如何应对春节餐饮业员工流失

第一篇：如何应对春节餐饮业员工流失

如何应对春节餐饮业员工流失

每年离春节还有一个多月时间，很多餐厅酒楼门口就又多了一道风景线：醒目的招聘启示。据了解，缺人引起的服务尴尬在春节餐饮中屡见不鲜：客人多，服务员忙得团团转，上菜慢，菜品质量问题多，餐中服务很少做，有客等位、没人收台，或草草收台、地面烟头纸团无人扫，脏餐具堆得象小山。。。客人不爽，餐厅也无奈。那么，春节餐饮，该如何去保证足够的人员配制、提供优质服务呢？

留住餐厅现有员工

招人招不来，留人又留不住，那这个餐厅就没法做了。对于春节餐饮服务状况，餐厅要有预见性，并提早准备。对于干了满一年的老员工来说，临近年底时一般不会提出辞职。辛辛苦苦干了一年，怎么样还是想拿点年终奖。这段时间提出辞职的不外乎有两个因素。第一，确实想在春节赶回家过年团聚的；第二，餐厅人手不足，一人做几个人的活，服务量太大，确实承受不了。或者领导给小鞋穿，受到不公正待遇又无处申诉的。因此，餐厅可以通过以下几种形式充分留住现有员工（这仅是本文作者的一种留人思路，各餐企可根据自身情况进行调整和变通），争取把春节前的离职率降到最低：

1、提早宣布年终奖（年底红包）发放信息，让员工心里上有期待，但把年终奖发放时间尽量延后，最好在春节前10天内发放。

2、餐厅制定春节加班奖励（奖金、补助发放）办法，鼓励员工春节期间坚守服务一线。对于年前提出要辞职回家过年的员工，餐厅可私下与其坦诚交流，一方面表明餐厅很需要他（她），让员工感受到被重视；另一方面可承诺春节过后优先安排其休年假，并给予一定金额的年后休假补助。

3、春节前餐厅管理者的管理思路做一些调整。少批评、多表扬，少扣分、多奖分。更不要给员工穿小鞋，多组织茶话会，多听员工建议。深入员工生活，从住宿、员工餐、冷暖等细节上关心员工。

4、抓先锋，树典型。春节前餐厅多搞一些员工评优活动，可以从服务态度上、酒水/菜品推销上、服务技能上、工作激情上等多方面入手，评一些优秀员工出来，并给予重奖。目的就是通过正项激励调动起春节期间员工的工作激情。

5、春节时餐饮企业可以组织“嘉年华”的文艺汇演活动，既丰富员工文化生活，又增强企业凝聚力和美誉度；另外，企业也可以老总的名义给每位员工家庭写一款言知恳切的感谢信，并随寄一份诸如贺年祝福卡的小礼物，感谢家庭亲人对员工工作的支持与理解。通过这样的爱心形式传递企业对员工及其家人的重视和关爱，使员工更乐于和安心在企业工作。

6、春节是中国的传统节日，每人都期望在节日里能合家团聚。所以，春节期间稳定员工情绪，让员工快乐工作是非常必要的，千万不要只忙着照顾客人，忘了员工。企业相当于一个大家庭，过年时一定要组织好员工吃一个愉快的团年饭。企业要主动营造过年的氛围，比如在大年三十至初三之间安排一些员工酒会、舞会，期间的员工餐尽可能丰

富，菜品多样化。总之不要让员工受冷遇，感觉孤独。

春节餐厅部分工作可外包

招聘难已是餐饮行业头痛的难点，春节期间就更难招了。餐厅在人手不足的情况下可以把部分工作外包。比如春节期间可以不用餐厅自身的配套餐具，转用专业餐具洗涤公司的消毒餐具。这样就可以节约餐具清洗消毒的人力资源，而把节约下来的人力资源安排去传菜、收台、清洁翻台现场等，尽量解轻值台服务员的工作压力。另外，春节期间餐厅也可以聘请“钟点工”，按小时支付工资，把择菜洗菜、传菜、收台、清洁等技术性不强的工作交给“钟点工”做。最后，为了减轻餐厅人手不足的服务压力，同时也不让顾客等得心焦气躁，餐厅可以考虑少赚点，将年夜饭惯常实行的“两轮制”改为“一轮制”。

