家族式企业的人力资源管理(参考论文)

第一篇：家族式企业的人力资源管理(参考论文)

浅谈家族企业人力资源管理的问题和对策

（姓名）

（公司名称）

摘要：在当今严峻的市场竞争环境下，家族企业比以往任何时候都需要杰出的人才，家族成员的眼光和思维，为企业的快速转型、，并且这种两代衔接的结果，响的关系。从家族企业运作的情况来看，有两个主要的特点：家族所有和家族控制，并且企业的主要高这种企业的组织形式，基本上是家企合一，极低的监督管理成本，但家族企业在成长过程中往往规模较小，家族企业的管理严特别是在人力资源管理上，老先生任集团公司董事长兼总裁，其弟弟为常务副总裁，夫人、女儿为副总裁，儿子、妹妹、妹夫为总裁助理„„公司发展至今，需要走的更远，走的更高，走的更好，也需要吸引更多、更好的专业技术人才和管理人才，使家族成员退出公司的经营管理，使企业转向规范化、管理化的集团公司，但在实际的工作过程中，仍然存在着众多不足。

一、问题主要表现为以下几个方面：

1、人力资源配置不合理

在激烈、残酷的市场竞争中，企业人力资源质量的高低和数量的多少是影响企业生存发展的重要因素。公司不能像股份制公司那样，从外部人才市场上招聘高层管理人员，基本上都是在家族内部寻找和任用，限制了用人的范围，在关键岗位上，家族外的人员无法涉足，在一定程度上降低了人力资源的质量。另外还有，家族成员对公司出台的一些规章制度漠不关心或不理不睬，出现多头指挥，多头管理等现象，导致公司人力资源的内耗较为严重。因人定职，而非因职选人，也是公司的一大问题，公司在08

重的是与本家族的关系亲疏而非能力，的缺失，来。主管理机制，主观性和随意性较

2人事管理工作都是由办公室负最终还是由家族的管理者根据个人意愿

公司对员工的考勤管理尤为严“家长”们单纯的认为管理好员工的工作时间就管理好了员工，孰不知效果相反。员工长期在这样的工作环境内上班，怎么能够安心，又怎么能够为公司创造效益，长此以往，使得员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安全感，一有机会便会选择离开。

3、人力资源薪酬不规范

薪酬制度的合理性、公平性和优越性使得企业在行业内具有较强的竞争力，更是企业留住员工，增加员工凝聚力和向心力的重要保障。

公司实行不透明薪酬制，员工相互之间不知道彼此的工资水平，就连人力资源部也知之甚少，工资的计算和发放由总裁夫人亲自完成，没有薪酬等级和制度。在聘用人员时，每次都是单独面谈协商工资标准，先是协商试用期工资，转正时再沟通、协商转正后工资，即便是员工在入职时已经协商确定好转正后的工资标准，待转正（家族领导通常根据个人喜好决定是否给予转正）时仍要求人力资源部尽可员工的忠诚度带来了巨大的隐患，和平台——走为上。

4、人力资源考核独断性

通过合理、有效的提高员工的工作效率和公司的效益。多数公司会选择KPIBSC（平衡计分卡）同，显得至关

普通员工每月自行填写考核由集团常务副总裁和副总裁参加，人力被考评部门或中高层管理人员依次发言做及自评分发表意见或建议，每月完成部门及中高层管理者的单次考评会时间均在3-5小时左右，会后由人力资源部整理汇总考评分及意见，连同员工的评分汇总表一起交由家族领导审批，由于考核指标设置不合理，难以量化，容易受主观因素影响，每月的考评会耗费了大量的时间和人力不说，最终的考评结果均由家族领导确定谁合格，谁奖励，绩效考核毫无意义。

二、家族企业人力资源管理的对策

家族企业通常都是自家创业，由小做大的，甚至是白手起家发展起来的，面对公司的不断发展和壮大，一方面希望引进先进的、现代化的管理，一方面又放不下自身原有的老思想、老观念。人力资源管理的弊端严重制约了家族企业的进一步发展，必须要进行管理变革、创新，建立科学合理的现代人力资源管理体系。

1、舍弃家族化管理，进行科学的人力资源规划和配置。

家族企业与现代管理并不冲突，2重。

对员工的管理应由关心员工的成长与发展，反对把员工仅仅看作是生产工具。以重视以内部职工为主体和第一要在充分尊重和满足员工个

3“卖命”的妙招！薪酬制度是否科学合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工的切身利益，也将直接影响到企业的效益。

