劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3 2”实战特训班文库

第一篇：劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3 2”实战特训班文库

劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3+2”实战特训班文库.txt蜜蜂整日忙碌，受到赞扬；蚊子不停奔波，人见人打。多么忙不重要，为什么忙才重要。全面绩效体系搭建、劳动用工风险控制与全面薪资与福利管理“3+2”实战特训班

【时间地点】 2011年7月23-25日 共三天两夜北京(长期开课,欢迎咨询)

【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者

【费用】 ￥5800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；

三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“全面绩效体系搭建、劳动用工风险控制与全面薪资福利管理“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家郭文智、程向阳、梁雅杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！

● 课程目标

◇ 帮助学员掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；

◇ 帮助学员理解领悟员工关系管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；◇ 帮助学员掌握正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷以及有效进行辞退与辞职管理；

◇ 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；

● 课程师资

郭文智：资深培训师、人力资源专家、国家工业和信息化部“银河培训工程”特邀讲师，清华大学研究生院“启航计划”导师，熟悉人力资源管理各职能模块的先进管理技术，有丰富的实战操作经验。在政府公关部门绩效管理及领导力提升研究领域有独特见地，曾主持过北京市国资委、交通委、质监局中长期人才发展规划咨询项目，以及北京区县政府绩效体系建设及领导干部领导力甄别与提升项目，积累了丰富的实战经验和独到的见解。十余年企业高层人力资源管理实战经验，主持大型央企薪酬及绩效管理体系构建与实施，大型房地产公司人力资源管理体系开发，大型商业卖场业务流程、人力行政管理体系开发与运行，为多个上市公司提供过管理咨询及培训。7月23日及晚上主讲《组织文化导向的绩效体系搭建》、《高效招聘与面试甄选》

程向阳：心理学学士、中国人民大学人力资源硕士生，澳大利亚巴拉瑞特大学MBA，员工关系管理与人力资源外包专家。国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家，曾任卡夫(Kraft)食品等国际知名跨国公司长期从事培训及人力资源管理工作。程老师提倡通过日常工作中的实际案例教给学员解决实际问题的方法。曾为IBM、Duracell、Philips、Whirlpool、AIA、Coca-cola、平安保险、华为等知名企业提供过培训、咨询服务，并被邀请到国际劳工组织、清华大学等知名机构进行讲座和咨询服务。深受学员好评！7月24日及晚上主讲《劳动用工风险控制与员工关系管理》、最新《社会保险法》与《工伤保险条例》解读与企业风险应对。

梁雅杰：EMBA，曾在美国SPII公司、美国巴顿投资公司任职，主管销售和人力资源，DHL中国全国人力资源经理，美国舒布洛克公司人力资源总监，芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监。成功将HAY/MERCER人力资源管理模式推行到所服务企业中；非常熟悉国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业运用；在所服务过的公司中将人力资源管理的基础平台全部搭建起来；在建立人力资源基础管理平台后，能够将人力资源管理进一步细化、流程化。并为国内外上百家提供过培训与咨询服务。深受好评7月25日主讲《全面薪资与福利管理》

