读《海底捞你学不会》有感

第一篇：读《海底捞你学不会》有感

读《海底捞你学不会》有感

《海底捞你学不会》确实是一本好书，首先它是一本优秀的励志书，看了之后你会更加相信靠双手靠努力真的是可以改变命运的；同时它又是一本优秀的管理书，它可能会让不少管理者都大为吃惊：原来员工可以做到如此全心全意为老板卖命！

而这本书对我触动最大的还是海底捞里的管理，我认为，海底捞的员工之所以能如此“变态”地热爱公司，如此“变态”地自我奉献，根本原因不在于他们的企业文化有多么温情，也不在于张勇怎么给农民工公平和幸福感，也不是像很多人说的那样神秘，根本原因是张勇为海底捞的员工制定了完善的且行之有效的员工晋升通道，是这些成就了海底捞今天的辉煌。

试想一下，在劳动强度明显高于同行的火锅行业，如果海底捞只有所谓的温情，把员工当所亲人家人对待，但却不给他们高于同行的工资，还能留得住那么多员工吗？显然不能！所以张勇很明白，对于对工资水平异常敏感的农民工来说，让他们多做一份事情，就要给予他们多一份的报酬。

如果说高出同行的薪金是海底捞吸引新员工留下来的一个敲门砖的话，那么公司完善的晋升通道则是公司留住人才和培养人才的终极法宝。

海底捞的晋升途径就有三种：管理晋升、技术晋升、后勤晋升，管理晋升十个级别，技术晋升途径有七个级别，就算是后勤晋升途径也有六种级别，更为可怕的是，这三种途径还是可以互通的，有些人可能不适合一种渠道，但到另一种渠道中则能如鱼得水。试问现在有多少企业的晋升通道有这么畅通？别说是餐饮行业，就算是很多一流的现代化管理公司都不能做到。

完善的晋升机制令海底捞的员工们可以看到希望，而且这种希望变成现实的案例就在自己身边，30岁当上副总经理的杨小丽、6年时间从门童当上大区经理的袁华强、从做饭阿姨到小区经理的谢英„„这些人就在他们身边，可以让他们完全相信张勇所说的“双手改变命运”绝对不是一句蒙人的口号。

相反，如果没有完善的和行之有效的晋升机制，那么一个企业肯定是缺乏凝聚力的，员工的流失率自然也就不高。就以我之前的单位为例，昨天我得知又有一位之前同部门的同事离职，我算了一下，从去年年中到现在，这一个部门已经有5个人离职，而这个部门的日常人员配置还不到20人，这绝对是一件非常可

怕的事情，更为可怕的是，留下来的这些同事也基本上全部蠢蠢欲动，只是暂时还没有找到比较好的机会。如果一个单位的人心处于这种状态，绝对是一件非常危险的事情。

“工作张弛有度并不辛苦，收入也很不错，员工关系也非常融洽，为什么会离职？”对于员工的频繁离职，外界很多人和单位领导层都不能理解，而这一点只有员工心理最清楚。的确，对于新入职员工来说，无论是从自身的成长还是待遇方面来看都确实不错，然而第二年、第三年甚至第十年之后，员工却发现自身能力的提升了，却还是做着以前的那些事情，除了走职务晋升这一条道路之外，无轮是工作上还是待遇上都很难获得提升，而领导岗位就那么几个，根本不可能满足大多数人的需求，这个时候，员工的恐惧感就来了，这种恐惧感是对未来职业发展的不确定性，以及个人价值不被认同。这样以来，对于员工来说也就只有两个选择了：有理想有抱负的员工跳槽，没有追求的员工混日子等退休。如果一个公司的员工状态只有上述两种情况的话，这家公司的未来发展可想而知。

而海底捞就通过完善的员工晋升渠道解决了上述问题，让员工人人都怀有希望，所以人人才有干劲。员工不断提升，公司不断发展，形成了良性循环。

当然，我们也绝对不能否定海底捞温情和幸福感的企业文化，尤其是对于公司高层来说，他们追求的已经不再是简单的职位晋升和待遇的提高，而是一种更高层次的对企业文化的认同感，而这个时候海底捞的企业文化就成了一条重要的纽带，牢牢地拴住了高管的人心。

