企业员工离职原因分析报告2010-8-16

第一篇：企业员工离职原因分析报告2010-8-16

五金部员工离职原因分析报告

鉴于最近五金部辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取五金部部分待离职员工进行离职面谈。（取数截至10年8月11日18：00，此些人员为待离职人员；）面谈时间：2010年8月11日15：00

面谈地点：人力及行政部会议室

面谈对象：五金部8月12日办理离职手续员工

面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表）

本次离职面谈共对13位五金部待离职员工进行了调查，通过整理统计问卷数据，得到相关数据及分析：

一、离职员工年龄构成通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：90后有7人，占本次面谈人数的53.85%；80后4人，占30.77%；而70后2人，占15.38%。由此可见，90后人员流失是五金部离职人员的人数较多，比例较大。

二、离职员工工龄构成由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为1个月8人，占本次面谈总人数61.54%；2至3个月和6月-1年的各两人，各占比例15.38%；工龄为6至7年的只有一人，占比例7.69%。从以上数据可以看出：离职员工当中大部分都是刚入职不久的新员工，因此，在新员工招聘上，应适当调整员工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。

三、员工离职的主要原因

由以上图表可以看出：五金部员工离职的离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换行业等个人原因。在以上内部原因中，上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多关注员工身体状况。

综合以上各方面数据及图表，现针对五金部员工离职原因进行分类，主要有如下几个方面：

1、不适应当前工作环境。主要是新入职的80后90后员工，不适应五金部工作环境，以及过长的工作时间，普遍反映车间过脏、过热，工作量太大，比入厂时想象的辛苦很多。

2、家庭原因以及个人身体状况导致辞职。这类辞职员工主要是老员工，工龄6月以上的，均因结婚、怀孕、身体不适，以及有急事回家需辞工返乡。他们还表示，如果不是以上这些原因，他们还会继续留厂。

3、个人发展定位与公司的晋升空间不对称。主要是80后90后新入职的中专及高中以上学历的员工，他们表示离开公司后想换个有晋升空间的工作，或者继续求学深造。

针对以上几个方面情况，建议如下：

1、留住老员工，及时了解新入职80、90后想法及心理动态，多与新员工沟通，不仅在工作上给予其帮助，也要在生活方面多些关心，从而缩短新入职员工对公司的不适应期，加强其对公司的归属感。对于新员工的提出的建议，合理的部分尽量给予改善，不合理的要对其讲清楚原因。不要让员工感觉到部门/公司对他们提出的意见不重视，如同石沉大海。

2、晋升方面：从7月份开始各部门都在做部门的晋升管理制度，此制度为员工的晋升提供明确清晰的晋升标准及透明客观的选拔流程、不同发展方向的晋升路线。员工可以根据自身条件，制定符合自己的职业规划，有侧重点的提升完善自己。希望部门能在开会时及时向员工宣导此制度，让员工对部门/公司，特别是自己的发展充满希望，也能有针对性的对自己的职业发展方向进行规划。

人力及行政部2010年8月16日

第二篇：企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样：

一、工作内容：

1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。

HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。

二、薪资待遇：

一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。

三、工作环境：

工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，四、个人问题：

很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。

当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。

这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：

1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。

那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣办证等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长

时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。

2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？

3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。

然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。

4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。

所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。

如果能够在问题没有发生之前共同想出预防问题发生的对策那才是上上策啊，此所谓：救火虽英雄，防火显谋略。

第三篇：员工离职原因分析报告

员工离职原因分析报告（2007-2010）

企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题，如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题，员工流动有利有弊，通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工，同时也承担着核心员工流流失的风险代价。

根据集团要求，现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业，分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外，2007-2010公司无主任级以上管理人员离职，故此次分析报告不单列管理人员进行分析。

一、2007-2010员工离职总体情况

2007-2010年公司离职员工合计163人，其中统招全日制专科以上15人，非统招专科以上11人，高中及中专137人；按岗位分专业岗位人员20人，生产类岗位143人；平均离职率为19.83%。