● 课程大纲

《组织文化导向的绩效体系搭建》 主讲：郭文智（7月23日早9点-下午5点）

一、绩效文化与绩效管理

1、案例练习：一个为员工打工的老板的困惑

2、组织拟人化模型及要素

3、组织人力资源管理价值链

4、绩效管理：组织愿景、使命、价值传播工具

5、卓越组织文化与绩效管理

6、沃尔玛文化

7、GE文化

8、海尔文化

9、绩效管理：员工职业行为的指针

二、组织绩效管理理论及方法

1、案例讨论：汶川地震与王老吉饮料畅销

2、平衡记分卡管理思想介绍

3、财务指标、客户指标、流程指标与员工发展指标的平衡

4、中关村某科技园区经营主体绩效考核体系设计

5、从BSC到KRA到KPI指标

6、衡量指标的SMART原則

课堂练习：为实施“双时化”的李宁公司设置年度经营指标

三、目标管理与组织运营要素

1、案例：奥运会冠军的产生方式与绩效考核方法

2、岗位分析系统与全员责任体系构建

3、业务流程与目标管理

4、组织架构与目标管理

5、部门职能与目标管理

6、员工岗位效标类型与设置

7、经验分享：某国资委所辖企业高级管理者特征类效标考评体系

四、沟通—目标分解、过程监控和执行督导的核心技能

1、管理游戏：单向沟通与双向沟通的效度

2、组织冲突与绩效过程管理

3、目标沟通的方法与要领

4、目标管理中的横向沟通

5、工作计划与目标管理过程监控

6、绩效管理结果的应用

7、绩效诊断与员工绩效反馈

8、绩效管理法律风险规避

9、案例：某地产开发企业高级管理者绩效合同

五、绩效管理系统的有效运行

1、绩效管理的成功要点

2、保证绩效管理有效性的办法

3、有效绩效管理的推进步骤

实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结

7月23日晚上18：00-20：30（郭文智老师---《高效招聘与面试甄选》）

专题研讨：

一、岗位说明书是HRM的基石，选择有效的招聘渠道是成功的基础

1、媒体招聘、网络媒体招聘、猎头、员工举荐等各招聘渠道的优劣势分析

二、面试是甄选最重要的手段，结构化面试提高甄选的效度信度

1、面试的五大特点、核心阶段及基本要领

2、结构化面试技巧

3、行为描述面试的STAR法则

三、评价中心技术在面试中的应用，甄选录用过程中其他注意事项及简历甄选的核心

1、背景调查的一般技术和方法

2、法律法规规定的不可录用人员

3、录用过程中可能的法律风险及规避

4、试用期薪酬谈判一般性技巧 课堂练习：应用学过的知识拟订一份尽可能详细的培训讲师面试甄选计划

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《劳动用工风险与员工关系管理》主讲：程向阳（7月24日早九点-下午5点）

一、员工关系的基本问题

1、员工关系的内涵和意义

2、员工关系的三个构成要素和分析

3、员工关系管理的定义、4、员工关系管理的宗旨和基本任务

二、劳动合同管理与劳动争议处理

1、书面合同管理

2、心理契约管理

3、员工奖惩管理的方式与制度

4、员工奖惩技巧

5、劳动争议处理与有效举证

三、违纪与怠工员工管理

1、违纪与怠工员工心理分析

2、故意犯错误与威胁上司的问题处理

3、如何依法调薪、调职与调岗

4、异常心理员工的辅导与管理

5、纪与怠工管理精彩案例分享

四、违法员工处理

1、收受回扣及贿赂防范与控制

2、自我交易的防范与控制

3、商业情报与技术秘密的防范与控制

4、偷窃与欺诈的防范与控制

五、员工辞退与辞职管理

1、体面的辞退员工及辞退面谈

2、员工辞职管理

3、裁员管理

4、人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件

六、企业内部沟通与工会组织管理

1、企业内外沟通管理

2、员工投诉、申诉管理，最大程度地解决员工关心的问题

3、员工满意度、忠诚度与敬业度管理

4、员工心理辅导与EQ管理（情感管理）

7月24日晚上18：00-20：30（程向阳老师）

权威解读最新《社会保险法》与《工伤保险条例》与旧法规定的异同点与企业应对策略 专题研讨:

1、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析

2、医疗保险、《工伤保险条例》最新变化和工伤处理操作实务

3、生育保险与失业保险解读与应用

4、企业社会保险筹划策略

5、《社会保险法》颁布对企业的影响及企业应对策略

6、员工关系管理难点分析与处理策略

7、集体劳资纠纷成因分析与预防、处理策略等等

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【报名专线】

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M B：137-2411-3158邓老师（Amy）

TEL：O2O-34O7 I25O、34O7 I978

FAX：O2O-34O7 I978

q q：372138050

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第二篇：《劳动用工风险与控制》测试答案

《劳动用工风险与控制》培训测试卷

单位／部门：姓名分数

一、判断题（共10题每题3分，合计30分。判断对的在括号内打“√”； 判断为不对的在括号内打“×”）

1、层级管理原则：公司《经营管理办法》提出的“谁主管，谁负责”是人力资源管理的基本要求，各级管理人员按岗位职责向上级领导负责，并拥有对下级员工的管理权和指挥权。（√）

