员工如何进行职业生涯规划步骤

第一篇：员工如何进行职业生涯规划步骤

员工如何进行职业生涯规划？
2011-01-07 源自： 博思商学院 您是第 1781 位阅读者

为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业 生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切 相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每 一个阶段都是环环相扣，缺一不可。确定目的和计划 确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工 作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并 分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二，评估企业现有的 人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以 此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企 业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业 文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划 是承载整个目的实现的宏观导线.一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流 程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段 开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因 为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或 过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实 施。组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就 需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在 人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持一个 中心，两个基本点原则。首先，

企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调 的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的中心，这是由人力资源部部门职能的定位和所 属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个基本点，因为员 工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖 于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中 的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业 所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理 的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这 个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.职业生涯管理小组成员及其分工： 人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展 部门内部员工评估和面谈等。员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。开展职业生涯管理学习和宣讲 开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理 技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和 宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为 他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对 相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应 该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程 中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们 应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。组织员工面谈和员工自我认知 成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈 和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而 员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知 道，于是这

时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什 么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动

与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与 员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。勾勒职业生涯规划路线图 一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒 职业生涯规划路线图主要分为这三步： 第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的 信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后 实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路 线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要 与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审 视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作 性。构建员工职业生涯发展通道 员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构 建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业 界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总 监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的 轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职 业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的 趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶 梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双 阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这 三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够 提供这些发展通道的职位。实施人才培养和晋升 完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋 升。

按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工 设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目 来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维 护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另 外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人 才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成 了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予 以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职 业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该 锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行 为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工 作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业，企业的 人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成 本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才 能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

第二篇：大学生进行职业生涯规划的主要步骤

大学生进行职业生涯规划的主要步骤

大学生进行职业生涯规划的具体步骤概括起来主要有以下几个方面：

（１）认识自己，了解自己，接纳自己

认识自己是大学生职业生涯规划的前提，对自己不了解就很难做好自己的规划，因为你不知道怎么样去下手。很多大学生不知道自己要干什么，晕晕糊糊进来又晕晕糊糊出去，丝毫没有什么改变，据了解这样的学生不在少数，他们对什么事情都不关心，也不参加什么活动，怎么样进校又怎么样离校。认识自己可从以下几个方面来进行：

a.学会做填空题，多问几个为什么

b.学会对自己说话，增强对自己的体验，接纳自己

c.学会利用他人来认识自己

d.利用心理测试了解自己

e.定期自我盘点

（２）确定短期和长期目标

短期目标也即大学阶段的目标，时间至大学毕业前。中期目标从大学毕业后至毕业后五年内，长期目标从毕业后五年至毕业后十年。大学生职业生涯规划以短期目标为重点。目标包括职业目标，你将做什么职业，成为什么样的角色。

也包括具体的目标，比如自身素质的提高：英语水平，计算机水平，各种专业技能证书，社会实践和实习计划等

（３）充分认识与了解相关的环境

环境因素包括学校环境、社会环境、家庭环境等。

学校环境：专业的发展和课程设置、学校提供的各种软硬件设施以及各种资源（特别是图书资源、实践资源）

社会环境：社会对岗位的需求、各种政策法律法规、职业的社会评价

家庭环境也影响对自己职业的规划：留在苏南还是回老家、先工作还是继续求学（家庭经济状况）

（４）职业定位

职业定位就是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。即人职匹配，指的是将个人的主观条件（如个性心理、知识、技能、经验等）与打算从事的职业岗位的要求（如个人特征、知识、技能、经验等）相比较，帮助个人寻找与其个人条件较为一致的职业，最终达到人与职业的最佳匹配的过程。

良好的职业定位是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、专业与职业的匹配等。职业定位应注意：依据客观现实，考虑个人与社会、单位的关系；比较鉴别，比较职业的条件、要求、性质与自身条件的匹配情况，选择条件更适合自己的特长、更感兴趣、经过努力能很快胜任、有发展前途的职业；扬长避短，看主要方面，不要追求十全十美的职业；审时度势，及时调整。

（５）制定实现职业生涯目标的行动方案。

没有行动，职业目标只能是一种梦想。要制定周详的行动方案，更要注意去落实这一行动方案。用行动落实规划，在行动中不断实现每个目标，同时，在行动中完善新的目标。如为实现职业理想，制订你的大学学习计划，素质拓展计划等；