有理想的人总是放眼未来，因为能让员工看到未来的希望，海底捞能培养人、留住人，因为有了人才，海底捞的未来不可能不好。

第二篇：读《海底捞你学不会》有感

读《海底捞你学不会》有感

海底捞，学不会，为什么学不会？因为她的服务，她的理念，她的草根性，她的人才选拔机制，她的考核方法，她的种种，都是独特的，任何一个服务行业都很难学会。

王石在序里引用了IBM前总裁的一句话：企业的思想、精神、目标相对企业的极速资源、企业结构、发明创造重要的多。这句话阐述了学习海底捞的根本问题。

看这本书之前，在微博上看到有网友说，他们的员工看这本书的时候曾几次痛哭不已，现在看完了，我才彻底相信，这确实是真的。黄铁鹰老师写这本书的时候并没有特意的去煽情，她的每一个故事都让人感动，为什么？也许她触碰到了我们内心最深处的某些神经罢。孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。

无论我们学习海底捞的什么，都不可能把她的精髓学到，我们学习她的服务、她的信任、她的善良，都只是皮毛而已，只有懂得了她的信念，懂得了最核心的思想，才算是真正意义上的学习，其他，只能叫模仿。

她经过多年的发展，她的理念已经形成了一种企业文化，深入人心的企业文化，平等、分享、包容、互助、信任、尊重，这些都不是说学就能学到的，张勇敢为他人所不敢为，他创造出了一个独特的企业文化，一个独特的海底捞。

在海底捞的世界，一切仿佛都颠倒过来了：员工几乎都是低学历的农村人；普通服务员有给客人免单的权利；让外地的服务员住高档的小区，而不是地下室。也许这只是海底捞的一部分，但就凭着这些，其他企业不会录用的低学历、农村人，而且信任这些人，她做到了令现在任何一个火锅企业都不得不把她放在眼里的一名强大的对手。“把他们当人对待”，这不是说出来的，是做出来的，海底捞做到了。给别人打工，最需要的是什么，就是得到他人的信任和尊重。她充分尊重和信任员工，给员工以家的感觉，让员工有充足的动力为海底捞这个大家庭做贡献。书中说的一句话：“只有给家做事，才会不计得失，任劳任怨”，从充分的体现出来了，其他企业想从海底捞挖人，挖不动经理就挖服务员，因为他们知道，就算是海底捞的普通服务员，在其他企业最次也是领班，但这样其他企业还是很难从海底捞挖走员工。杨小丽多次被别人邀请去其他企业，而且待遇比在海底捞更好，她为什么不去？因为海底捞是杨小丽的家，即便是其他企业给她再高的待遇，那也不是家！

服务行业，就算对自己员工的待遇再好、尊重再高、信任再充分，没有一流的服务也是行不通的，海底捞的服务可以说是一流的了，甚至可以说是“变态”。张勇常说“客人是一桌一桌抓起的”，怎么抓，用服务抓。海底捞的火锅并不见得要比其他火锅店要好吃很多，为什么海底捞总是顾客盈门，顾客为什么总是喜欢去海底捞吃火锅？服务！去吃火锅，更重要的是吃的是一种气氛，一种氛围，一种无微不至的关怀，一种上帝般的感觉，有谁去吃饭愿意吃一肚子气回来呢？

张勇说过，我聘用的不是他们的双手，而是他们的大脑。员工们用自己的大脑去为顾客服务，这种力量是任何双手都无法匹敌的，员工们的智慧在慢慢的实践中激发出来，这种力量是无穷无尽的。我想，海底捞在中国的火锅行业将继续独树一帜的发展壮大下去。

第三篇：读《海底捞你学不会》有感

读《海底捞你学不会》有感

这篇可能是我读的这么多书，正正经经写的第一篇读后感。记的上小学的时候，老师让写读后感，会是一件非常郁闷的事，郁闷的是可能这比公鸡下蛋还难。这篇完全是读完这本“质朴”的书的一点真实的感想。