2、责、权、利连带原则。各级员工的工作责任、工作权限和利益享受相互关联，责任与权限、利益成反比关系。（×）

3、公司鼓励各级管理人员和基层员工，以主人翁的精神，关心和参与企业的经营管理，对本部门人员的失职或营私舞弊行为，公司提倡不按程序的越级报告。（×）

4、原则上不准接受客户赠品，在无法谢绝的情况下，应当向上级报告，可由部门主管/项目主管作出决定处理赠品。（×）

5、主管职级（含）以上管理人员办理离职手续，必须回公司本部办理，并自行携带辞职书、审批表等离职手续所需资料。（×）

6、项目员工有特殊原因经过项目主管或项目经理同意，可以不在入职一个月内签订劳动合同。（×）

7、新入职员工，在办理入职手续时，没有提供原单位“离职证明”或“失业/待业证明，造成重复用工的，现用工单位要负全部责任。（×）

8、员工提供不真实身份证，公司与其签订劳动合同并工作一段时间后，在办理社保手续时发现其真实年龄已达到退休年龄，公司根据《员工手册》对该员工进行辞退处理。（√）

9、公司实行国家规定的工时制度。各基层单位可根据各部门特点和工作需要，确定工作时间以及加班工作时间，无需与员工协商，报区域/分公司备案后执行。（×）

10、试用期内的员工要求辞职、须提前五天向所在部门申请；转正员工则须提前一个月向所在部门提出书面申请，经批准后方可办理离职手续。（×）

二、多项选择题（共10题，每题5分，合计50分。判断对的在“口”内打“√”；

判断为不对的在“口”打“×”。每题各项全部选对得5分，选错一项本题不

得分，少选、选对一项可得1分）

1、《员工手册》内人事管理原则中“统一指挥原则”包括：

A、公司各级员工必须执行公司董事会的决议□√

B、接受公司总经理的 统一领导□√

C、实行统一物业服务的模式□×

D、通过统一的管理模式，实现统一的管理品牌□√

E、通过统一的管理模式，实现统一工时制□×

2、新员工入职必须填写的表格

A、《员工登记表》□√B、《工作记录表》□×

C、《工作申请表》□√D、《员工考核记录表》□×

E、《员工手册登记表》□√

3、新员工入职后，应及时将该员工的个人资料保存在员工档案中。个人资料包括：

A、《员工登记表》□√B、《新员工入职表》□×

C、《工作申请表》□√D、与原件核对后的身份证复印件 □√

E、与原件核对后的学历证、资格证等资料□√

4、人事管理中，各服务中心应当建立：

A、《员工花名册》□√B、《社保增减员花名册》□√

C、《工作申请表》□×D、《员工劳动合同期限登记表》□√

E、《品质记录表》□×

5、用人单位解除劳动合同不需要经济补偿的情形：

A、在试用期间被证明不符合录用条件的； □√

B、违反用人单位规章制度的；□×

C、被依法追究刑事责任的；□√

D、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；□√

E、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

□×

6、用人单位解除劳动合同需要经济补偿的情况：

A、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能

从事由用人单位另行安排的工作；□√

B、严重违反用人单位的规章制度的；□×

C、员工因个人原因提出辞职的；□×

D、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

□√

E、因不服从用人单位合理、合法工作安排拒不上班的；□×

7、用人单位处分员工应当填写：

A、《员工违纪签认单》□√B、《绩效处理意见书》□×

C、《员工处分呈批表》□√D、向违纪员工发放《处分通知》 □√

E、《员工劳动合同期满续签通知书》□×

8、新员工培训要填写：

A、《转正实操考核表》 □×B、《新员工培训记录表》□√

C、《员工培训签到表》 □√D、《员工培训效果评估表》 □√

E、《读书记录表》□×

9、规避劳动用工风险的要点：

A、掌握劳动关系的基本法律、法规□√

B、掌握公司关于劳动关系的主要制度□√

C、严格按照法律和公司制度规定处理□√

D、依法处理□√

E、严格执行政策法规和规章制度□√

10、《员工手册》中的考勤制度对员工有以下行为之一的，视作旷工：

A、未经过请假或者请假未获批准不到岗位上班者；□√

B、假期已满，未办续假手续或续假未获批准擅自延长假期者；□√

C、弄虚作假，骗取病假条或其他假期者；病假条未经领导批准自行休假者；□√

D、上班期间无正当理由擅自离开岗位 超过30分钟者；□√ E、迟到、早退超过30分钟者；□√

三、案例分析题（20分）

张某入职某公司担任财务主管，一年怀孕后，经常迟到早退，工作不认真。公司多次教育，张某认为自己是孕妇，公司不敢解除劳动合同，于是我行我素。一次，张某疏忽大意把账目做错了，给公司造成4万元的损失。公司根据规章制度，对张某作出违纪辞退处分。请分析该公司的决定是否符合法律规定？