在学习方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能？

在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能，发挥你的优势？

在社会实践方面，参加哪些社团活动提高你的实践能力？都要有具体的计划与明确的措施，包括时间分配和具体落实等。

在社会工作方面，担任哪些学生干部，怎么样为同学们服务

在思想政治方面，如何提高自己的理论水平，积极向党团组织靠拢，现在很多大型企业或外企还是比较看重党员同学的，也有不少这样的企业成立党组织。

（６）评估与调整

整个职业生涯规划要在实施中去检验，看效果如何，及时诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善。评估与调整以一切为自己负责为原则。学期总结或学年总结，并与自己的计划相对应，采取奖励和惩罚自己的措施对待实施结果。遇到不切合实际的规划要能够及时调整。

在整个职业生涯规划流程中，正确的自我评价是最为基础，最为核心的环节，这一环节做不好或出现偏差，就会导致整个职业生涯规划各个环节出现问题。

第三篇：员工职业生涯规划该如何进行？

员工职业生涯规划该如何进行？

华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是十分有必要的。一能支持公司的战略实现，二能实现员工的个人成长。

公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。

其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行职业规划设计才是有意义的。

正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究； 第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。

总结起来，判断企业是否进行员工职业规划设计，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人成长需求的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的成长需求，而没有员工的成长需求，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人成长需求，忽视了企业的成长需求，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。

结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业员工的职业规划都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划 ：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。

企业对员工进行合理的职业生涯规划之必要性和判断方法

不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。

而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：

1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。

2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。

组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人成长需求能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人成长需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。

由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业生涯规划的重要之处。对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生涯规划的有效性：如果只看到了企业的成长需求，而毫无顾及员工的个人成长需求，那么会大大降低员工在组织内部工作的主动性和积极性，给后期优秀人才的长久保留增加难度；而另一方面，如果只是考虑员工的个人成长需求，却忽视企业发展的战略目标，那么将很可能造成在组织员工提升的过程中企业缺乏持久动力的后果。因此，企业不仅要关注个人发展和组织战略目标相结合的问题，也要注意利用一些专业的管理模型和人力资源分配的结构或方法合理评估企业自身的核心能力和员工需要，以此来清楚地认识公司与个人二者的交集点所在，并平衡和处理它们之间的关系；从而帮助企业有效地对员工进行职业生涯规划设计的评估以及具体的规划设计方案的制定与实施等。

而对现存的很多企业员工职业规划设计的不合理状况来说，尤其要注意评估公司自身的条件，判断企业自身对员工进行职业规划是否必要；其中，员工的个人需要就是一个重要的参考指标。一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行职业生涯规划设计：

1、在岗员工人数超过10人以上；

2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；

针对现有的这两类员工特点，公司可能要适当考虑对员工进行合适的职业生涯规划设计；如果公司人员人数规模并不大，且对员工进行职业生涯规划的设计给组织绩效带来的提升效果不明显，则公司应该重新定位和评估自身企业是否适合员工的职业生涯规划设计以及如何保证组织和个人的共同发展与进步。具体到企业在确立自身企业要对员工进行职业生涯规划以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。例如，企业人力资源管理人员可以适时帮助员工在进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想；根据员工所处的不同岗位以及职位所处的不同阶段，为员工提供必要的指导使员工了解自身的需要、能力与自我目标；并在同时向他们传输企业的战略目标或进行企业文化的教育。通过对双方目标的不断深入认识和互动的交流等方式再对员工进行合理的职业生涯规划设计，则更有可能使得个人与组织的发展目标两方面互相融合，实现共赢。

第四篇：如何进行职业生涯规划？

员工职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

具体而言，职业生涯规划管理工作包括以下几个步骤：(一)职业通道体系设计

系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：

1、组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。

2、岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，/考试大/收集/进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。

3、职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。

(二)自我评估体系

为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。

(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标

在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。

(四)开展员工评估，明确与职业目标的差距 选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，/考试大/收集/对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。

(五)依据自我差距，制定行动计划

组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。

(六)构建匹配的职业发展支持体系

将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步.转贴于:中国人力资源管理师考试中心

(3)在知识转移的哪个阶段使用什么样的机制? 知识从一个企业转移到另一个企业的机制有很多种。例如，对员工进行培训、有计划的社会化活动、熟练人才的转移等。多个企业之间的互动非常重要。/考试大/收集/支持组织之间和个体之间正式和非正式的互动的机制越多，多种类型的知识的转移就越可能发生。