第一次听到海底捞是在去年在十一店的时候，那时的情景我记得很清楚。在我们的生意不是很好，我们的店长大人听说有一家叫海底捞的火锅开到了汉阳，急的我们立马就去打探敌情，不过是虚惊一场。现在我对海底捞的比以前可多多了，也开始理解那时华经理的反应了。

说这本书写的质朴，其实我更想表达的可能是这本书中描写的海底捞人的质朴。曾经只看到过女生会因为看一场感人的电影，或一部言情的电视剧而落泪，没想到，我在看这本书的时候也几次眼睛自然的要往外涌。当然，还是理智的没有让它流出来，怕会一发不可收拾。是什么能让人如此感动？作者又凭什么说海底捞你学不会？

那为什么餐饮这么一个普通的行业，海底捞有什么真功夫，别人难以学去？

我觉得海底捞的十多年发展，已经将上面说的海底捞人的质朴，信任，学习等等形成了一种有效的企业文化，非常有特色。再加上把他们当人看，等等各种管理中的细节，有效的结合起来，形成一股合力，变得更为强大。这些是外人或竞争对手无论是常去体验他们的服务，学会他们的细节服务，擦皮鞋等等。都难以学走的。另外，还有他们海底捞人的一种认识，在这里我能发挥如此之好，离开海底捞什么都不是。这充分说明了团队的作用，不是简简单单挖走一个人能挖的走的。即使挖走他们的一支小团队也没有用。这种强大的内因已经在发挥有效的作用。

张勇的信任，鼓励大家学习，以及这些质朴的孩子们的感恩的心，再到海底捞好了，我们才能好，创造出成就之后，给团队成员带来的快乐，展现到脸上，流露出一种真诚的微笑，再到微笑服务中去，这已经形成了一种良性循环，可能就像当年，红军能用小米加步枪打倒敌人的飞机大炮一样有力。这种良性循环慢慢的促进了一种更新鲜的血液流淌出来，那就是无形中激发着有头脑人的积极创造与思考，让他们不是在卖苦力，要让他们用自己的大脑去为顾客服务，这是很有力量的武器。比如文中提到的那个用打麻将的精神去工作的案例，如此的经典，如此的聪明，这些智慧只有在实践上才能被激发出来。

第四篇：读海底捞你学不会有感

读《海底捞你学不会》有感

唐骏说：在中国的做管理，需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”，一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。

《海底捞你学不会》这本书讲述的是董事长张勇创办的四川海底捞餐饮股份有限公司，在确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，为顾客提供贴心、温心、舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。海底捞不仅仅是感动了员工，而且通过员工感动了顾客，赢得了市场。我认为，张勇是一位人力资源管理大师，能够把一群在很多人眼中普通的“农民工”打造成全中国学习和挖掘的人才，试想一下，在劳动强度明显高于同行的火锅行业，如果海底捞只有所谓的温情，把员工当所亲人家人对待，但却不给他们高于同行的工资，还能留得住那么多员工吗？显然不能，所以张勇很明白，对于对工资水平异常敏感的农民工来说，让他们多做一份事情，就要给予他们多一份的报酬。

管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。

通过此书，我得到了几点感悟：

一、做事之前先做人

张勇说：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。”张勇很聪明，为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。张勇“以人为本”的管理思维，很好的教会自己的员工，要做事之前必须先学会做人。

书上写着：餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环；好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒？还是找正在别处忙着的服务员去拿？再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应不应该帮忙？这两个例子代表了企业分工中最核心的问题—分工之后，如何配合？边缘问题，谁负责？

海底捞上海五店的夏鹏飞很好的用打麻将的精神解释了这个问题：“仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。”