经营管理者要到服务现场

春节生意好，服务忙，任务重，有好多工作都需要加班才能完成。餐厅管理者一定要做 好服务班次安排，并且根据时间段做好轮流加班安排，要让服务员有休息的缓冲机会，避免工作时间太长过于劳累。另外，春节期间，餐厅的经理、主管、部长等领导也应该进入一线，与员工一起“战斗”，既能一定程度上缓解服务压力，又能极大的调动和鼓励员。

第二篇：餐饮业如何应对员工流失

在餐饮业市场竞争日趋激烈的今天，经历了从菜品质量、就餐环境、服务品质的竞争演变餐饮品牌的竞争，最后都归结于在餐饮人才的竞争。餐饮业属劳动劳动密集型行业，在当今市场经济条件下，人才流动是绝对的，在其他行业，正常的人员的流动率一般在5%～10%左右，作为劳动密集型企业，餐饮业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示，近5年餐饮业员工流动率高达23.95%，有的餐饮企业员工流动率甚至超过40%，随着餐饮业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下，这无疑对餐饮企业的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每一位餐饮职业经理人最为关心的问题。

一、餐饮企业员工流失原因分析

导致餐饮员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：

（一）员工对高薪酬水平的追求。

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是基层工作或管理工作，金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段，餐饮业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10年之前甚至更早的八十年代相比，餐饮行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把餐饮企业支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开餐饮业。

（二）员工对更优发展机会的追求。

有一位心理学曾说：“人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求，一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。”当今社会的80后90后青年，他们除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，餐饮员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的企业去，以实现自我价值。

（三）员工对更舒适工作环境的追求。

餐饮属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对餐饮人职业的理解存在偏见，从事餐饮业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐饮缺乏荣誉感。尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，如果管理层缺少对员工必要的关爱和尊重，那么当时机成熟，这些餐饮人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。

二、员工流失对餐饮企业的影响

适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力，把握好员工流动往往能给企业注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于企业内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展，因此合理的员工流动对餐饮企业有着积极的影响，但如果流动率过高将会对企业带来诸多的负面影响，综合起来看：

（一）员工的流失会增加企业成本

餐饮企业为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本，员工的流失率越大企业更替成本越高。

（二）员工的流失造成企业的核心机密泄露

核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术很可能就是企业的核心竞争力，这样会导致企业一蹶不振，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。

（三）员工的流失会影响企业的美誉度

如果一个企业的员工流动频繁，单方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声，新的择业者在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这将使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

（四）员工的流失会直接影响服务质量。

经过专业培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开企业，而新员工又无法达到老员工的水平和餐饮服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

三、减少员工流失的对策

（一）制定合理的薪酬策略。

薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对企业的信任。因此，企业应在“以人为本”的基础上建立科学的薪酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。餐饮企业在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。

（三）制定合理的用工机制

目前，我国大多数餐饮企业采用了以中短期为主的人才雇佣制，这样固然减少了企业与人才相互依赖程度，增加了选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚度，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。餐饮企业应对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣，采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现个人与餐饮企业的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和人力资源成本支出。

（三）健全法律约束

很多员工，特别是销售部门的员工，入职后接受了培训、锻炼，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，餐饮企业可与核心岗位的员工签订长期的《劳动合同》和《保密协议》，如违约自然要承担沉重的违约责任。

（四）加强人才的培训工作。

培训员工，不仅能为企业带来更高水平的服务绩效，还可帮助企业吸引和留住最好的员工。有志于有餐饮业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训，从而促进他们事业发展的企业，只要企业重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作，把培训和发展视为在员工身上投资的一个持续过程，员工就会把企业作为自己发展事业的广阔天地，他们就会用心的工作。培训过程中，餐饮业尤其应重视对企业文化的培训，企业文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用，它所追求的目标是个人与集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

