核心竞争力方面，如果没有核心竞争力，我们是做不强重卡，也做不大商用车的。其实每次的描述都能明确的给出战略定位，不过我们更倾向于09年元月职代会上“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”战略描述。

二、公司战略的核心点：

正如规划部门报告中所指出的，在不同场合、不同时间公司领导对战略的宣讲不尽相同，但我部认为不同之处在于语句的精炼和调整，主要战 略方向并未改变。其主要战略核心点可简单提炼为：

1、战略方向：（1）重卡（2）商用车（3）增长点

2、战略目标：（1）防范经营风险（2）实现可持续发展 基于以上的观点与分析，我部提出了以下建议描述方案。

方案一：“做强重卡，做大商用车，培育经济增长点，实现可持续发展。”

1、做强重卡突出以下几点：

（1）加强技术研发能力。充分整合社会资源，集成集团技术力量，以开放的管理模式进行管、产、学、研合作，建立国家级汽车研发中心，建设汽车试验场地。

（2）实现产业链条增值。延伸重卡整个产业链，向上继续发挥好黄金供应链的资源优势，做好关键零部件和核心零部件(发动机)；向下重点加强与专用车企业合作，采取措施不断加强专用车网络建设布局，提升专用车销售占比，分享产业链条各区间的利润增值。

（3）强化基础管理效果。加强内部管理，深入开展“5s”现场管理，提升现场管理水平；做好精益管理，降低生产成本；在完成8万辆产能规划项目上，并通过管理提升达到12万辆实际生产能力。

（4）推进双优工程建设。以“六西格玛” 要求提升产品质量，加快产品品牌建设、搭建陕汽服务平台、完善服务网络，突出品质高服务优，提升产品品牌价值。

2、做大商用车侧重以下几点：

（1）实现商用车领域的全面发展。通过收购、兼并与商用车业务相关的研发、制造平台，以及与商用车开发密切相关的零部件业务（如：控股宝华和欧舒特），进一步优化整个集团内的产业资源，加快商用车整车业务 资产的整合，促进关键核心汽车零部件业务的发展，实现商用车领域的全面发展。

（2）深化企业创新核心战略。通过不断提升自主创新和管理创新能力来增强企业核心竞争力，实现集团在整车匹配、车身造型、车身工程、底盘系统、发动机系统、电控系统、工艺设计和验证等核心技术方面均处于国内行业领先地位。

(3)搭建产品竞争战略格局。在做强重卡、做大集团中、轻卡系列商用车和康明斯柴油发动机的基础上，积极推进微卡、小型柴油发动机等新产品的前瞻性研究与开发，构建公司未来发展的宽系列、多品种产品竞争战略格局。

（4）构建全球化的战略。国内轻型商用车竞争激烈，利润薄；而国际市场广阔，要从以下几个方面着手培育：在销售规模上位居国际轻型商用车行业的前茅；在产品研发上具备自主的、国际化的平台；在制造上具备柔性化特点；在行销上具备国际标准的营销理念和营销手段；具备战略性出口的能力。

（5）建设金融支撑平台。在市场扩张和战略转型中，战略设想必须有强有力的资本支持，因此要通过实现集团优质资产的整体上市等资本运作方式，搭建融资平台。

3、培育经济增长点坚持以下两点：

（1）实现生产性制造向服务型制造转变。着力构建服务型制造的独特运营模式，构建覆盖产业链及后市场的高效服务平台，大力发展汽车租赁、汽车金融、物流园等服务型营销模式。

（2）培育售后服务和备件成为利润增长点。备件业务与新车销售也有 着反周期互补的作用，公司在加强产品售后服务的同时，探索备用零配件统一的管理方式，将售后服务和备用件业务发展成利润的增长点。

4、实现可持续发展强调两个目标：（1）形成多个产业支柱

按照做强重卡，做大商用车等具体战略措施的实施，充分整合社会资源，集成集团技术力量，形成制造领域以重、中、轻、微以及大客车等产品系列的科学组合；通过服务型制造，拓展产业发展领域，培育汽车租赁、汽车金融、物流园等经济增长点，成为企业利润的重要来源。最终形成重卡、商用车、服务业三个产业支柱。

（2）防范系统经营风险

通过制造领域重、中、轻、微以及大客车等产品系列的科学组合，化解行业、产品周期波动影响；通过拓展服务型领域，提升产业链增值，完善产业结构，平衡产业风险，从而实现企业持续、快速发展的良好局面。

方案二：继续沿用最近的表述

“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。” 方案三：

“做强重卡，做大其它商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。” 三、三方案异同：

方案一“做强重卡，做大商用车，培育经济增长点，实现可持续发展。”；方案二“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展。”；四句话中，只有第三句话不同，方案一对增长点着重强调了经济价值，方案二对增长点没有强调经济价值，可能包含有前沿科学，短期内未必能产生经济效益，但从长远来看有可能带动公司更快发展。方案三只是文字略 作改动，内容继续沿用方案一相关内容，只将“做大商用车”改为“做大其它商用车”，因为重卡也是商用车，避免逻辑之间矛盾。

总之无论怎样的战略描述，其实质方向并没有改变，都是沿着既定的战略方向前进，企业的战略定位是清晰的，也一直是相对稳定的。企业战略在执行过程中需要对内外部环境变化和战略执行的效果进行评估，同时要求企业根据环境变化和执行效果评估后对战略内涵作相应的调整和纠偏，因此战略内涵作适当调整也是正常的，这也正是战略修订的意义所在。目前，企业战略定位已经非常明确，固化战略仅仅是为了宣传需要，但并不意味固化后部分内涵不能改动。敬请领导指示。

战略发展部

2009年3月6日