知识转移的两种机制是知识清晰化和知识编码化。知识清晰化包括会议或企业间的审查，而知识编码化包括契约、文件、审查过程或决策支持系统。未来可以进一步探讨知识转移过程的不同阶段。

(4)合作和竞争之间的紧张关系如何影响知识转移的动力? 企业间的知识转移经常发生在战略联盟的背景下。传统认为，战略联盟是一个双赢的局面。/考试大/收集/这种观点正在受到学习竞赛概念的挑战。认为自己处在学习竞赛中的企业比起那些不这么认为的企业来说，二者可能在知识转移和获得的过程中表现有所不同。相对隐性知识来说，显性知识的转移更加危险，因为后者更容易被复制。

“合作”的问题并没有被广泛提及，理论上和实践上都在关注和管理合作和竞争之间的平衡。

(5)哪种类型的结构能够为知识转移提供更加有效的平台? 结构代表了一种鼓励或妨碍知识转移的情境。通常的结构形式是战略联盟和网络，包括研发的合并、特许、共同生产的协议、许可、合资等。这些关系的发展能够影响知识转移的数量和价值，知识转移是建立在交换的集中性和便利性基础上的。

由于网络中的关系和企业所处位置的中心性不同，组织内的知识转移和组织间的知识转移有很大的不同。企业的层级结构影响企业间规则建立的方式以及知识的“清晰化”和“编码化”发生的地方。未来可以探讨不同形式的层级结构是如何影响知识转移的。

(6)知识来源企业和知识接受企业之间的文化不同是否阻碍知识转移? 具有战略意义的重要知识经常嵌入在企业内部，得到企业文化的支持。/考试大/收集/但当它转移到另外一个完全不同的企业文化中去时，它的意义就可能被扭曲，从而失去有效性。随着全球化趋势的发展，民族文化的不同使得问题更加复杂。文化距离阻碍知识转移，尤其是组织内的知识转移。也有研究表明，组织内的知识转移和组织间的知识转移没有显著不同。

(7)在不同的分析层次上，知识转移过程如何展开? 组织间的知识转移可以在企业层面上进行分析，也可以在其他层面上分析，如个体层面和网络层面。个体是组织知识和组织学习的载体。能够转移隐性知识和显性知识，并使其适应新的情境。贡献企业和接受企业之间人际互动会影响知识转移的结果。在网络层面上，企业相对于其他网络成员的结构位置可能会影响它从网络中获得知识的能力。

许多研究已经指出了组织间和组织内知识转移的重要性和互动性。但我们不应只关注知识转移，对于管理实践而言，更需要关注知识的综合和向商业创新的转化。

第五篇：企业如何帮助员工进行职业生涯规划

企业如何帮助员工进行职业生涯规划

每个组织都有自己的经营目标，但目标能否实现取决与内部人力资源的发挥。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，也正是在这一个渐进的过程中，组织和每个人实现了“双赢”--组织从能力很强且具有高度献身的员工那里得到了绩效上的改善，而员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织协调员工做好职业生涯规划显得尤为重要。CubicHR团队认为我们应该从以下几方面努力，帮助员工进行职业生涯规划。首先，职业生涯目标实现的载体是员工个人，于员工个人的发展影响深远。客户企业员工群体学历普遍不高，对职业生涯管理态度可以概括为“不想”、“不会”和“不敢”。针对以上的问题，我们为员工进行相关培训，教会使用职业生涯规划工具，培养职业生涯规划的意识，帮助其认识到日新月异的现代社会，做好职业生涯规划提升职业能力，才不会被淘汰。其次，职业生涯管理不是独立的，是与人力资源管理的其他模块息息相关的。首先设计员工职业发展通道，画好蓝图。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，我们将企业员工分成不同的序列，分为管理序列、技术序列、操作序列和营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列职级的位置。不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。员工也可以改变自己的职业发展通道，通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费。

然后，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。

最后，完善培训体系。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定

就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。我们在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。

通过以上措施，相信在帮助员工进行职业生涯规划上会有很大收获。