（五）鼓励内部“跳槽”。

当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。餐饮业作为劳动密集型企业，岗位是比较多的，因此，作为餐饮企业的相关管理者应创造条件让员工有机会跨岗

位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对改善各部门之间的沟通与协调，提高企业整体效益也是一剂不错的良方。

（六）建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。

海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。企业管理人员从低层员工中提拔，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

（七）营造和谐的工作环境。

10年前的餐饮管理过程中，管理者与员工之间是单纯的上下级关系，是命令与服从的关系。这种关系员工几乎没有发言权。目前，在新的市场机遇和竞争中，餐饮业有了大跨度的发展，经营管理理念也随之有所更新，员工已不仅仅是获取工资和报酬的工作者，而更重要的是成为积极参与企业经营的伙伴，餐饮企业应在管理理念上尽量地消除管理者与员工由于职位不同而产生的隔阂。一方面，管理者要不断提升自身的职业素质，加强管理技能和技巧的学习，要礼贤下士，心胸豁达，充分重视员工的劳动成果，平衡自己的心态，把自己等同于普通的一员，真正的与员工建立新的伙伴关系；另一方面，加强员工培训工作，在思想上提升主人翁意识，让员工将自己真正融入到企业之中。

多关心员工的业余文化生活，经常组织一些有益于员工身心健康的文娱活动，这也是加强与员工沟通的一个方面。通过在各种活动中各级员工的言论或讨论来及时了解企业情况，从中发现问题，并及时解决问题。同时在活动中也可以及时与员工进行思想交流，倾听员工的心声，了解员工的需求，从而尽可能地满足员工在工作与生活各方面的需要，增加员工对酒店的满意度，从根本上实现对员工的有效沟通。

四、结语

得人才者得天下。谨以此文，抛砖引玉，期望能帮助餐饮企业思考真正的留人之道，真正设计留人之策，共同努力营造中国餐饮业和谐的人才环境，促进企业与人才双赢！

第三篇：餐饮业员工流失问题调查报告

社会调查

社会调查题目：

目 录

摘 要一、上海广舟餐饮管理有限公司及人员的基本特征

广舟是2019年在上海创办的连锁餐饮品牌，餐饮业是现代生活不可少的一个为顾客服务的行业，在整个经济行业中正发挥着越来越重要的作用。对于服务行业人员的要求并不需要太高，所以相对于其他行业来说地位较低，因为每天接触到形形色色的人，很容易受到冷眼和不公平待遇，外部的伤害很难控制。在餐厅和厨房，整个学历层面上基本是高初中及以下的学历，专科本科的人员寥寥无几。

二、上海广舟餐饮管理有限公司企业人力资源管理中存在的问题

（一）员工积极性低，表现不理想

员工积极性及员工表现一直是椒点所关注的问题，从我的日常观察来看，许多的店员并不认同“店兴我兴，店耻我耻”，很多人认为服务只是端茶，倒水，上菜，到扫卫生，对于其他工作缺乏积极主动型，并没有真正做到“把工作做到顾客开口前”，“微笑待客”“个性化服务”……

（二）服务人员跳槽严重

目前，门店开至连锁服务人员频繁流动问题很严重，在其他行业中，正常的人员流失率一般应为5%-10%左右，作为劳动密集型企业，作为椒点的餐饮行业员工年流失超过了30%左右……

三个门店实际总需人员共165人。

（三）人力资源结构的不平衡

广舟的另一个问题就是餐饮企业人力资源结构分布失衡，门店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型决策管理人才，门店不断的增加呼唤着素质好，外语好，专业知识扎实的高素质复合型人才，但是大多数院的毕业生主要选择与总台服务，对于餐厅服务人才奇缺，部门经理级以上的具有管理决策能力的人才缺口严重，一些具有实践经验又具有高理论水平的服务人员更是难觅。