通过工作评价、岗位分析等科学手段制定出月薪制、年薪制等不同的薪酬组织形式，使薪酬制度更具有合理性和激励性，任何层级的员工到岗后都能清楚所对应的薪酬制度，试用、转正的薪酬分别是什么标准，何种情况下可以得以加薪，企业及员工完全依照薪酬制度进

行，减少家族成员的干涉，将更有利于增加员工的稳定性和对企业的忠诚度。

4、建立公平公正客观的绩效考核体系

一个有效的绩效考核体系首先要根据公司的战略目标转化为各部门和员工的目标，成为落实公司战略管理的重要方式。其次，绩效考核体系应贯彻指导、评价、激励、沟通等管理措施，使人力资源管理有效，使员工能够持续的成长，绩效得以持续改善。

实行月度考核，中层管理者实行季度考核，或年度考核，分层级进行。制定出各层级的绩效考核指标、应舍弃固有的思维方式，聆听和思考员工的意见或建议，（总结）

参考文献

（1）孔欣新华网2006年

（2）陈贵超《集团经济研究》编辑部网

2006年

第二篇：家族式企业人力资源管理案例

女包批发 http://ba5

一个家族式HR管理者的来信：

“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。

现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。HR部就只能把工人甲培训过程、访谈中的种种的表现以及工人对工人甲、乙两人的评价与组长、主管进行沟通，然而得出来一句：“工人甲真是表现很好，并没有象工人们所说的那样，至于说培训过程的表现令你们HR部不满，你们要就这点解雇他，那就随你们的便，反正我们是觉得这人好用!”这样的一来HR部只能向生产经理了解，因生产主管是生产经理的得意门生啊!所以自然而然生产经理那儿得出的结论也是工人甲表现不错，要继续录用!在这种用人部门一再要求要继续录用工人甲的情况下，HR部也只能无话可说，接下来再做一个岗位的考核，工人甲考出71分的成绩，这样一来，HR部只好再继续录用工人甲为正式员工。接下来让HR部更出乎意料的是车间来了新机器，紧接着面临的是机器操作员的培训，按照公司的规定只有工作表现优秀的人才能接受新机器的培训，这时工人甲的问题又来了，车间的主管、组长一致推选其去培训，这时HR部只得以新机器操作人员需具备的知识、经验以及性格特点，重新推选了更为合适的人选!最后工人甲是没有得到新机器的培训，但是HR部与生产部是闹了彼此都很不开心!

象这样的例子，请你就你的非典型的习惯思维模式告诉HR部面对这样的生产部经理、主管、组长应如何去处理?你别告诉我们从上到下换人，我告诉那是不可能的事，因生产部经理是老总的堂哥又是开国员老，去跟老总说换生产经理那简直是自讨没趣，说不定被换的那个人会是你!所以如果遇到这样的企业想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一个企业管理的模式还是这样，那你也只能是一跳再一跳！象这样的模式的企业，员工的稳定性也很差，因为有发展潜力的岗位(俗话说吃香的岗位)永远是属于那些跟主管有关系的员工。而那些真正表现好的员工却也能是永远干着体力活，默默无闻地工作，他们当中想要发展的人就会选择离开!

[Modified By *繁星点点* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨询的咨询师林先生的答复：

首先要感谢 *繁星点点* 用如此详尽的篇幅对精华老帖提出讨论，也感谢你关注我的发言。这个问题很简单，也很常见，现在就你提到的问题谈一谈我的看法，以及对HR管理者在选人、用人、育人、留人的一些建议。当然，像我之前说过的，我们在论坛上是“网上谈兵”，有几句话可以对你有所触动已经非常不错了，真正要解决问题的方案是需要实地考察和深入沟通的，这里的探讨自然会受许多因素和环境的局限而产生误差，这一点希望大家理解。