二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人，其中主动离职13人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）2人，离职率为9.2%；

表1 各系列各人员离职统计表

表2 离职原因调查表

（一）主要离职原因调查说明

1、职业发展定位不明确；多出现于应届毕业生中；业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确，从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧，个人需求及改善的愿望愈加强烈，从而导致离职；

2、工作往来距离较远；主要集中在工作2-3年的员工中，由于公司所处地点位于开发区，市内的员工需要乘坐班车前往，有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远，每天需要早起晚归，每日在上下班途中需要耗费3-4小时，久而久之厌倦了这种作息时间，个人身体疲惫，从而导致离职；

3、薪酬/福利待遇；多集中在专业行政系列文员岗位；此类岗位人员在工作中接触外部信息较多，对于周边各企业的相关情况较为了解，对于公司提供的待遇常于外部公司比较，单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素；

4、辞退；因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。；

5、学习进修；多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。

（二）采取措施：

1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查，明确职业规划及发展通道，做好引导及岗位职责解释工作，2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇；2008年起对非管理人员实行双休制；2010年调整专业行政人员薪资结构，制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系；2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金；

3、制定“员工在职进修管理办法”，选送员工进修。作为成长型企业，知识型员工是公司的核心员工，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养；

三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司一线离职员工合计143人，其中主动离职140人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）3人，离职率为%；

表4 离职原因分析

（一）主要离职原因调查说明

1、不适应倒班工作：主要集中在应届学生和无工作经验者；因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上12小时休24小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期，倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素；

2、身体原因：多集中在已从事倒班工作3-6年，年龄在28-32之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职；

3、失地动迁：自2006年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加；

4、停产待工：2010年2-6月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职；

5、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离职；

6、基层管理问题：基层管理不当主要有下几方面原因，第一、基层管理者本身的素养及知识结构；由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验，在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职；

7、其它原因：无固定休息、周边就业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法；

（二）应对措施：

1、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行“职业化训练”培训，在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色；

2、针对基层管理问题，一方面明确班组长的角色定位，定期进行班组长职业化训练，组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训；另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励；第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队；

3、针对失地农民工离职，公司与新区劳动就业中心合作，针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职；

4、实行“员工出勤补偿计划”，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职；

5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力；

人力资源部 2011年6月11日

第四篇：员工离职原因分析

员工离职原因分析

企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；

(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己

创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第五篇：员工离职原因分析

员工离职的原因，其实不外乎是二个1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下几个方向去思考-

1.分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤

2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。

3.然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。

第一部分 新进及基层员工离职的分析

基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下：

一、薪酬低

据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。

1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5元左右（深圳市最低时薪5.17元）。

（1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工价是很难留住员工的。

2、计件工资工价不透明

（1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大组长工价表、组长工价表各不相同，最终员工判定工厂所定之工价高于实际工价，从而怀疑干部所定工价的公正性。正是由于员工对工价的不甚了了，导致差之毫厘，谬以千里的“传说”。

（2）员工补贴之评定，据离职员工反映，组装部门以评点方式评定（从5—12点不等），面油部门以评级方式评定（从A—E级不等）。员工对此种等级的评定也颇有微词，如有位离职员工干脆说：以亲疏论等级。离职员工所吐露地此种心声，也反映对补贴评定缺乏透明性，因为无知而不满，因为不知而反补贴等级评定想像成“不公正”。

二、对工作没兴趣

1、新进员工刚入职，对岗位、同事均感到很陌生，有些许胆怯与不安。如有位离职员工反映由于得不到有效地指导，边看边做，害怕出错，压力很大，高度紧张，对工作岗位产生恐惧心理。有位2009年2月28日入职的员工反映初来乍到，不认识同事、也没有朋友，很狐独，用他自己的话：人际关系不和谐。这种对岗位的恐惧和人际关系的不和谐强化员工心理的不安全感，导致对工作没兴趣，萌生离职之意。

