关于酒店企业员工离职情况的分析

第一篇：关于酒店企业员工离职情况的分析

关于酒店企业员工离职情况的分析

从6月23号开始，一直到7月7号，我在某酒店实习了整整半个月，这半个月的生活，是不同于我以往的任何生活的。这半个月里，从陌生到熟悉，从战战兢兢到愉快合作，我经历了一系列的心理变化，现在回过头来总结那半个月的生活，感触颇深。

首先，我只是实习半个月的实习生，而且还不是本地人，所以，公司上下对我更多的只是客气，其次，做的工作更多的只是跑腿打杂的工作。因此，我会有更多富余的时间了解公司的运作以及得到和各个部门沟通的机会。

这次实习感触最深的是酒店员工流动率很高。在我实习的短短半个月期间，服务员来了走，走了来不下于8人，而且，一走都是成群结队的走，中层管理层级也似乎有点军心不稳。我结合这次实习的经历，以及从与某酒店员工交谈的情况总结出酒店企业员工离职率高的原因如下：

一、个人原因

1、受传统意识的影响，酒店从业人员内心深处存在着轻视鄙视服务行业的观念，认为该行业只是吃青春饭的，而且不受人尊重，客人责骂时常发生。而且在我们酒店做服务员的都是初高中毕业，暂时选择在酒店混一段时间，压根就没想着长期干下去，所以一旦存在其它的职业选择机会时，便离开酒店业。

2、人际关系的紧张，心情不舒畅，工作成就感得不到体现，于是拉帮结派的走去其他地方，这点也是员工流失的重要原因。

3、升职需要。酒店管理层的岗位毕竟有限，且管理层人员流动量小，员工升职机会少，通过流动可以获得升职机会。从大酒店流动到小酒店机会更多。

4、经济收入的追求。我们酒店的工资水平与同行业相比还是比较有竞争力的，所以这点原因对我们酒店的影响甚小，但在其他酒店，员工进入酒店业往往是为薪资、环境来的，经过一段时间工作的锻炼后，知识和技能显著提高，为谋求更好的福利待遇和发展而“跳槽”。

二、酒店原因

1、员工的工作时间长，休息日少，再加之后勤工作质量差，在我实习期间大家普遍反映宿舍环境不好，还有酒上级对员工的生活关心的比较少，使员工在酒店工作的业绩得不到承认，员工极度缺乏对酒店的归宿感。

2、酒店部门主管领导对待员工过分严厉，沟通不畅，政府的政策、上级的要求员工不清楚，自尊心受到伤害，导致员工对企业失去信心，员工对管理方式不适或与管理者矛盾加剧，也是造成员工流动的重要原因。

针对以上愿意，我列举出了一些解决方法：

一、将工作流程简单化，同时减轻员工的劳动强度

1、安排灵活的休息时间

有服务员提出工作时间不固定，不管客人什么时候走，作为服务员必须奉陪到底，这使服务员感到比较累。针对这个问题，可以在上班时间安排灵活的休息时间，例如允许服务员在他们认为适当的时间坐下来休息一下。哪怕只是几分钟的休息，都会使服务员的高强度劳动得以缓解。不要怕服务员偷懒，要信任、关怀他们。信任是企业价值观的重要组成部分，是影响员工留任的重要因素。如果服务员觉得自己被信任了、组织是在关怀他们，就会自觉地为组织付出努力。在强调人性为本的社会里，要尊重每个员工，认真对待每个员工。

2、设计科学合理的工作流程

在我们酒店，有专门的传菜部，有专门的打扫卫生的清洁工，所以说在工作流程这方面做的还是比较好的。

3、创造员工喜欢的工作环境

工作成功与否受工作环境的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个好的工作环境，他的工作成绩必然会受到影响。管理层应该努力营造一种好的的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮组组织向

团队合作迈出了必要地一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。

4、为员工做好生涯规划。职业生涯规划可以提高员工对企业的归属感，同时员工可以在企业里看到希望，不至于整天想着离开，能踏踏实实的留下好好工作。

二、建立良好的薪酬结构体系

1、制定适当的薪酬标准并体现公平性、具有激励性

虽然高报酬不是防止员工流失的充分条件，但也是必要条件。我们公司的高薪制度能体现付出和收益的关系，增加员工的满意感。它的制定有一个适当的标准，体现公平性、具有激励性。

企业人力资源部门时刻关注市场上同行业的薪酬水平，心中有数，并且依据市场薪酬水平对自己企业作相应的调整，保持企业薪酬的竞争力；其次，根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工，把调整薪酬与员工的表现挂钩，奖优罚劣；最后，根据员工的工作能力调整。根据企业认可的与工作相关的能力调薪，一方面标明该技能是企业业务需要的，另一方面是的提升的理由充足，从而得到广泛认可。但我要提出的建议是要定期开展与同行其他公司之间薪资福利的横向比较，一来可以将调查所得市场平均水平提供给服务员，为服务员设定一个进行比较的真实的参照值；二来如