【选 人】

让我们时光倒流，回到你的招聘现场。作为一个HR经理，首先你要有战略思维和全局观，应该在招聘时考虑用人环境，要懂得控制员工的拉帮结派行为，要杜绝一大批老乡同在一个屋檐下工作，这非常重要，可以避免许多不必要的麻烦，甚至是团伙犯罪行为。就算是因为工人难招，也应该把关系员工分开部门来管理。如果把上面的HR主角换成我，则甲候选人会在初选时就被枪毙，重新招聘并选出与乙条件差不多的人来填补职位空缺。因为，家族式企业本来就存在着许多复杂的裙带关系，如果这时候再添油加醋地增加关系，那么简直是自讨苦吃。我们来假设另外一个情况，如果你事先并不知道甲和主管是老乡，并已经把甲招进来了，怎么办?接着看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失误导致生米已成熟饭，那么你就要准备好开始啃这种“劣质米饭”了。出现以上问题，说明你提到的这个企业绩效考核体系非常不完善，根本没有数据化管理，基本上是靠情感管理，对于家族式企业来说，情感管理是制造“企业黑洞”的罪魁祸首，即是你最后说到的：“吃香的岗位永远是属于那些跟主管有关系的员工，而真正表现好的员工只能是永远默默无闻地干着体力活，想要发展的人就会选择离开”。试用期评估的依据是什么?是用人部门的评价吗?当然不止这个，我们需要有数据化的业绩体现，既然同事们都反映甲员工工作爱斤斤计较、较为懒散，甚至有时态度也极其恶劣，那么他有可能取得好的业绩么?试想想，一个懒散的、态度不好的员工可以取得高业绩和高评估，是不是绩效考核体系有问题呢?弄到这个境地，对员工甲进行岗位考核是没用的，应该尽快建立完善的数据化考核体系，或者，以培养“有潜力员工”的名义把甲调到另外一个无裙带关系的部门。

【育 人】

如果上述企业的考核体系可以把员工发展和薪酬福利结合在一起的话，那么我想员工甲不会拒绝即可学习又可能升工资的号召。培训是人力资源开发的一部分，决定到企业整体素质的提升，有的员工为什么不喜欢参加培训?很简单，没有足够的激励。笔者与很多企业有裙带关系的营销经理聊过，他们有的连老总要求的每周例会都不参加，对下属也基本上没有管理和督导，从某种意义上说就是一个优秀的业务员罢了，用他们的话解释不开会的原因是：“开什么鸟会，我的生意不用做了?这个月奖金还不够生活呢。”所以，培训和管理能为员工带来的好

处必须是显性的，在潮汕地区急功近利的思维里，很多人是不会考虑通过培训自己的职业生涯会有什么样的升迁可能的，HR管理者应该有机地结合考核和薪酬体系，从而有效激励员工的工作和学习热情。

【留 人】

你说得对，“大换血”对于已经形成很大惯性的家族式企业来说是不足取的，一来会影响到日常的企业运营，二来会伤家族感情，因为大多数家族成员在企业里都把握了某些核心信息，比如作为生产部经理的堂哥拥有生产技术或产品配方，当财务经理的表姐知道企业的运营情况和投资方向，所以替代他们需要一个漫长的过程，能够顺利过渡并开始靠数据化管理的企业才能真正生存下来，那些家族成员“掌权不放”的企业是活不长久的，我们知道，人都有老的时候，代代相传的世袭企业是不现实的。如此说来，培养并留住有潜力的人才是非常重要的，那些全球百岁企业的典范是不是值得我们学习借鉴呢。

希望以上能给你的工作带来一些帮助。另外，我建议你以后发表新文章不要用这样的题目，太具有针对性不好，因为这里有很多朋友和精英都可以参与探讨，众人拾柴火焰高，集思广益、博采众长不是更好吗。再次感谢你的发言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我瞭解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產經理瞭解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定隻有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關註我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉，並已經把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”瞭。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業來說，情感管理是制

造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業績麼?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育 人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經形成很大慣性的傢族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷傢族感情，因為大多數傢族成員在企業裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。

第三篇：企业人力资源管理论文

新疆农业大学

专业文献综述

题目:

姓名:

学院:

专业:

班级:

学号:

指导教师: 某企业人力资源管理的现状分析唐梦南经济与管理学院人力资源管理072073937224周莉荔职称:副教授

2010 年 12 月09 日

新疆农业大学教务处制

中小企业人力资源管理的现状分析

作者：唐梦南指导老师：周莉荔

摘要：当前，人力资源管理水平较低已经成为制约中小企业发展的重要因素。本文深入总结了中小企业人力资源管理的现状，并归纳了从人才策略、激励机制、员工培训、企业文化等方面提升中小企业人力资源管理水平的可行性对策。关键词：人力资源管理现状对策中小企业

Small and medium-sized enterprise human resources

management present situation analysis

Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi

Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor.This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures

引言

人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。因此不解决人力资源管理问题将影响中小企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。以此为背景，我尝试对中小企业人力资源管理领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解中小企业的人力资源管理。

1人力资源管理现状概述

1.1我国人力资源管理的现状

曲艺、刘涛认为，在我国,人力资源管理起步比较晚。对人力资源管理概念认识还比较模糊;有效方法不多、手段比较单一;部分企业人力资源管理的层次还 属于低级阶段,仍停留在人事行政管理日常事务上。这些情况都严重制约了人力资源管理在我国企业的应用和发展。

1.2国外人力资源管理发展新趋势

在国外,人力资源管理得到了充分地发展,在更多企业被推广和应用,并且在理念上已不再是传统意义上的人力资源管理了,它紧紧围绕企业战略和目标来工作。无论是职能、角色、方向、方式、还是从业人员身份、组织结构都发生了深 刻变化。

2我国中小企业人力资源管理的现状

赵曙明在《人力资源管理研究》中提到，在过去的20多年中，中国经济在转轨过程中的不俗表现，一直令中外经济学家为之着迷，作为其背后主要支撑力量的民营企业更是倍受关注。但随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为民营企业发展的“瓶颈”。

2.1我中小企业人力资源管理问题分析

通过对文献的归纳总结，我国中小企业人力资源管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

2.1.1缺乏科学合理的人力资源管理规划

吴景聪认为，由于企业人力资源部门管理者素质不够高,在人才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,导致在企业过程中人力资源后备力量不足,致使企业发展后劲严重不足,许多工作难以持续有效开展。

2.1.2人才结构不合理，人力资源浪费现象严重

张梅强调，一方面许多民营企业的业主往往十分重视对高学历人才的引进形成了“唯学历论”的思维模式，不分析工作岗位的需要，不计聘用成本，一味追求高学历，造成了人力资源的浪费和人才的大量流失；另一方面绝大多数中小企业的员工往往没有站在主人翁的立场上对待工作，当他们所受到的待遇或个人发展机会不如他们预期时#就很容易跳槽，引发人才的频繁流动。

2.1.3企业内部的培训、激励机制不健全

张雪占、栾斌在《我国中小企业人力资源管理现状探析》一文中指出，目企业重管理、轻开发的现象普遍存在。国内的很多中小企业在“人”的使用上强调从“人力资源”上要效率和效益，注重多组织内部员工的管理，包括：行为管理、工作管理、绩效管理等多个方面的严格化管理，缺乏对员工的“柔性”管理，缺乏对员工未来职业生涯的规划，缺乏对员工必要的帮助。虽然组织内部有培训机制但更多的是岗前培训，员工培训缺乏必要的连续性。

王芬认为企业能否健康长久发展依靠的是留人的技巧，而有些企业对激励机制的理解十分简单,把激励简单等同于“奖励”,激励手段也过于简单,且随意性很大,使下属茫然无从,因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏，最终将导致企业缺少真正优秀的人才。

2.1.4企业文化建设薄弱滞后,企业精神模糊

蓝晓宁等表明，国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。

3中小企业人力资源管理的对策分析

针对中小企业人力资源管理中存在的问题，经过文献汇总，整理得以下对策：

3.1合理规划人才资源

管理者首先要提高自身素质，以依靠榜样的力量影响员工。曾凡志认为，成长期的中小企业在市场竞争中激动灵活,其组织构架和管理机制易随环境的变化而变易于适应环境,以工作分析为依据,体现出职务说明书,为今后的招聘,培训,考核和岗位评估提供良好的依据,工作分析和职务说明书应得到高层和各部门的配合,共同完成,企业就能够决定人力资源规划的方案。

3.2健全员工培训机制，以人为本

温茜认为，员工是企业中中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的绩效，具体包括以下四点：

一、加强内部交流，提高岗位转移能力；

二、实行开发费用责任制，确保开发实效；

三、开放开发过程，接受社会评估；

四、建立学习型组织，促进持续开发。

3.3根据不同员工需求,采取多种激励方式

在中小企业中有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。王玉红提出，企业应首先为员工进行职业生涯设计,把员工的职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分；其次,要注意发挥员工的才能,为其安排合适的岗位,中小企业应凭借比较优势,听取员工不断创新的思想和观念,给员工较多岗位锻炼的机会,使员工自我价值得到充分实现；再次,应建立一个良好的人才竞争机制,依据任人唯贤的原则,采取公开竞争的做法,以便给更有能力、更有经验的人才提供较快并且幅度较大职位晋升的机会这样才能够更好的刺激员工,使员工与企业同呼吸、共命运,真正关心企业发展。