答案要点：

1、该公司对张某作出违纪辞退处分是符合法律规定的；（7分）

2、虽然《劳动合同法》第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：其中

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；可见正常情况下张某是孕妇是不能辞退的；（5分）

3、但是《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：其中

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 所以，根据此法规，并以“张某疏忽大意把账目做错了，给公司造成4万元的损失”的事实，该公司对张某作出违纪辞退处分是符合法律规定的。（8分）

第三篇：企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3 2”实战特训班

企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班.txt男人偷腥时的智商仅次于爱因斯坦。美丽让男人停下，智慧让男人留下。任何东西都不能以健康做交换。企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班

2011年9月24-26日 北京（周六—周一）

参加对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

参加费用：4800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；公益赠送：所有参加本次课程的企业均可获得由“倍智人才管理机构”赞助的个人价值测评报告一份。

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------《企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班》课程纲要(程向阳等主讲)

三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家郑力子、程向阳、张守春老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！● 课程目标

◇ 帮助学员掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；

◇ 帮助学员理解领悟员工关系管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；

◇ 帮助学员掌握正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷以及有效进行辞退与辞职管理；

◇ 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；

● 课程师资

程向阳 ：心理学学士、中国人民大学人力资源硕士生，澳大利亚巴拉瑞特大学MBA，员工关系管理与人力资源外包专家。国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家，曾任卡夫(Kraft)食品等国际知名跨国公司长期从事培训及人力资源管理工作。程老师提倡通过日常工作中的实际案例教给学员解决实际问题的方法。曾为IBM、Duracell、Philips、Whirlpool、AIA、Coca-cola、平安保险、华为等知名企业提供过培训、咨询服务，并被邀请到国际劳工组织、清华大学等知名机构进行讲座和咨询服务。深受学员好评！

9月24日及晚上主讲《劳动用工风险控制与员工关系管理》、最新《社会保险法》与《工伤保险条例》解读与企业风险应对。

郑力子 ：高级咨询顾问 中国人力资源Top100金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询，同时将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训，深受好评！

9月25日主讲《企业绩效管理与考核》

张守春 ：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。实战经验丰富，深受企业好评！9月26日主讲《3E薪酬体系设计》。

● 课程大纲

《劳动用工风险与员工关系管理》 主讲：程向阳（9月24日早九点-下午5点）

一、员工关系的基本问题

1、员工关系的内涵和意义

2、员工关系的三个构成要素和分析

3、员工关系管理的定义、4、员工关系管理的宗旨和基本任务

二、劳动合同管理与劳动争议处理

1、书面合同管理

2、心理契约管理

3、员工奖惩管理的方式与制度

4、员工奖惩技巧

5、劳动争议处理与有效举证

三、违纪与怠工员工管理

1、违纪与怠工员工心理分析

2、故意犯错误与威胁上司的问题处理

3、如何依法调薪、调职与调岗

4、异常心理员工的辅导与管理

5、纪与怠工管理精彩案例分享

四、违法员工处理

1、收受回扣及贿赂防范与控制

2、自我交易的防范与控制

3、商业情报与技术秘密的防范与控制

4、偷窃与欺诈的防范与控制

五、员工辞退与辞职管理

1、体面的辞退员工及辞退面谈

2、员工辞职管理

3、裁员管理

4、人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件

六、企业内部沟通与工会组织管理

1、企业内外沟通管理

2、员工投诉、申诉管理，最大程度地解决员工关心的问题

3、员工满意度、忠诚度与敬业度管理

4、员工心理辅导与EQ管理（情感管理）

9月24日晚上18：00-20：30（程向阳老师）

权威解读最新《社会保险法》与《工伤保险条例》与旧法规定的异同点与企业应对策略 专题研讨:

