管理激发员工潜能 激励再激励

第一篇：管理激发员工潜能 激励再激励

激发员工潜能 激励再激励

要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，领导者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，还要注重运用“感情管理”，充分调动员工的EQ(情商)，让员工及顾客被你感动，让员工心甘情愿地投入并付出激情。

怎样激发员工潜能?

情感互功企业持续成长的动因

当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

运用情绪管理激发员工潜能：

让冲突增加绩效

西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然

而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。

领导者善于控制情绪

冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

第二篇：激励--激发100%潜能

激励—激发100%潜能

影响英特尔(Intel)创办人兼董事长安德鲁.葛洛夫(Andrew Groove)最大的一句话，是他的中学老师所说：生命就像大湖，在湖中游泳的人，不一定都能游到对岸，但我相信只要你立定志向，你一定可以办到。

葛洛夫以坚定的意志投入工作，一心只想游到成功的对岸，他在事业上的坚持与全心的投入，获有执偏狂的称号。

激励，可以激发每个人的潜能，凝聚团队力量，带领着大家朝向同一个目标。不论景气好坏，能激励人心的主管，都能凝聚团队、重振士气，创造出高绩效;能自我激励的个人，都能在工作上、生活中创造乐活人生。如何激励才能达成预期的效果?潜能激发 凝聚团队力量

大多数的人都需要被激励，才能引爆工作的动力，激励就像点燃烟火的引信一样，让101大楼在黑夜中绽放出灿烂的跨年烟火秀。

每位工作同仁的引信是什么?在激励之前，先要找出这个引信，是成就感?金钱?升迁?学习?或声望?根据动机再设计奖励方式，无论有形或无形的奖励方式，这些奖励要能扮演引信的作用，引爆人们强烈的动机，才能朝向期望的目标前进。

为了让员工被自家的产品感动，英商假日快捷饭店有个激励员工的方式十分特别，他们很重视真实体验，让员工对自家的产

品有感觉。它们把员工、员工眷属当成客人免费试住，还安排他们去别家分店体验，不只高阶主管，连清扫客房的欧巴桑也有这项福利。有欧巴桑指出，全世界有哪家饭店的清洁工，住过自家的饭店?她第一次感受到自己的工作价值，以及受到尊重的感觉。即时打气 化解工作压力

即时的打气，更能化解员工压力情绪。

4、5月是百货公司美容专柜旺季，各品牌专柜柜长都有如临大敌之感，除了每天从早忙到晚外，还必须安抚专柜小姐们的心，以免在生意最好、最忙碌的时候，大家的心开始松动，必须面对一波的离职潮。兰蔻品牌总经理蒋诘敏负责管理旗下48个专柜柜长，她们的问题就是蒋诘敏的问题，去年3月中旬，她取消了4、5月的新生训练，以免大家体力、脑力过度付出，还宣布一帖强心剂：做完母亲节档期的下一周，选择一天到郊外踏青。果然，柜姐们个个使出浑身解数创造了亮丽的绩效，郊游当天，大家一起骑脚踏车、吃大餐、喝啤酒，尽兴而归。

蒋诘敏说：就像吹涨了的气球一样，要开一个孔让气球消气，否则就会爆炸。主管对压力情绪的敏感度是首要关键，即时的慰劳打气，会比等到月底或年底领到绩效奖金来得更有效果。突出奇招 炒热市场买气

不只员工士气需要激励，激励市场更是引爆景气上升的有效方法。而炒热市场买气，需要有新鲜、有趣的妙点子，才能吸引蜂涌而至的人潮。

谁说夜市小贩不懂行销?一般夜市小小的百坪地方，要挤上三四十家小贩，其中还包括每日源源不绝涌入的大量人潮。要在这样的夜市经济中生存，实属不易。

行销守则裡头的七秒决定顾客购买欲，台湾的夜市经济中有着大量的竞争者(附近同时有同类型五、六家竞争)、极短的消费时间、其他干扰因素(吃喝玩乐等其他选择)，要在这样的江湖中生存，当然要有不一样的招揽手段。

有个卖帽子的摊位，招牌上写着大大的帽子二个50元，打破市场行情的价钱当然吸引游客目光，摊子前果然挤满了许多人。

等到精挑细选出四顶帽子，掏钱付帐时，老板索价400元!这是怎么回事?原来招牌意思是一顶帽子要给老板两个50元，也就是一顶要价100元，那么四顶帽子自然是400元了。

