激励员工的几点建议

第一篇：激励员工的几点建议

尊敬的领导

在这一波不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工士气既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？管理学大师宋新宇指出，金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。在不景气中，企业仍有许多低成本的方法可以激励员工。提出以下几个方法：

1.每个星期发一封电子邮件感谢你的员工。每个星期五花几分钟时间，写一封电子邮件给团队成员，标示出那个星期中他们完成了什么事。这么做不仅让员工感觉被重视，也可以强迫你专注于对的事情上。

2.订一个「关系日」，与你的顾客接触。每一季选一天与顾客或潜在顾客接触，了解他们现在的情况，遇到了什么问题，并感谢他们提供机会与你合作。在适当的时机，提供一些协助或建议，甚至寄给顾客适合他们需求的文章等。

3.利用不景气的时机，送员工参加研讨会，让他们学习新的东西。有许多训练课程费用并不高，一个月让员工有一个下午的时间外出进修，他们感到放松的同时，也可以学习到新技能与知识。

4.每天早上站着开会。每天早上，在进入自己的办公室或办公隔间之前，花十五分钟的时间与员工面对面的开会。如此，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也变得有力量。

5.集合员工分享成功的故事。故事分享是很重要的提振士气方法。让员工彼此分享成功的故事或顾客的反应，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。同时，把这个故事写下来，刊登在企业内部刊物或用电子邮件流传。

6.利用企业刊物强调成功案例。首先，一定要让企业内部刊物好读。要求员工提供故事，用好玩的方式奖励好的作品。

7.创造小小的奖品，经常发送。买一些小奖杯在员工表现很好的时候发送，这样可以让员工获得鼓励，并持续为企业带来不同。

8.经常在办公间走动，告诉员工他们很不错。在这样的时期，很多主管很容易伏案埋首，专注在损益表里，或陷入焦虑，而忘了员工。因此，企业主管应该经常与员工接触，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要

第二篇：关于员工激励的一点建议

关于员工激励的一点想法

伍总：最近关于公司员工激励，公司进行了多项改革的实施，从工资的重新定制标准到每月之星的评选活动，无不彰显公司以人为本的战略思想。用公司细致入微的关怀，让员工把自己的激情抛洒来创造个人的业绩与公司的价值。对于这些作为一个尚未毕业的大学生来谈论，稍显不够分量，但是由于公司这种给予每一位员工敢于发表意见的机会，也由于我作为红世的一员，理应让领导知道我的思想动态。我在此想就结合自己这两月多来在公司的感受来谈一谈员工激励。

一、年轻就该有年轻的激情。目前我们公司员工平均年龄相当年轻，这是一股充满活力与创造力的生命力，应当充分发挥年轻人的冲劲闯劲。他们可能缺乏经验，但是只要有良好的导师，只要给予正确的引导，相信在相当的时间内会成长为公司的得力助手。

二、适当的激励制度。拿破仑曾经说过：只要给我足够的军功章，我就能无往而不利。这句话虽然过于夸大，但是结合拿破仑本身的例子，我们依然能够看到其所蕴含的强大力量。公司本就是本持着社会责任感来创造利益，追求利益。但是利益的创造离不开人，怎么让员工敢于亮剑，奋力争先？激励制度是必须的，但是这个制度如何建立才能够起到效果？我们讲员工要具有奉献精神，但是怎么让员工甘于奉献？首先有一点前提需要明确：员工到一家企业最简单直接的目的是挣钱，养活自己，养活家人，也就是生存。在满足其生存的前提下就应当设置更高的期许与员工，这样才能让员工不仅仅满足于生存，而是有更高的期盼。但是这个制度如何制定？我从以下两点来说说个人的陋见：

（1）、善用利诱。这种方式目前普遍被公司使用，效果是明显的，员工也非常喜欢，但是有一定的局限性，当员工习惯了这种奖励以后，工作绩效就不会再有多大的提升。虽然利诱员工是一种必不可少的手段，但是如果一种用金钱来奖励员工，就会使员工唯利是图，每当他们一做出什么成绩，就会产生金钱奖赏的欲望来，而若没有将会严重打击他们继续努力工作的积极性。因为工作对他们而言只是换取金钱的一种手段，日后得不到的话就再也不会努力去做了。

（2）给予员工充分发展的机会。这是结合适当的利诱背景下，让员工脱离唯利

是图，产生更高人生目的的方法。这就是帮助员工成长和拓宽，让他们对人生、人群和工作保持憧憬，这能让员工愿意付出更多。当然个人觉得人都是欲望的动物，特别是年轻人欲望会更加强烈，欲望是一把双刃剑，用的好就是动力，用的不好就会产生很多负面效果……正是这种欲望的效果，因此激励员工的方式方法一定要不断改变，不能一成不变，因为过于熟悉的激励机制会慢慢让员工失去激情，只要不断的改变才能不断给员工惊喜，让他们保持工作的激情。