3.4培养企业文化，增强凝聚力

企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。刘轶认为业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。4总结

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

5参考文献

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[2] 吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析.现代商贸工业[J],2010年第1期

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[12] 刘轶.民营企业人力资源管理现状和对策浅析.市场周刊·理论研究[J]2006.5

第四篇：分析企业人力资源管理论文

浅谈国有企业的人力资源管理

[摘要] 随着先进管理理念的进入，企业的管理水平普遍有所提升,但人力资源管理方面仍存在着人力资源信息匮乏、管理粗放、等问题。现代企业需要以人为中心的管理，即以人为本。作为企业应该如何吸纳、留住和培养人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。我国的企业，尤其是正在改制或刚刚改制完成的国有企业，对人力资源管理的重视还远远不够。本文主要分析国有企业人力资源管理的现状及存在的问题,并提出了解决问题的对策。

[关键词] 国有企业人力资源管理

一、引言

我国企业的生存与发展受到许多因素影响和制约，其中人的因素最重要也是最根本的影响因素。许多企业虽然在实际工作中已经认识到人力资源的重要性，但是由于受到我国管理体制等因素的限制，无法施展手脚，管理力度不够大，很难落到实处。人力资源问题已经阻碍了企业的进一步发展。几十年来，我国的国有企业人力资源管理始终停留在档案管理与人事行政统计阶段，如何加强人力资源管理，释放企业现有人才的能量，吸引外来人才是国企人力资源管理问题面临的最主要的问题。

二、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

三、国有企业人力资源管理的现状和问题

（一）企业普遍存在经营理念先进管理行为落后

企业管理理念先进，但经验管理仍然占有相当大的比重，从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，从而靠以往的经验，造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。

（二）多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

（三）国企中人力资源概念意识淡薄，领导重视不够。

虽然企业内部进行了解一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难让企业内部的真正技术人才与管理骨干得以重用，发挥其专业特长。国企的各级领导在抓生产、抓管理、跑市场方面确实改进了许多，但在人力资源管理上却没到位。

（四）员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作

国企激励机制薄弱，长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度比较弱。这使员工感到不公平，缺乏劳动热情，企业没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。

（五）人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训仅仅是形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

（六）缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。

（七）顾客需求和市场变化

目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

四、完善国有企业人力资源管理的对策

（一）以人为本

引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想。

（二）注重人力资源投资

国有企业要注重人力资源投资的开发与人力资本投资 企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

（三）提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

（四）完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

（五）健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

①绩效评价是晋升和培训工作的依据

绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

②考评是奖励的合理依据

考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

（六）实施人性化管理

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。

通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感。

②让员工承担更多的责任

通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。

③营造和谐的同事关系

单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

④加强与员工的沟通

有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。⑤处理好员工离职的问题

由于人需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离

职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会看到从而对企业产生好感。

五、结论

国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加快人力资源管理科学化进程；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。国有企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国家税收的主要来源之一。尽管目前国企改革困难重重，但只要我们充满信心，学习国际成功企业的经验，敢于创新，一定能走上健康发展的道路。

参 考 文 献

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第五篇：企业人力资源管理新模式论文

浅谈企业人力资源管理新模式

摘 要：近年来企业人力资源管理中越来越重视人才潜能的开发，而不断的学习就成为必须。首先对“学习型组织”进行了解释，然后分析了其在现代企业人力资源管理中的作用以及如何建立“学习型组织”，最后，提供了一个成功运用这一人力资源管理模式的企业案例。关键词：学习型组织；企业；人力资源管理；模式“学习型组织”的含义

一般来说，学习型组织包括：

(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企业内的员工能做到终生学习、不断进取、磨练意志和品质，全身心投入，最终不断创新和超越自我。

(2)“共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未来实现的一种状态并描述这种状态的蓝图、景象。“共同愿景”可以是企业文化与价值观的一种体现，它在组织中会创造一体感,并遍布到组织全面的活动中,使不同的活动融合起来,淡化组织成员之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力,使员工产生使命感。

（3）“团队学习”(Team Learning):指发展组织成员整体配合与实现共同目标能力的过程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上的。团队学习在企业中主要体现在以下三点上,①善于汇集组织成员中众人的思想火种,使之开花、结果，即集思广益并使其形成更高的团队智力。②团队学习要求成员在学习过程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③团队学习要通过训练，长期坚持才可能取得良好的效果。