上当来翻找商品的顾客固然不少，但当下哈哈大笑付钱的顾客也占多数。这样的行销招揽手法，一定能在七秒钟内占上风，至少能多吸引目标顾客多看你的摊位一眼。

第三篇：丢掉激励 激活员工潜能

丢掉激励 激活员工潜能

“颠覆传统管理，我们要做的就是要丢掉激励，唤醒员工来激发自身的能量。”在毛高山看来，“使能”管理的前提就是要充分相信每个人都有完美人格和巨大潜力。

“这哪里是在工作啊，感觉像‘玩’一样，可我们确确实实就是在工作，在这种状态下做什么都有效率。”贾佳怎么也没想到自己原本的人生规划竟会被北京涵德智心文化传播有限公司（以下简称涵德智心）总经理毛高山的一堂“使能文化”课给“打乱”了。

几个月前，贾佳还在新加坡为自己的理想奋斗着，在那边拿到的薪水也足以让其过着高质量的稳定生活。而如今，贾佳放弃了优厚的待遇与舒适的生活，选择加盟了仅有十几名员工又刚刚起步的涵德智心，“很多人对于我的这个决定都不太理解，其实，我自己是经过慎重考虑的。说到底，我还是冲着‘使能文化’的理念来的。现在入职也有一段时间了，我每天都工作得确实非常开心，感觉自己总有使不完的能量。”贾佳直白地告诉记者，“我很庆幸当初的决定。”

“其实‘使能’是从‘我能’演变过来的。”作为“使能文化”的创始人，毛高山一直强调，“对现代企业而言，‘我能’已经不算什么，如何‘使’员工‘ 能’才是企业管理成功的关键。”说白了，“使能”的最大魅力就在于释放每个人与生俱来的内在潜能，使之更强大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每个人都有完美人格和巨大潜力。”涵德智心董事长包剑英补充道，从某种角度而言，使能是对传统管理模式的一种颠覆。

在这种“有悖”于传统管理的颠覆下，涵德智心也出现了一批“颠覆”性的人——他们从不死守陈规，倦怠工作，他们也从来不会把工作当成任务来完成，相反，他们把工作视为一种乐趣，每个人都在想尽办法完善着自己的工作规划。“不管你相不相信，好像在我们这里真的没有‘任务’的概念，不管做什么都是发自内心的想去做，要做好。”一位涵德智心的员工告诉记者。

“目标可以有，但完成目标并不是惟一目的。关键是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这是使能型管理的一个特征，也只有这样，大家才能找到生命最本源的动力。”“前几年，我在厦门一家规模很大的咨询公司当合伙人的时候，公司就已经开始使用‘使能’管理理念，实施一段时间后，效果非常不错。那时员工的工作状态都很饱满，热情都很高。”对于这样的结果，毛高山觉得很欣慰，“能给员工提供一个他们愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平台，是一件很开心的事。”

2009年底，毛高山遇到了另一位对“使能文化”赏识的人——包剑英，这位曾经为神州飞船航天员和飞行员担任心理辅导师的中国心理教练技术创始人，让毛高山更加坚定了“使能文化”的未来。“包老师做的是心理教练，专门和人心打交道；同样是和人心打交道的管理，使能文化属于2.0式管理，而非商学院交给我们的和脑打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二话没说，拎着箱子到了涵德智心。

成功“牵手”之后，毛高山和包剑英顺着“使能”型管理特征对原有企业结构进行了一番调整，而这些举动刚好可以用一个词概括——颠覆。

他们颠覆的第一件事情是“组织与人，谁为谁打工”的关系。每次面试新进员工，他们总喜欢问同样的问题：“为什么来这里？希望公司帮助你们实现什么梦想与愿望？”而通常情况

下，很多公司都会问“员工能为企业创造什么”。

“我一直都在跟我的员工讲，大家聚到一起不是为公司打工，也不是为我打工，如果硬要用打工这个概念来说的话，那只能说我们在为自己的梦想打工，为心灵打工。”在组织和个人的关系上，包剑英一向反对以公司利益为本。然而事实上，在传统管理观念里，组织通过对人、财、物等资源的协调来达成组织的目标，才是管理的权威定义，甚至必要时牺牲个人利益也不为过。但在涵德智心，这是完全颠倒的两个角色。

不仅如此，涵德智心还颠覆了对组织进行评价的体系与标准。“我们的发展不是单纯用物、用业绩来衡量，而是用人。衡量标准是完全不一样的。”包剑英随便举出三株口服液、德隆等太多业绩出众却一夜垮掉的案例。“所以说，判断企业发展与否的标志并不在业绩，而是靠人的指标来判断。”