三、服务人员流失对上海广舟餐饮服务有限公司的影响

（一）服务质量的不稳定

一般来说，多数员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待工作不会像以前那样认真负责，若员工在这样的心态下，店面的服务水平显然会大打折扣，在员工离去后，门店需要一定时间来寻找新的替代者，由于流出者和流入者在工作以能力上有一定的差距，刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平，流失优秀员工对企业服务质量的影响将是长期的。

（二）客源流失及上海广舟餐饮服务有限公司企业品牌的危害

对于广舟来说有一定的客源对门店来说是非常好的，总的来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下好的印象，在顾客中也会有好的声誉，在平时的接待中也不乏会有一些客人建立私交，这些员工的流失很有可能影响客源的数量。员工流失在各个企业常理解为对于现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，而在企业外部也会对自身的信誉带来一定的负面影响，在行业中损害自身苦心经营的品牌形象。

四、门店服务人员流失的原因

（一）特定的年龄要求造成服务人员的短缺

餐饮业是属于劳动密集型行业，一般招聘年龄限定在18-30周岁内，且招聘人员的条件不多对身高相貌有一定的要求，所以餐饮基本的服务人员总体看起来吃青春饭，大多服务人员做一天和尚敲一天钟，干一点时间就自然而然的想跳槽。

（二）晋升渠道狭窄晋升渠道缓慢

门店的服务人员流失率高，这与员工不能很好的施展自己的职业抱负又恨的关系，所有门店的管理岗位有限，这就决定了员工晋升通道的缓慢度，从基层岗位工作晋升到中层至高层的管理岗位通常要经过多年的磨炼，尤其是一线员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补，职业晋升难，使他们根本看不到前途。

五、解决上海广舟餐饮管理有限公司人员流失的对策

（一）树立正确的职业观念

当前，大部分求职者在很大程度上还存在着先管理岗位在技术岗位，最后才考虑服务岗位，餐饮服务人员往往被认为伺候人，没地位没有职业发展，随着经济的部不断发展餐饮业需求越来越大，只有通过逐步提升服务人员的社会地位和工资报酬，同时保证他们的住房条件和饮食条件…把“以人为本”融入管理，评给员工“服务之星”的称号激励员工敬业爱业，设立“委屈奖”让员工感受到企业的温暖。

（二）保证劳动支出与回报的平衡

门店服务人员的月薪基本工资加上食宿福利，其实工资低于营业员等其他第三产业员工的工资，门店想到要改变当前餐饮人员招不到和留不住的现状，合理支付餐饮人员的工资应该是势在必行，这就要求经营者做出大量的工作，一方面竞争越来越激烈，餐饮行业的利润越来越低，给服务人员加薪的可能性越来越少，细则要求服务人员做出一定的营业额业绩，给予基础服务人员的业绩奖励或酒推销酒水菜品也给予一定的提成……

（二）为上海广舟餐饮服务有限公司服务人员提供学习的机会

服务人员的文化教育缺乏，目前从事餐饮行业教育的学校，多数是烹饪学校，许多餐饮企业的厨师及中高层人员就学于此学校，而大专院校很少开设餐饮及相关专业的，培养的人才数量很少，企业培训不足，除了少数大型餐饮企业外，椒点由于教资匮乏经费短缺而成效不大，加上服务人员的家庭条件一般斗不是很好，接受文化教育的机会就更少，所以能够为服务人员提供再次教育的机会，对留住人员是一个很有效的措施。

第四篇：餐饮业员工流失原因分析

餐饮业员工流失原因分析 项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店 内部人员结构，使饭店充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着饭店员工流动率过高的现象。

流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：

寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店

员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响。员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