2、小组长为什么不愿培训新员工呢？技术能手为什么不愿意培训生手呢？没有相应的培训机制是根本原因。车间一般采取小组长带学徒的性质，由于对小组长缺乏激励，小组长指导、培训“学徒”的热情不高，甚至有“教会徒弟，锇死师傅”的忧虑。有的小组长对“学徒”不仅排斥，而且有劝退之意。

3、员工在内心的不安全感与其它员工的劝退之声的双重自我强迫下，很容易离职。

三、劳动保障不完善

1、职业危害1 ·

（1）家具厂的职业危害，一是粉尘；二是油漆；三是机械伤害。员工对粉尘与油漆非常担心，其中一位离职员工说“家具厂都是老同志，我还比较年轻，不想落下一身病”，一面油的员工说“我们是用命在赚钱”

（2）实木车间是没有吸尘设备的。员工几乎没有接受职业病的防治培训，如油漆和粉尘，机械伤害，工伤报告也是千篇一律，职业健康安全管理比较薄弱。

2、只有工作没有休息，有的员工一个月没有一天休息。有位离职员工说：来了个把月，连坪地镇上都没去。员工在工作的同时也期望有适当的休闲生活，有张有弛才是生活之道，有张无驰就如同高压的弹簧，是会绷断的。

四、工作没盼头

1、车间冗长的管理体制，让员工一眼望不到头。生产主管---车间主管---大组长---组长---小组长---员工，最底层员工欲与公司管理层沟通就如同穿山越岭

一样艰难。层级多，层层上报，层层下传，信息或者指令到了接受者已不是本来面貌。机构臃肿与效率低下是同意词，就如一头长颈鹿，长长的脖子，制约大脑的反应速度。效率低下则人浮于事，不公平随之而来，导致员工离职。

2、绝对权力，导致绝对腐败。新进员工“行与不行”小组长说了算，员工“行与不行”组长说了算，我们相信小组长与组长是正直的，不过管理不能建立在正直的基础上，一旦干部品德不正；或品德虽正，但疏忽大意了；或品德也正，也认真负责，可是能力所限，不公正、不公平产生了，根据“晕轮效应”原理，此种不公正、不公平终于引发员工离职。

第二部分 新进及基层员工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企业有很好的发展前景；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。如果转换潘石屹的表达方式，对于新进基层员工，留住人才，一是企业提供了员工生存的条件，二是企业也提供了员工发展的机会。

一、完善薪酬系统

薪酬设计的两个基本原则：外部竞争性，内部公平性。深圳特区改革开放已30年，工人阶层对行业薪酬已有基本的掌握，某企业薪酬在本行业是否具有竞争性，工人阶层是略知一二的。无论你是否严格规定薪酬保密，企业内部员工的沟通是无法禁止的，无谓没有“不通风的墙”，企业内部薪酬是否公平，员工是基本清楚的。想当然的以为员工不知外部薪酬的行情，不知内部薪酬标准，是掩耳盗铃的行为，1、薪酬外部竞争力

建议所有员工工资以深圳市最低工资标准为起薪，保证所有员工（包括计时与计件员工），时薪超过5.17元，加班按《劳动法》计算。

2、薪酬内部公平

（1）建议********向计件制员工公布计件工资工价，公开进行补贴标准评定的办法，并公开进行评定。

（2）建议设置对工资异议的渠道，如有异议可向生产厂长投诉，对厂长处理不服可以向生产总监申诉。

3、薪酬向核心员工倾向

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平。

（1）生产部评定价值高的岗位（市场紧缺工种，招聘比较困难；或者技术工种，更换人员生产成本高，如主机手；职业危害大，许多人不愿从事的职业，如喷油；）报********总监批准，********办公室备案。