二、把合适的人放到合适的岗位上去做合适的事情

海底捞的员工群体代表了农民工群体，但在张勇的带领下，我们看到的不仅仅是一个个农民工，而是一个个有着高效执行力的团队。在平均学历仅为初中生的团队里，最后打造出了一批批“三无产品”的管理人员。这是在其他企业里很少出现的，很多人都说海底捞是一家好企业，但并不是说海底捞的员工流失率就很低，恰恰相反，海底捞作为服务性的餐饮行业，员工流失率和其他同行相比并不低。但是人员的流失却并没有制约海底捞的快速发展。这又是为什么？其实海底捞离职的员工大部分都是在试用期内受不了海底捞的基本用人要求而自己离职的。有的是因为吃不了苦，有的是因为受不了气等等。而吃苦耐劳，恰恰是海底捞员工最应该具备的基本素质，不具备这些素质是会被海底捞淘汰的。而留下来的人，都是适合海底捞的人。针对这些人，海底捞从想了很多的办法如何把这些适合的人留了下来。我们可以看到这些人留下来创造的业绩，我们可以感受到这群人背后的源动力。由此可见，有些企业担心新入职员工流失率过高其实是不必要的，在选人环节不可能达到100%准确的前提下，在非企业管理因素造成负责效果的情况下，适当的淘汰对企业反而是一件好事。还曾记得我国之前高校的模式是“严进严出”，在这种模式下我国的人才质量都非常之高。这种“严进严出”的管理模式同样适用于企业人才的选拔和培养，只有快速准确的淘汰那些不适合的，才更有精力有效的对留下来的人进行培养，提升他们对企业的归属感和发挥他们的作用。这种模式，海底捞是这做的，也做到了。

三、增强员工的幸福感跟归属感

企业的归属感是员工长期留在企业的一个关键因素，企业留不留人，就看企业有没有好的各方面另到员工认为企业就是家，企业是他生活工作不可或缺的一部分。海底捞他做到了，他使他的员工感受到了家的温暖，让员工有幸福感，只有感觉幸福的员工才能长期视企业为家。用马斯洛的五个需求层次理论基本上可以说明，企业关注到员工的不同时期的不同层次需求，员工才会有幸福感，才会对企业有真正的归属感。海底捞的员工工资水平不一定是行业最高的，但做的活和要求的标准却是同行为最累最严格的，但员工们却愿意和选择留下，是因为在满足了员工基本的物质需求后，海底捞更重视对员工细致周到的人文关怀；他提供了良好的住宿条件、在细微关怀的宿舍阿姨照顾他们的生活、同事之间彼此的关心、公司领导的经常家访、生病后同事或领导的深厚关切、工作过程中上司的经常指导和及时沟通等等这些，都是海底捞培养员工幸福感的特殊人情管理模式。

海底捞的晋升途径就有三种：管理晋升、技术晋升、后勤晋升，管理晋升十个级别，技术晋升途径有七个级别，就算是后勤晋升途径也有六种级别，完善的晋升机制令海底捞的员工们可以看到希望，而且这种希望变成现实的案例就在自己身边，30岁当上副总经理的杨小丽、6年时间从门童当上大区经理的袁华强、从做饭阿姨到小区经理的谢英„„这些人就在他们身边，可以让他们完全相信张勇所说的“双手改变命运”绝对不是一句蒙人的口号。

四、与时俱进，不断学习

人生就像骑单车，要想平衡就要不断前进。一开始海底捞就像一座孤岛，别看每天接待那么多顾客，那是在服务于别人，不是平等的交流。一个人每天在店里工作十几个小时，晚上住集体宿舍，还跟同一群人交流，很容易封闭。为此，海底捞开始用制度强迫干部们走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭；每周要同客人吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩；小区经理都要去读MBA，大区经理都要去读EMBA，费用全部由公司提供。促进了员工的学习，增强了见识。

海底捞的成功不是因为它的食品有多么吸引人，有多么好。而是它的企业文化充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作。当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司做出更大的贡献。

五、“绩效考核是把锄头”

《海底捞你学不会》里有这样一句话令人印象深刻：“绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗，张勇的心病是培养人。他要的人，不仅能用锄头，而且还要能分清苗和草”。这一句话很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能实现目的的任何方式都应该摒弃，那些只为找方法而找的方法解决不了最根本问题，就不应该坚持。所以张勇在海底捞的考核指标里没有加入利润和收入的考核，所以海底捞把过程管理看得比结果更加重要。而现在大部分企业看的都是结果，以业绩为导向，这是海底捞与众不同的管理模式。那么，究竟过程考核和结果考核哪个更有效？思来想去，终于明白还是哪个是本哪个是末的问题。好的过程产生好的结果，要想有好的结果，就必须抓整个过程，单单只重视结果，而不注重过程管理，必然产生不出好的结果。

以上就是我的感悟，通过不断地学习，去发现所学专业的魅力跟知识，更好地提升自己的素质。

第五篇：读《海底捞你学不会》有感!