来源：背篓人家官方网站

第五篇：房地产员工流失及应对策略

CHRP论文选登——浅谈房地产企业员工流失及应对

策略

2007年的“9.27”新政以及国家这一年来的宏观调控政策直接影响到了整个房地产行业。房地产也逐步迈入了“瓶颈期”。时至2008年的今日，房市中依旧是观望者居多，这也直接或间接造成今年各大房地产开发公司、营销代理公司一线销售人员的大量流失。针对此现象，我们该如何应对？下面，我就简单地谈谈我对房地产行业员工流失的看法以及应对策略。关键词：房产企业员工流失应对策略

一、员工流失行为的内在动力分析

第一、员工拥有较高的报酬期望。

报酬不仅是一种生理需求，可以满足日常生活需要，更重要的是个人价值与社会身份、地位的象征，从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求，员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。这一切，都可能使员工要求企业能够提供更高的工资收入，更多的尊重和理解。而在现今的房地产大环境下，要达到去年的高度，是有相当大的难度的。尽管很多开发商的销售佣金及提成都比平均水平要高，但是，以往一次开盘，业绩较好的销售员可以卖20－30套房子（仅以公寓楼统计），销售同比提成也相当高。但是，眼下开盘，开发商就不会推量很大，现阶段达到推盘条件的必须同时拿出来卖），加之目前买房者大多数都持观望态度，这也直接影响到销售员的业绩，达不到销售员对于薪资的高要求也就不足为奇了。

第二、员工拥有较高的成就期望。

目前各大房地产公司以及营销代理公司对于员工的基本素质要求越来越高了。基本的应聘学历要求就要大专，这些高学历的员工与一般员工相比，由于他们受到的教育水平较高，因而对自身能力的认识比较深刻，事业心较强，乐于从事挑战性的工作，善于进行创造性的劳动，在组织中有很强的独立性和自主性，这就决定了员工更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的“求胜”心理，极力追求能张扬个性。这就要求企业能在工作中授予知识员工较大的自主权，提供各种资源、制度上的支持，获得成就感的环境，以满足其成就期望。但是，目前的大多数房地产企业，员工配置已基本趋于饱和，这样的成就很难在短期内实现。

第三、缺乏必要的发展空间和成长机会。

目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就房地产企业的人员架构来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。纯粹从业务角度考虑，上升空间很大，但是上升速度并不是很快，在现今浮躁的社会大环境下，这些大学生一旦没有达到他们想象中的高度，他们便会有更换环境的想法。另外，企业为员工提供的培训机会十分有限，培训少的直接影响就是，员工对于自己未来的发展没有明确的定位，企业由于一味地追求高利润，投入更多的资金在销售业绩上，而忽略了对员工个人的发展规划，员工当然也就对企业没有信心了。

第四、企业缺乏有效的激励机制。

企业的激励机制在某种程度上决定了企业的竞争力，它分为物质的和精神两方面，也是导致人才流失的主要原因之一。假如一个企业不能提供相对优厚的物质待遇，又不能提供满足人才精神需要的精神待遇，那这样的企业就难以吸引和留住人才。现今的房地产行业，也许只是个别企业才会发生的这样的现象，但是，对员工也会有一定的影响。

综上所述，正是上述四个方面，构成了目前房地产行业员工的最基本的动机，也正是为了满足这些期望，他们才会到一个房地产企业或营销代理企业去工作。当这个公司所提供的工作，无法使他们获得他们所需要的用以支配他们行为的自我满足时，他们就会去寻找新的工作以满足他们的这些期望。这，也就是目前大市场环境下的普遍现象。

二、员工流失的对策研究

员工流失的过程是一个涉及众多因素的复杂过程，企业虽然不能改变客观存在的社会环境因素和难以控制的个人因素，但可以在顺应社会环境变化的原则下，根据员工流失过程的特点，从降低流失动机和提高流失成本两个角度出发设计控制员工流失的管理对策。当然，这里所控制的流失是企业不希望发生的流失，企业需要保留的知识员工是能为企业创造价值的知识员工，尤其是那些为企业创造了80%价值的20%的优秀员工。同时，应当认识到完全阻止员工的流失是不现实的，对于未能挽留的流失，企业所能做的就是尽量减少流失给企业造成的损失，并尽可能地继续开发利用这些流失人员的价值。对此，建议采用一下策略：