（2）生产部制定报酬倾科的办法（计时可按时薪、计件可按工价），报********批准，********办公室备案，以留住相应工种的员工。

二、提升员工工作热情

基层员工以诚实劳动获取报酬为目的，所采访5位离职员工可全部归于此类。新进员工期望迅速从生手转化为熟手的角色，基层员工期望能迅速掌握一门技能或技术，以获取更高报酬。无论生手到熟手的角色转化，还是掌握一门技能或技术，均需迈过“培训关”、“评定关”。

1、建议制定岗位技能评定办法，公开进行评定。比如熟手、主机手、副机手的评定办法（如：包括笔试、实操），评定程序。相应工种还可以评定技术员、技师、师傅等级别。

2、强化对生手和技术工种的培训

（1）建议对现存的“学徒制”培训进行机制化建设，可由生产部与********办公室联合制定培训管理办法。

（2）现在车间的小组长（或者主机手等技术工种作业员）就相当于“师傅”，“师傅”培训“学徒”后，对“学徒”进行考核以评定其为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，如未评定为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，则该“学徒”需继续培训，至到为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等或者淘汰（两次为限）。

（3）“学徒”出师（经过评定）后，公司根据出师人数、评定之级别，发给相应的讲师费（也可称教育费或培训费）。具体运作可在“培训管理办法”中规定。当然也可“培训管理办法”中规定，受培训的员工的最低服务年限，以从制度上制约员工离职。

（4）此种机制，一可使师傅悉心教导，使学徒尽快出师，以获取报酬；二可使学徒受到工作甚至生活上的关怀，避免工作上的不安全感与生活上的孤独感；三可使学徒迅速得到提高，转变为“熟手”或“主机手”等。

三、完善劳动保障

生命健康与精神自由的保障，是法律法规的要求，也是对员工的基本保障。苛刻地甚至恶劣的劳动条件，是对员工人权的漠视甚至是侵犯，是为基层员工所不耻的。，员工自我保护意识的增强，对某些不公道的工厂，只能选择敬而远之。

1、建议每周给员工一天假，可以与亲朋好友交流感情，可以见识一下深圳的发展奇迹，可以休闲轻松。

2、建议建立完善的职业危害管理体系，降低职业病与工伤发案率

（1）职业健康监护管理，如入职前体检（公司负担费用），职业危害工种定期体检、委托健康监护等。

（2）职业卫生安全教育，如职业危害工种、设备操作规程等教育训练，使员工明白相应工种的职业危害、防治措施。

（3）职业病、工伤技术控制措施落实，如吸尘设备、防工伤技术，劳动防护用品等，从技术层面防止职业危害事故的发生。

（4）建立职业危害管理体系，如推行ISO18000。

四、完善现场管理体系

1、减少管理层级，提高工作效率

2、阳光是最好的防腐剂，建议对于工价、技术等级评定等公平透明。

3、定期座谈会，营造和谐的企业文化

（1）新员工班组欢迎会，新员工入职第一天由主管安排早会介绍老员工给新员工认识，全体老员工鼓掌欢迎。

（2）新员工谈心会，新员工入职一周内由主管组织一次谈心会，帮助新员工解决存在的工作与生活上的困难。

（3）员工圆桌会，每月********组织高层主持无直接主管参加的圆桌会，员工畅谈工作与生活的感受，舒缓员工情绪。

五、********办公室加强招聘中的过滤和后勤保障

1、招聘中的“过滤层”。不成功的招聘必为员工流失留下了隐患；招聘到合适的员工对留住人才有着重大的关系。招聘方面缺乏规范的流程与有效的选拔方法，不能建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，员工流失率高在源头上的原因。从招聘实践中可以粗略的得出结论，内部员工介绍的人，流失率较低。建议将内部员工介绍作为招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文规定。

2、新进员工入职后按《********培训管理办法》进行培训。使员工尽快适应公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂满意度与宿舍舒适度