读《海底捞你学不会》感

第一次在卓越网上买书《海底捞你学不会》,看后给人的感觉很别样，很震撼。

第一次听说海底捞是崔老师在课堂上给我们讲他在海底捞就餐的经历。排队就餐时有免费的水果，擦皮鞋，美甲，免费上网等活动，戴眼镜的顾客进入餐厅服务员会送上眼镜布，长头发的女生会收到一个皮筋让你绑头发……

第一次接触海底捞是暑假在网上找工作，看到了海底捞招聘的信息，虽然没有得到这个工作，但是在北京“康师傅”的日子里经常听同事讲海底捞的服务在整个北京城都很棒！

第一次看到海底捞的店面是在郑州的东站建材市场附近。

海底捞这个名字到底意味着什么，我在想……

通过读黄铁鹰老师写的《海底捞你学不会》让我对海底捞有了更多的了解。海底捞这个餐饮行业的新宠儿，欲与“小肥羊”一比高下，近几年甚至有超越小肥羊的趋势，海底捞为什么会引来餐饮行业如此之大的热捧，因为在海底捞有太多的不一样。据不完全统计，全国排前十名的火锅店有八家是四川和成都的火锅，还有两家是内蒙古的小肥羊和小尾羊。四川和成都是火锅的发源地，火锅业竞争之激烈，可想而知。海底捞就诞生于四川简阳。

海底捞的老总张勇，靠卖麻辣烫起家，在竞争激烈的火锅行业不断积累经验，1994年开了简阳市第一家正规火锅店，面对竞争，张勇总结出来靠服务打败竞争者。

企业的管理方法可以总结为：制度，奖罚，理念，海底捞的制度是边干边实践出来的，不在过程中生存，就在过程中死亡，有效的流程和制度绝不可能是先设计好，必须是边干边摸索出来。海代表海底捞远大的目标，底代表海底捞人做人的底线。

企业的关系有三种；顾客和企业，顾客与员工，员工与老板，在海底捞员工和顾客的地位同样重要。海底捞的成功，在于总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞员工看到了自己以后未来的希望，他们坚信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因为在海底捞给予了员工公平的竞争的平台，靠能力，靠勤奋换取未来，把学历抛开，所以海底捞的服务员更加热情真诚的为顾客服务。近年来不断有大学生被海底捞所吸引，加入海底捞，但是在海底捞能坚持下来的为数不多，是因为与海底捞这个大群体不合吗？还是不能适应海底捞的繁重的工作，海底捞的生意出奇的好，工作量可想而知了，据说传菜员都是两手各端两盘菜，一路小跑为顾客服务，自己曾做过火锅传菜员，段两盘菜已经很难了，更何况是小跑……

餐饮行业近些年来员工流失严重，离职原因；

工作缺乏成就感——看不到职业发展方向

物质回报不尽如意

海底捞在这个方面做了很多改进，改善员工的生活条件，住宿，饮食，给员工提供更加公平的竞争平台，提高工资幅度，郑州西安1600.在北京1700，上海1800.除会计主管外，所有员工一律从服务生做起，实践证明，从服务员做起的领导往往比空降的CEO要管用得多！

海底捞的服务员有打折，免单，加菜的权力，只要你认为有可能，完全可以这样做，或许在全国只有海底捞才敢这么做，也就是说海底捞的每个服务员都是经理，因为只有经理才有权力这么做。海底捞信任员工，信任的唯一标志就是授