第一、有效的激励机制。

通过对员工流失现象总结，我们可以发现，流失动机和流失成本是决定员工流失决策的决定性变量，员工个人价值的实现程度是其流失的内在动因。如果企业能够实现员工较高的报酬期望、成就期望机会期望及其社会价值，就能从根本上降低知识员工的流失动机，且增加了他们的流失成本，达到预防知识员工流失的目的。因此企业可以通过完备的激励机制，最大程度地实现知识员工的个人期望，启动知识员工留存企业的自我动力和超我动力系统，从根本上控制知识员工的流失行为。

A.建立合理有效的报酬激励机制。

建立合理的报酬激励机制是很有必要的。这点，一些房地产开发商以及一些代理公司就做的较好。在销售过程中采取累进的计算方法，也就是说，卖一套房子与买两套房子的销售提佣点是不一样的，随着你的业绩的不断提高，你的销售提佣也会不断增加。这给了很多销售员以奋斗的目标，在这样的条件刺激下，即使暂时出不了业绩，也能激励销售员的斗志，使之保持长久的战斗力。

B.精神报酬。

除了物质上的薪酬以外，关爱、尊重、认可、支持等精神上的报酬也是员工所期望得到的报酬。这就需要企业提供良好的工作环境，关心知识员工的身心健康，支持他们的工作，设置诸如生日问候、健康计划、子女托管等人性化的福利项目，使员工感受到企业对他们的关爱；同时也要求企业能够更多地信任知识员工，在其工作过程中授予更多的自主权，在企业中设置多种沟通渠道，尊重员工的意见，并及时给予反馈;还需要适时地给员工以夸奖和赞扬，在他们做出成绩时向他们公开地、及时地表示感谢，授予一定的荣誉，帮助塑造行业专家形象，并组织一些集体活动使他们分享成功的喜悦等等。对于基本实现了生活需求的员工来说，这些精神报酬对其个人价值在企业中实现程度的评价中起了关键作用，能够较好的防止员工流失动机的产生，并且这些报酬的实现并不需要企业支付很多的金钱，是一种低成本的知识员工保留措施。

第二、提供员工发展的机会。

员工持有较高的机会期望，他们更加关注个人的发展状况，希望能够尽快实现自己的愿望，达到一定的高度，同时又能让在企业中的不断成长和发展。因此企业必须设置适当的激励机制，从工作设计、晋升发展等方面为知识员工创造发展机会，并通过为其提供学习培训、工作轮换、个人测评等机会促进其发展。加快提升速度，提供更多的提升机会。第三、培训学习。

员工需要更多的学习机会，如果他们在企业得不到有效的培训和学习，不能适应自身发展的需要，他们就会另谋高就。员工流失原因的调查显示缺乏培训学习机会是他们流失的主要原因之一。然而一些房地产企业却因担心经过培训后自身价值得以提高的知识员工会更容易流失而不敢为他们提供充分的培训和学习机会。从人力资本投资的角度来看，如果培训后员工流失，对企业而言是得不偿失，那么如果不培训他们，而留住他们，这样给企业造成的损失最终必然是企业竞争力的减弱，效益的减损，这更是企业承担不起的。在留人方式的调查中，很多员工认为“培训学习机会”是留住他们的最有效方法。因此企业必须为其员工提供有效的培训和学习机会，使其个人得到发展，同时运用提高的知识和技能为企业创造竞争优势。

第四、重视与员工沟通

企业要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。

第五、做好人才备份工作。

这一工作有利于保证企业不会因某些关键职位员工的流失而中断工作进度。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，另一方面，同一岗位至少要有两至三人作为后备。这一工作，目前大多数房地产行业做的不错，但是，由于后备人员素质与前者有较大差距，因此，培训这些后备人员也成为未来一些日子的重要工作，只有他们具有一定的实力，才能防患于未然。