果公司提供的薪资福利比其他公司略低，也便于公司及时作出薪资调整；第三，如果公司目前遇到资金周转的困难，一时薪资福利等比不上其他公司，也可以主动对服务员讲清楚，使服务员明白暂时的低回报并不是公司的不公平对待，只要和公司一起渡过难关，就会重获好的回报。

同时还可以让服务员代表一起参加绩效评估体系和相应薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。还可以建立服务员申诉制度，即当服务员感到对自己的绩效考评不公平（从而相应的回报不公平）时，可以要求对考评的监督，并有机会、有渠道重获公平的回报。

2、经济型报酬与非经济性报酬相结合除了以货币形式支付的或可间接转化为货币的如工

资、奖金、福利等，非经济性报酬包括终身雇佣承诺、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会、展示个人才华的工作平台等。从企业的角度来讲，经济型报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性，非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景。

赞扬和鼓励是任何企业管理者都掌握的一个重要的奖励

资源。通过赞扬，表明了管理者对其下属员工良好工作表

现认可的态度，这必然有益于促进员工的工作成就感。企业管理者的一项重要职责就是为员工创造一个支持环境，如在新员工社会化初期帮助他们降低他们对工作环境的陌生感、帮助新员工熟悉企业的交流系统，依靠不断的努力使员工的行为慢慢符合其职位和角色要求等等。

因此，餐饮企业要重视非经济报酬，比如说有时候有的服务员会得到顾客的口头或书面表扬，那么企业就要对受到表扬的服务员进行一定形式的非经济性鼓励或奖励，如可以再企业会议上对该服务员进行公开表扬，以强化服务员继续努力的动力，给该服务员以精神上的鼓励。

在某单位实习的半个月是我第一次踏入社会，在公司实习，每个人都和和气气，很好接触交流，他们给了我这个在象牙塔里刚出来的学生一个很好的开始，非常感谢他们不厌其烦的教导，同时，实习的这段经历让我学到了很多在学校里不会学到的知识，见识到了很多不曾接受到得事物，这对我以后的工作生活将会产生深远的影响。

第二篇：企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样：

一、工作内容：

1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。

HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。

二、薪资待遇：

一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。

三、工作环境：

工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，四、个人问题：

很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。

当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。

这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：

1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。

那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣办证等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长

时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。

2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？

3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。

然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。

4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。

所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。

如果能够在问题没有发生之前共同想出预防问题发生的对策那才是上上策啊，此所谓：救火虽英雄，防火显谋略。

第三篇：企业要加强员工离职成本分析

企业要加强员工离职成本分析

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

企业要加强员工离职成本分析 员工离职成本 , 是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成 , 了解它的作用 , 才能全面分析裁员的经济收益 , 才能有效地……

企业要加强员工离职成本分析

员工离职成本,是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成,了解它的作用,才能全面分析裁员的经济收益,才能有效地控制员工离职导致的费用损耗。

上海某机械制造公司为了扩大生产规模,通过融资租赁方式引进了一套先进设备,协议约定每年租赁费用为360万人民币。预计投入生产后每个月为公司带来100万的利润,设备安装好后即可正式投入使用。

为了使用这套新设备,公司新招录李某和刘某为该设备的工程师,其中李某为海外留学人员,刘某原系某大型国有企业工程师,两人均在机械公司工程部上班,月工资1万元,共同负责新生产线的调试工作。

为了更快更好地发挥新设备的作用,机械公司特意派李某和刘某前往美国培训了一个月,公司为每人支付了10万人民币的培训费用。出国前公司与每人签定了培训协议,培训协会规定二人回国后须为公司服务5年,5年内离职需递减赔偿培训费用。两人表示同意,在合同上签了字,现已回国6个月。

为加强对该项目的管理,机械公司从澳大利亚聘请了一个生产经理,负责对项目的管理工作。此时,杭州一家同业公司愿意替李某付出培训赔偿费用,并以2倍的薪酬聘请李某,李某决定辞职,以没有中国大陆的管理经验,不适应新的管理方式为由向公司提出辞职申请。

如果李某离开公司,设备安装期要推迟两个月,今后两年内公司也可能因此损失10%的利润。公司人事部经理按到离职申请后,认为公司不可能给涨200%的工资,遂在辞职申请上签字表示同意,然后交给了公司总经理由其定夺。