（4）“系统思考”（System Thinking）：它是“看见整体”的一种修炼，使人看清隐藏在复杂现象背后的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系。学习型组织在现代企业人力资源管理中的作用

诺贝尔经济学奖得主美国经济学家舒尔茨（T.Sehultz）在1960年当选为美国经济学会会长时发表了题为《论人力资本》的就职演说，在此次演说中，舒尔茨指出，传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力资本的增长，但他认为人的知识、能力等人力资本对于提高经济增长的贡献更大。工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，而知识经济时代，人力资本管理在企业运营中的地位越来越突出。

自上个世纪90年代以来，由于科技的发展和各种外部因素，在现代企业的人力资源管理中，建立“学习型组织”引起了企业界的广泛重视。在美国排名前25位的企业中，有80% 的企业建立了“学习型组织”，在世界排名前100位的企业中，也有40% 的企业是按“学习型组织”的模式来进行人事管理的。“学习型组织”在现代企业人力资源管理中显示了十分重要的作用：

（1）“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，并可以保持企业人力资源的可持续利用。

在知识经济时代，现代企业最稀缺的是具有创新意识的高科技人才，一个企业的成败主要取决于其拥有人力资源的数量和质量。“学习型组织”最直接地决定了一个企业员工和组织对新知识、新技术的掌握和更新。同时，“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，以发展的标准实行的，它为企业的人力资源可持续利用和企业未来的发展打下了良好的基础。

（2）“学习型组织”是现代企业创新的源泉。

随着知识经济时代的到来，科技发展的速度大大地加快，企业产品的生命周期将大大地缩短。现代企业要保持不灭的技术创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。这就要求每个现代企业必须拥有不断学习的能力来保持这种创新能力的获得。“学习型组织”正是适应了这一要求，成为企业创新的源泉，也正成为现代企业人力资源管理的一种新的模式。

（3）“学习型组织”是一种全新的人力资源管理模式，能极大地促进现代企业的经营管理效益。

在知识经济和信息时代，一些传统的企业组织形式和人力资源管理模式已经不适应环境的变化，许多现代企业正努力寻求一种更新的组织管理模式。“学习型组织”是顺应知识经济和信息时代内在要求的一种全新的人力资源管理模式，它更多地强调“以员工为中心、发挥员工的潜力、培养持续学习的能力和实现自我管理”。这种“地方为主”的扁平结构是“学习型组织”的一个显著的特点，这种组织结构较之传统的组织结构（如职能制、事业部制等）能更好地保持上下级之间的不断沟通以及发挥员工的个人能力，有利于提高企业的生产和经营效率。例如，在日本丰田公司，为了使一位新员工成为一个“丰田人”，首先要对其进行至少为期3个月的培训和学习。同时，公司的哲学体现在“事业在于人”和“自我管理”，这不仅很快地提高了员工的技能和素质，也培养了员工独立解决问题的能力和增进相互了解和交流的机会，使公司的人事管理处于一种高效、宽松、有序的环境中。建立“学习型组织”的主要途径

在现代企业人力资源管理中，许多企业对“学习型组织”这一形式表现了浓厚的兴趣，并将这种管理方法用于实践中。建立“学习型组织”主要的途径有以下几个方面：

（1）努力塑造企业文化和共同愿景。

企业的发展除了资金力量、技术力量等，更重要的是人力资源，而企业的员工既是以个体形式而存在，是以各种群体的形式而存在，努力塑造企业文化和共同愿景，就是利用企业的共同价值观念使这一特定的群体产生凝聚力。正如彼得·德鲁克所说的那样，所谓“企业管理最终就是人力管理，是对全体员工进行管理和协调，人力管理成为了企业管理的代名词”。因此，企业员工之间的共同愿景加之共同协作，在企业管理中显得尤为重要。如果一个企业在建立“学习型组织”中真正达到这种和谐，就能从实践中获得更多的知识。

（2）以员工发展为导向，培养持续学习和团队学习。

一个现代企业，如果没有员工的发展，就很难有企业战略目标的顺利实现。因此，结合企业战略，构建“学习型组织”，通过“工作中学习，学习中工作”不断开发员工的潜能，提升员工的整体素质，提高员工的工作效率，以促进企业最终目标的实现。以员工的发展为导向，培养员工持续学习和终生学习的能力，尤为重要的是组织学习和团队学习，它能使员工更好地协作去完成任务，使组织有一种整体性以及具有更大的战略潜能。