第六、合同约束。

合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，防范由于员工流失而给企业带来损害。如为了防止员工离开企业后泄漏或使用企业的商业秘密，企业可以与特定接触、知悉、掌握商业机密的关键员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内，在一定的区域内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

对于房地产企业中出现的团队流失的问题，也可以通过巧妙的合同设计来制约。比如在团队的每个员工进入企业的时候与个人签订雇佣合同，而当团队形成的时候，再针对这个紧密的集体签订一个薪酬分配合同。在相关的约定条款中，应该明确个人（但不是每个人，而仅仅是团队中的关键人物）竞业禁止留置金的期限和金额，以及集体流失出现时在整体薪酬（团队收入在分配到个人以前的那一部分）中计提竞业禁止留置金的期限和金额。这样，就可以对团队流失予以特别强的约束。

报偿却远远大于投入。员工若真的想走，类似服务期约定也只可起一定的约束作用，真正想留人，还要深挖企业自身的问题。

第七、保持与流失者的联系

当员工想离去的时候，任何强制性的挽留都无济于事，于是与流失员工建立良好的联系必须从他们即将离去时开始着手。这时企业的人力资源管理人员必须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，保证日后能够保持联系。如果企业期望前任员工提供诸多最新消息，他们必须向离职者提供具有足够有活力的对等交换物。这就需要企业细分员工信息，这样才能与他们展开有效一对一沟通，也能将所获得信息的价值发挥到最大。企业与流失员工保持联系，最简单的做法比如寄给前企业员工公司的内刊或新闻，让他们知道企业的最新消息;也可能是像麦肯锡那样建立一个网络社区，前员工可以通过此社区与公司或其他人联络;还可以是公司建立专门的“旧雇员关系主管”，管理前雇员与企业的关系，比如世界著名的管理咨询公司—Bain公司就建有一个前雇员关系数据库，存放北美地区2000名前雇员资料。包括每个员工再次工作期间的相关资料，旧雇员关系主管的工作就是跟踪这些人的职业生涯变化情况、员工的去向、所作的工作、联系方式等一旦发生变化，这些旧雇员关系主管就会对它的档案在24小时以内做出更改。而且只要是曾在Brain公司效力的前雇员都会定期收到公司的内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。这些方法适用目前大环境下的一些房地产企业。

第八、再度接纳流失者。

中国有句古话叫“好马不吃回头草”，但现在许多企业针对主动辞职员工设立的“回聘”制度证明了这句话的意气用事，因为回聘这些回头好马可以给企业带来一笔很大的财富。首先，节省了人力资本。请回一个经验丰富的员工，特别是有能力又水平的管理者，可以节省大量的培训费用。

其次，他回到自己熟悉的环境和岗位，会很快进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适到逐渐适应的磨合期，提高了管理效率。

再次，“回头好马”的忠诚度较高，他会更加珍惜自己的岗位，倍加努力的工作，这无疑又是一种推进事业进展的自觉动力。

摩托罗拉、IBM等许多企业都有回聘离职员工的制度。例如摩托罗拉中国公司最著名的好马是现任公司资深副总裁、中国公司董事长兼总裁陈永正，他在辞职摩托罗拉、在其它公司工作了一年以后重返摩托罗拉，并担任了中国公司的最高职位，他说“摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要原因”。

综上所述，企业员工流失是现今大环境下，房地产行业普遍存在的现象，如何很好地控制员工的流失，是摆在我们这些人力资源工作者面前的重要课题，学会控制人员流失，有效减少人员流失，将会对各大房地产企业未来的发展起到更为重要的作用。

参考文献：

1.蒋春燕、赵曙明，《中国软科学》，知识型员工流动的特点、原因及对策

2.廖仲毛，《中国人才》，人才流失与备份

3.丁蕖，《人力资源开发》，激励知识工作者