公司总经理收到辞职报告后,认为李某的辞职将给公司带来巨额损失,他计算的李某离职成本如下:

(1)李某离职导致设备延期使用,设备投产一月能带来100万利润,推迟两个月损失200万元；

(2)公司每年租赁费用360万元,两个月的延期生产将导致多支出租赁费共计360×2/12=60万；

(3)培训费可以收回9万；

(4)如果留李某继续使用,其每月工资递增1万,四年半的合同期增加支出的工资总额为(4×12+6)×1=54万。

由上可知,不使用李某公司受到的损失为200+60一9=251万元,继续留用李某公司多支出54万元。

两害相权取其轻,某机械公司决定不同意李某的辞职申请,并同时为李某和刘某增加一倍工资,同时为他们增加了住房补贴,使其终于安下心来,继续为公司服务。（文章来源：胡律师网）

第四篇：员工离职分析（范文模版）

员工离职分析

今天早上在跟别的部门一个员工聊天的时候，才知道他想走，并且已经和他的经理说了。然后我详细询问了他想离职的原因，觉得他想离职，完全可以理解。其想离职的主要原因为：

1.本来应聘的是A工作内容，现在却要做A＋B工作内容；2.做的工作量多，工资没有相应提高，而且比本部门其它两个同事工资低几百块，心理不平衡，承诺要加工资也没有实现；

3.自己作出的贡献经常被部门经理拿去邀功，别人不知道他所做的成绩；4.在工作中，受到一些威胁，却得不到公司的充分保护。以上几点原因，基本上是他原始的说法，并没有一点夸大成分。从和他的谈话中来看，其心中已积累不少怨气，所以如果其经理不给予加工资，并加以挽留的话，该员工定走无疑。

从以上小事，不难看出，如果情况属实的话，其部门经理是有问题的。主要的问题点在于，1.分配工作不合理。工作内容和工作量的变动都要和给员工的报酬挂钩。2.缺乏公平原则。有的员工拿着高工资，却不用怎么做事情，有的员工拿低工资却做得累死累活。3.随便给出承诺。主管在给员工作出承诺的时候一定要谨慎再谨慎。通常情况，员工在得到主管的一些承诺后，会干劲十足。等到承诺期到后，假若能实现还好点，假若不实现，那会适得其反，严重还会导致一些管理上的事故。4.缺乏对下属关心问题的观察以及缺乏对下属工作的肯定。下属作出的成绩或是工作应该给予肯定，在某个项目上，给予表彰或是奖励，是非常有必要的。一个主管如果没有去照顾员工自身的利益或是很好平衡好下属的利益关系，我觉得很难会让部门的所有员工信服。管理一个几个人的部门尚且如此，更何况管理几十个人的部门呢？我觉得这是部门主管应该好好思考的问题。

在我们日常管理中，总是会碰到两类人，一类是什么大小事情斤斤计较，总想少干活多报酬，一类是任劳任怨，自己的工作做完，还可以帮别人做，很少去跟上司要求加工资。这两类人算是两个极端，其中大部分人都处在两者之间。当然了大部分老板或是管理者会偏向喜欢任劳任怨的那类人，因为这类人，工作本分努力还不计较。但是我个人觉得在这个按劳分配的社会，应该按照劳动者所劳动的给予相应的报酬，是合理的，主要是能激发其激情和创造力。任劳任怨固然是好，但是往往这类人员，缺乏激情和创造力，特别不适合关系企业核心业务的岗位。对于那类斤斤计较的，更是要不得，这类人一般只会影响团队精神，所以此类人是管理人员最不想碰到的。

第五篇：员工离职分析

如何控制员工离职(2008-10-13 13:43:19)

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杂谈

毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。

因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析

一．个人方面

1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。

2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。

3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。

4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。

5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。

6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。

二.企业方面

1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加

班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。

2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。

3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。

4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。

5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；

三.外部环境方面

1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。

2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。

3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案

一，思想方面

事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。

环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。

二，行动与实施

（一）企业程序与人事行为

1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。

2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；

3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。

4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。

5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。

6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。

（二）制度与文化建设

1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。

2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。

3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。

4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。

5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。

三。技术方法应用

员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；

建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。

以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。

员工离职率控制责任分摊方案

2008-7-2

2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。

二、标准

以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。

三、计算公式

3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。

3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2

四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数

五、员工离职率控制责任单位与责任人

5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。

5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。

六、员工离职率控制方向

6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。

6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。

6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。

七、员工离职率控制措施

7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。

7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。

7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。

7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。

7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。

7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。

7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。

7.8总部

派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。

八、人事行政部相关措施

8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。

8.2加强新员工的培训与软着陆程序。

8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。

8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。

8.5进一步加强公司薪酬的合理性。