（3）积极进行企业管理创新。

现代企业的持续竞争能力主要受两个方面的影响：一是环境条件，二是自身状况。环境条件是不以人的意志为转移的客观现实，而本身的状况中除了资金、技术等因素，最重要的一条是体现在企业的管理创新方面。企业管理创新主要有以下四个方面：①观念创新，包括对企业战略管理和经营管理的认识以及对先进管理方法、技术的认识。这是建立“学习型组织”的客观要求，因为不论是对经营管理的认识，还是对先进技术的掌握，都是以不断学习和教育培训为前提的。②制度创新，包括建立新的企业考评制度、人事制度、薪酬管理制度、员工培训制度、奖惩制度、激励制度等，这是涉及到建立“学习型组织”的全局性的问题。

③技术创新，技术创新无疑是一个企业发展的源动力，而一个企业要在技术方面有所突破和创新，必须做到：有计划地增加对科研和员工培训的支持力度；鼓励一切有创造能力和愿望的员工创立自己的事业；努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展的企业文化氛围，从而焕发个人的聪明才智等。④领导创新，在“学习型组织”中，首先要领导者带头学习，带头超越自我，努力奋斗，领导群体要成为团队学习的典型。“学习型组织”的一个现代企业案例

日本松下是成立于1918年的一家家用电器公司，由松下幸之助夫妇和妹夫井直岁男三人创建。从20世纪开始，经历了80余年的奋斗，松下电器产业公司已发展为一家世界一流的大型跨国公司，在美国《财富》杂志1999年全球最大500强企业排行榜上，松下名列第26位，年营业收入597.71亿美元，利润10.59亿美元，资产额670.22亿美元。

松下公司的成功已成为企业管理方面的一个成功的典范，而这一成功归根到底是松下人力资源战略的成功。其企业管理和企业文化的精髓体现在人力资源的管理模式和人才培养措施方面。正如松下幸之助所说过的一段名言：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”。可以看出：“学习型组织”作为一种新的人力资源管理模式虽然是在近年来才被明确提出和广泛重视的，但其作为一种企业经营管理哲学早已体现在松下公司的人力资源管理实践中了：

（1）共同愿景。松下公司十分重视强化企业员工的共同愿望和价值观（即共同愿景）的建设，它是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨，公司的经理和员工都要一起朗诵本公司的“纲领、信条和七大精神”。正如松下的一位高级管理者所说的那样，“在松下公司，全体员工已融为一体了”。

（2）团队学习。松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧去完成工作，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。另外，公司的经营不仅仅依靠总经理或干部，还要依靠全体员工的集体智慧和团队合作精神。因此，松下公司不仅每年对职工进行大量的技能培训（1964年松下公司在大阪建立了19.2万平方米的大型培训中心，全公司有三分之一的员工在这里接受了培训），而且进一步加强对员工的团队合作精神的培养。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就，除了特定的历史条件和社会环境外，其人力资源管理中对人才的培训和团队精神的塑造奠定了其事业成功的基础。

（3）自我超越。松下公司的成功管理经验在许多方面都值得借鉴，但最根本的还是它的人才观及其在人才培训和使用方面的思想。松下公司一直把对人的培训放在首位，它有一套独特的培养人、团结人、使用人的方法。松下十分重视培养员工的竞争意识和不断学习、自我超越的奋斗精神。松下的总公司设有“教育培训中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。现今，松下公司科长、主任以上的干部多数是公司自己培养起来的，在事业部一级的干部中，有许多通过学习掌握了一门或几门外语，他们知识面广、业务精湛，并且十分熟悉公司的经营管理，在激烈的竞争中脱颖而出，实现了自我超越，也为松下公司实现高效率运营管理打下了坚实的基础。

（4）系统思考。在松下公司的人力资源管理中，怎样教育和培养人才一直是其不断探索并形成独特见解的一个方面。一般的公司主要是注重员工专业知识的培训和道德品行的培养，而松下公司在这两个十分重要的方面之外，进一步提出要培养员工，特别是高层管理人才的价值判断能力（即系统思考），松下公司认为，如果没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，但对企业的价值观和对事物的正确判断能力更为重要：没有正确的价值观，就会浑浑噩噩，无法促进公司繁荣，没有敏锐的判断能力，就不能做出正确的决策。