1、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析

2、医疗保险、《工伤保险条例》最新变化和工伤处理操作实务

3、生育保险与失业保险解读与应用

4、企业社会保险筹划策略

5、《社会保险法》颁布对企业的影响及企业应对策略

6、员工关系管理难点分析与处理策略

7、集体劳资纠纷成因分析与预防、处理策略等等

《企业绩效管理与考核》 主讲：郑力子（9月25日早九点-下午5点）第一单元 部门主管与绩效管理

1、公司为什么要绩效管理

2、部门主管为什么要了解绩效管理

3、部门主管对绩效管理的观念转变

4、部门主管对绩效考核的责任：标准制定者、记录者、考核者、建议者 第二单元 绩效管理程序绩效考核机制建立

1、绩效管理的执行原则

2、绩效管理的执行程序

3、绩效考核机构的建立

4、绩效考核机构人员的职责

第三单元 绩效管理及考核体系流程及步骤

1、如何选择正确的绩效管理工具

2、如何确定适合的绩效管理内容

3、如何制定合理的绩效考核周期

第四单元 部门主管进行绩效考核的方法

1、相对考核法

2、绝对考核法

3、什么是绩效考核指标KPI

4、KPI体系设计遵循的原则

5、KPI对于企业的重要意义

第五单元 绩效考核KPI体系的建立与实施

1、绩效考核KPI体系建立的步骤

2、绩效考核KPI体系实施的步骤与方法

3、如何应用KPI指标实现绩效的提高 第六单元 绩效评估

1、评估的一般步骤和流程

2、评估中要注意避免的问题

3、绩效评估的级别与评估结果分布 第七单元 绩效面谈与绩效改善计划

1、绩效面谈的目的——改变观念

2、绩效面谈的误区

3、如何把握绩效面谈的最佳时机

4、有效开展绩效面谈的技巧

5、绩效改善计划的制定方法 第八单元 部门主管对考核结果的运用

1、绩效考核结果模型的建立

2、业绩、能力、态度考核结果的运用

3、考核系统配套的薪酬系统设计方法

4、晋升奖励制度的设计

9月25日晚上18：00-20：30 倍智人才管理机构赞助“个人价值评价报告”精讲

倍智人才----是中国最早专注于为企业提供人才选聘、素质提升与领导力发展并提供全方位人才管理咨询服务的专业顾问机构之一 实施流程:

1、科学测评了解企业管理者及员工的岗位适应以及工作压力等

2、个人价值报告的专业解读

3、解答学员对测评技术的疑问

专题研讨：

1、人才测评与评价中心技术在人力资源管理中的重要作用

2、如何通过建立Just-In-Time的人才管理模型，实现企业人才的动态配置

3、以能力素质为核心的人资管理体系的构建策略

4、企业营造良好的制度环境的指南

《3E薪酬体系设计》 主讲：张守春（9月26日早九点-下午5点）

一、付薪哲学

1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？

2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？

2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；

3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。

5、四种衡量岗位价值方法。

6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？

7、岗位测评的六个步骤是什么？

8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、企业工资级别数量如何确定？

2、企业的薪资水平如何市场化？

3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？

4、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？

5、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；

2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；

3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；

4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；

5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；

6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？

7、调薪矩阵的设计；

8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？

9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；

10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

课程全称：企业绩效管理、劳动用工风险控制与3E薪酬体系设计“3+2”实战特训班

第四篇：全面风险管理与企业内部控制

全面风险管理与企业内部控制

说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即企业内部控制。在实践中有很多企业不能真正理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来。那么它们有什么联系和差异呢？目前国际上基本上是接受了美国COSO（全国虚假财务报告委员会的发起人委员会）2004年发布的《企业风险管理——整合框架》（国内也有译作《全面风险管理框架》的）对两者的阐释。

一、按COSO框架，两者的联系为：

（1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控，将之作为一个子系统。

（2）内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。

二、内部控制与全面风险管理的差异为：

（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。

（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。

（3）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。

从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

三、内部控制与全面风险管理的产生和发展

内部控制和风险管理的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。

在20世纪30年代，由于受到1929－1933年的世界性经济危机的影响，美国约有40％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管理主要依赖保险手段。

1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，第一次对内部控制做了权威性的定义。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德教授第一次提出了“风险管理”的概念。