权。试想一下，我们在餐馆吃饭，遇到饭菜质量有问题，投诉给服务生，服务生在给经理说明情况，这个过程本身就给我们消费者带来了不愉快，给服务员授权，让服务员有能力，有权力，在第一时间为顾客解决问题，比如，客人发现饭菜质量不合格，很生气，服务生有权力给客人换饭菜，打折，甚至是免单，这比服务生叫来经理要快的多，客人也更容易接受，给服务员授权，让服务员感觉公司信任自己，自己会更努力服务，客人从进店到离店，接触最多的是服务员，服务员服务态度的好坏直接影响着顾客的满意度。当然，这个也有弊端，服务生利用不好这个权利会直接损害海底捞的利益，这更考验着海底捞人的智慧。

海底捞招人恨简单：符合海底捞标准的人——不怕吃苦的好人，只要你能吃苦，只要你够努力，海底捞更你这个平台让你去展示，海底捞唯一的副总——杨晓丽，初中毕业，北京区的大区经理——袁华强，中专毕业，海底捞最年轻的店长——林忆，16岁来海底捞打工，这些活生生的例子让海底捞的员工坚信，只要付出总有回报。

火锅行业其实需要更多的服务，因此服务更为重要，在低点，价格，和环境差不多的情况下，服务尤为重要。什么叫做好服务，顾客满意，什么叫做满意，让顾客感动。海底捞火之后，同行去海底捞学习，吃饭，找茬，各行各业都在学习海底捞，我在康师傅打工时，公司也要求我们推出感动服务，给顾客鞠90度躬，记顾客姓名电话，每个月店经理要做报表，其中一项就是这个月发生的感动服务事件，有时，店经理就随便写，以应付差事，感动服务在我们这里只是个形式，我们所处的环境不一样，我们企业的文化不一样，海底捞在康师傅面前算不得什么，但是海底捞的服务值得整个餐饮行业学习，不，各行各业学习，服务究竟意味着什么，中国人的服务意识又能打几分，倘若跟我们周边的国家日本，韩国比一比，中国人的服务意识就差的远了。各行学习海底捞值得称赞，但是我认为每个企业不一样，管理方法就不一定能适应，马云就不一定能管理好海底捞。在海底捞，服务员都知道客人是一桌一桌抓的。抓住每一个顾客，积少成多，海底捞把员工当成家里人。让大家把公司当做家，更忠于这个企业，这应该叫做亲情化战略吧！

任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工手里，因为他们接触顾客最多，因此让客人满意最重要的是员工，因此老板必须让员工满意，员工满意了才会顾客满意，因此一定要善待员工。

通过读海底捞，让我明白让人成熟的不是岁月，是经历；用双手改变命运。不管昨天多么的不如意，何等失败，都不重要，只要今天努力付出，明天才有结果。还记得其中一个员工说：靠墙，墙会倒，靠人，人会跑，靠父母，父母会老，靠自己最好。我的父母虽然没有给我好的生活条件，但是他们把他们的所有的东西给了我们。

餐饮行业的五要素——价格，地点，环境，口味，服务。简单的十个字说出了餐饮行业成功的精髓。

书上说海底捞的卫生间很干净，去过鸟巢的卫生间，自己打扫过康师傅私房牛肉面的卫生间，很想看看海底捞的卫生间到底什么样子。

海底捞告诉我，正确看待员工的流失，目光看长远。员工流失属正常现象，但是比例过大，你必须重视这件事情，不是员工的问题，就是这个公司一定出来问题！海底捞告诉我；什么是职业精神，就是把自己不喜欢做的事情做得比任何人都好。

海底捞老总说：我要把海底捞开到全国的每一个角落，做成中国火锅的第一品牌。海底捞不考核利润，考三类指标，一是顾客的满意度，二是员工的积极性，三是干部的培养。张勇说；在努力的人也需要机遇。我很赞同这句话，努力加机遇，明确的目标，离成功就不远了！如果你还想祖祖辈辈当农民！你可以不努力，可是如果你想改变命运，要不靠知识，要不靠双手。

希望海底捞能越走越远，希望自己能去体验一下海底捞。

海底捞1994年成立，小肥羊1999年成立，不到20年，他们在火锅行业站稳了脚，一个人如果用20年的时间去做一件事，我相信我们都可以做的很好。我想用我以后的时间也去做一件事：让我的家人幸福，让我的家人能过上城里人的生活，改变父辈未完成的事情……