（3）员工的收入。目前公司收入方面有所改变，但是也许员工理解的不够深彻，员工的收入在保证期能够正常生存的同时，应当给予一定的不可预期性，这是为何？因为一旦我们知道这月收入是多少的时候，那么从内心深处每一个人都是不会尽力去工作的，因为没有出人意料之外的奖赏。干的多工资也是这样，干的少工资还是这样，为什么不少干？这是一种常态心理特征。因此一定要出现员工的收入不可预期性，当然这里的收入不单单是金钱上的，还要口头奖励、升职、颁发奖金等等。当然一定要确保这类奖赏的不可预期性，不能让员工觉得这类奖励是必然的习惯，也就是要让员工产生一种这类奖励不是一定可以得到的，除非很努力。

（4）给予爱心与提不起劲的员工。不可避免，在企业发展过程中会不时出现一些员工有消极的状态，那么在他意心阑珊的时候，突然给他纯出于关怀的“奖励”，这也很有可能使他一改先前的态度而积极振作起来。

三、逐步完善的企业文化。当下流行这样一句话：三流企业靠能力、二流企业靠机制、一流企业靠文化。根据相当大的调查数据显示，我们可以看到一个企业的文化内涵决定了企业能够走多高，飞多远。比如：我国军队从红军到八路军再到解放军，他们一路坎坷，经历风雨，但是是什么东西让他们在极端困难的情况下依然能够俾睨群雄？是军队的军魂，也就是军队的文化。世界上最厉害的连锁店开创者是谁？不是肯德基，不是沃尔玛，也不是麦当劳，而是释迦摩尼所创立的佛教。他的“员工”着装统一，信念坚定，千年来始终耸立世界，又是什么让他能够流芳千秋，恩泽人世呢？还是文化，佛教的文化。再如：稻盛和夫，一生开创两个世界五百强，除了其至高的理念：吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。其核心也是其“敬天爱人”的企业文化思想。那么企业文化如何建立？这个问题我是回答不了，这里只是想谈谈作为一个

员工，怎样的企业文化能够让我等认同与执行：

（1）企业文化不是一句话。企业的文化需要有具体的表现形式，不能只是每天大家都张口说说，我们企业文化好，我们企业文化有内涵。但是根本不能让自己、让别人感受到这份文化的存在感。这里举一个简单的例子，比如现在很多企业要求员工早班的时候集体集合，集合后要么唱歌，要么跳舞，这应该算是一种文化氛围的培养。让大家聚心聚首，感觉到是在一起。有一定的形式依托，才能让文化的魅力得以散发出芬芳。

（2）文化的建设一定要依托企业发展的目的。还是以稻盛和夫为例，他提出“敬天爱人”的企业文化，正是由于他立志将企业打造为为社会、为世人成就事业的目的。他的目的决定了文化，也决定了层次。因此要有一个伟大的梦想、明确的企业发展目的，然后众志成城去执行，才会有一个奇迹的诞生。

（3）文化的建设需要员工的认同。与员工共通的价值观，共通的发展观这是企业文化建设以及能否顺利成长的关键所在。我们制定的企业文化，第一个来面对的是员工，与他们价值观完全相同时不可能的，但是可以相通。就如我党所讲：我党将始终代表全国各族人民的利益，中国的发展离不开人民，要与之共同繁荣共同进步。公司也是一样，公司要把员工当家人，给予关心与无偿的爱，反之员工才会无私奉献不记得失，因为我们都是红世人，与企业同存同在。制定的文化实施战略步骤要紧密结合广大员工的实际需求，这样的文化才能顺利执行，得到员工的拥护，进而带给客户不一样的感受，逐步升华企业的核心魅力。（4）文化的持续吐故纳新。这个世界的本质就是“变”，一切都是在不断的变化中发生酝酿，因此文化本身的建设就应该是一种能够海纳百川不断提炼的态度，文化不仅要达到让员工能够不断学习提高的的过程，其本身就应该不断的吸收优秀的社会文化知识，与时俱进，与时偕行，这样的文化才会源远流长，才会跟企业共同成长。

以上想法皆是一些个人之见，不成熟，亦可能过于理想化。但皆为个人之感受，若是其中有一二能够有所用，乃倍感荣幸。万若伍总百忙之中有时间看之，并能够给予我一些点评，导正我之思路，给予我一些建设性意见，在我成长的路上帮助我，将万分感谢！

第三篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第四篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

第五篇：激励员工

D09《企业如何有效激励员工》内容摘要

【主讲专家】张锡民【出版单位】北京大学出版社

【内含产品】课程10讲 VCD光盘5张 CD-ROM2张 文字教材1套 工具表单1套 管理者效率手册1本 【全套定价】 500元现价：400元【赠送】600元公开培训课入场券

【课程提纲】

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

邮购地址：北京市阜成门北大街十九号014信箱朱凌 收邮编：100037

1中国管理图书教材网

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA

培养客座教授，北方交通大学企业管

理咨询协会客座教授，多家企管顾问

公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲

师，为上百家企业提供过人力资源管

理、经理人职业技能、营销管理、战

略管理等方面的咨询及培训。

【内容摘要】

第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障

高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提

出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

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（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

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（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

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见参考答案1－

1激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是

现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：

◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设臵有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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