20世纪70年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管团体开始对内部控制问题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政府官员行贿，美国国会于1977年通过了“国外腐败实务法案（1977）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求公司管理层加强会计内部控制的条款。该法案成为美国在公司内部控制方面的第一个法案。1978年，美国执业会计协会下面的柯恩委员会（Cohen Commission）提出报告，一是建议公司管理层在披露财务报表时，提交一份关于内控系统的报告；二是建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审计报告。1980年后，内部控制审计的职业标准逐渐成形。而且，这些标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。1970年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了内部控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了风险管理研究。此后20年来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，这是风险管理走向实践化的一个重要文件。1992年9月，美国COSO委员会发布了《企业内部控制——整合框架》，这份框架此后被纳入政策和法规之中，并被各国数千家企业用来为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第一个国家风险管理标准的诞生。

多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。然而，尽管很多企业意识到全面风险管理，但是对全面风险管理有清晰理解的却不多，已经实施了全面风险管理的企业则更少。但2001年11月的美国安然公司倒闭案和2002年6月的世通公司财务欺诈案，加之其它一系列的会计舞弊事件，促使企业的风险管理问题受到全社会的关注。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险管理。接着在2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。

到目前为止，世界上已有30几个国家和地区，包括所有资本发达国家和地区及一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。

四、内部控制与全面风险管理运用的一些误区

（1）把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从 COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

（2）内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。

（3）内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。

（4）内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的管理理念和方法的引进，与国内企业原有的管理体系和观点存在较多的差异和差距，目前这些理念和方法还更多的处于导入阶段，大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于实践，这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。

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斯坦福大学研究院的企业全面风险管理框架

斯坦福大学研究院提出的是企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）框架。

企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）强调通过量化分析支撑下的决策分析，在决策层面上管控战略方向选择、重大业务决策等方面的风险。相形之下，COSO风险管理框架以内控为中心，强调通过制度、流程和财务等手段，在业务层面上

管控运营、操作过程中的风险。它可以在企业整体层面制定风险战略，构建内控体系，完善风险管理制度，优化流程和组织职能，为企业构建风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果，最终帮助企业实现风险管理的各项目标，包括：

 建立包括风险识别、风险测评、风险应对和风险监控

在内的企业风险管理体系

 利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析

 将风险应对措施落实到企业的制度、组织、流程和职

能当中

 形成企业风险管理战略，支持企业经营战略目标的实

现

 使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以

及监管机构的要求

第五篇：薪资与福利管理（写写帮推荐）

薪资与福利管理

一、制定薪资制度的指导原则

1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

4.合理的职工报酬应达到：

（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；

（2）能吸引有技能的人到企业工作；

（3）能把有才能的人留在企业不流失；

（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

二、薪资制度

1.工资体系

（1）职务工资制：

——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

——职务变动则工资相应变化。

——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

（2）技能工资制：

——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

（3）年功工资：

——根据在本企业工作年限确定工资。

——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

（4）计时工资制。

按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下。

所得工资=实际工时×小时工资率

标准工时以上。

所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率

（5）对员工工龄工资制定方法。

① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资

标准。

（6）考绩与工龄相结合。

① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。

2.薪资管理综述与策略、（1）关于技能工资制。

这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

——优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。——缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

（2）管理者薪金制定策略。

① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

三、年薪制

1.适用范围

——企业的董事长、总经理。

——一般副职不实行年薪制。

2.报酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1）基薪。

主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

（2）加薪。

——国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即

加薪=企业利润×（分档）分红比例

——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

3.财务处理

（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。

4.具体操作要点

（1）利润基数确定：

——原则上按上年实际完成核算。

——波动大的可按前2～3年平均数核定。

——或按董事会经营计划中的利润目标确定。

（2）国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。

（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。

（4）薪资发放：

——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

四、福利制度

福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。

1.福利项目

一般包括：

● 职工意外伤害保险

● 职工失业保险

● 职工养老保险

● 职工医疗保险、大病统筹

● 职工个人财产保险

● 带薪休假

● 提供职工住房或住房补贴

● 提供交通接送或交通补贴

● 带薪培训或教育补助

● 娱乐或体育活动

● 厂区整洁园林化，有益员工健康

● 家庭特困补助

● 家庭红白事慰问金、抚恤金

● 公伤残疾、重病补助

● 组织公司旅游，或提供疗养机会

2.福利权利差异性

对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：

（1）全员福利，对所有职工享有的；

（2）特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；

（3）特困补助，针对特别困难家庭。

企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。

3.弹性的职工自助福利计划

为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：

（1）附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施供员工选择。

（2）核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。

（3套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”每个员工从中择其

一。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。