自从毛高山把“使能”管理应用到涵德智心开始，公司只用两个标准来考量公司是否取得了发展或是进步：一是看有共同愿景、共同梦想、共同价值观且能量又很高的人才数量是否比往年有所增加；二是看具体每个伙伴的自我价值分数是否在逐步提高。“我很高兴，自从实施‘使能’管理之后，不但吸引了像贾佳这样有能量的新伙伴的加入，公司每个人在这里的自我价值提升的速度都很快。”

前些时候，毛高山提出了要招100个学员的工作指标，这些任务要由员工们共同完成。然而，面对这样一个“重担”，员工似乎并没有感到太大的压力和焦虑。因为大家知道，老板最关注的并不是这100个指标有没有实现，而是在这个过程中，大家的状态有没有提升，沟通能力有没有加强，认知能力有没有增长。“ 目标可以有，但是设定目标并不是为了让员工完成指标，而是让大家挑战这个目标。结果不是最重要的，而是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这就是使能型管理的一个特征，也只有这样，我们才能找到生命最本源的动力。”

“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励，唤醒员工来激发自身的能量。”

毛高山经常讲这样一个故事：几个小孩子经常用石头砸一位老太太家的玻璃，老太太很生气，出来指责孩子，没想到他们却更尽兴，以前的乐趣只是瞄准，现在还可以打游击。有一次，老太太把孩子们叫到一起，告诉他们说自己一个人很寂寞，希望能和他们一起扔石子，同时为了鼓励他们，每打中一块玻璃，就奖励孩子一元钱。当孩子们兴致勃勃玩了一会儿后，老太太说，因为他们扔得太准，自己快破产了，所以每打中一块只能给5角了。这个时候，虽然孩子们还在继续扔，但已经有些不情愿了。最后，老太太说已经破产了，没钱再给他们奖励了，孩子们也没了兴趣，走了。从此以后，孩子们再也没扔过石子。“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励。”在毛高山眼中，看似最惯用的激励才是扼杀员工激情的最大杀手。

因为就孩子砸玻璃的事情而言，原本这只是他们发自内心喜欢做的一个“游戏”，但老太太却通过奖励措施把内在动机转化为外在的一种“工作”。虽然“游戏”本身没变，但感觉却不同了。而当这种外在的奖励刺激一旦没有了，那孩子们对这个原本喜爱的“游戏”自然也就失去了兴趣。在毛高山看来，这就是传统管理的弊病——从某种程度而言，激励的做法有

时会割裂一个人对于事情、事物最为初始的学习乐趣和动力，让做事情本身的乐趣成为外在动力。

按照毛高山的说法，从某种程度上讲，西方管理学中激励的本质就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激让员工产生需求，然后为这个需求产生行为，但随着这种外界刺激的时间过长，它的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐感到“习惯”，于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施来激励员工，但这些方法同样会走到头。“传统的激励方法是会走向瓶颈的，尤其在现代这个社会。”毛高山表示。

“所有的激励背后，暗含的就是要用我的方法来‘操纵’你，所以我们要做的就是丢掉激励，让工作成为由自己一手开发出来的一种‘游戏’。”毛高山给记者展示了公司伙伴们的名片：包剑英不叫董事长而叫量子教练，毛高山不叫总经理而叫使能行者，品牌经理叫2.0品牌人„„这些都是大家给自己设计的名称。毛高山告诉记者，这在使能管理理念里很重要，是让一个人从身份上觉醒，无论是总经理还是品牌经理，都要走出来，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去设计自己。虽然仅仅是一个名称上的改变，但是已经播下了一个苏醒的种子。毛高山一直强调，使能管理要做的，就是唤醒员工，激发自身的能量。王西恒就是被“唤醒”的员工之一。之前，刚从国外留学归来的王西恒满怀壮志地加入了涵德智心，当时公司使用的还是传统的管理模式，一切规章制度、奖惩措施“应有尽有”，但一两个月下来，王西恒有些备受打击：“好歹从国外读了个MBA回来，结果只是被当做资源在用，我都不知道自己为什么做这个，做了又有什么价值。那段时间，我真的很压抑，很痛苦，感觉日子快到头了，更别说什么业绩了。”

现在，在“使能文化”的影响下，王西恒变得活跃起来。“就是觉得现在自己的自主性强了，公司提供的氛围让我没有被束缚的感觉，做起事情来也没有压力，很多事情都是自己自发想去做的，这样反而让自己更积极主动了。积极性来了，业绩也跟着起来了，客户数量的增长和回馈也是良性的，像滚雪球一样，越滚越大。”

“其实这是一个由激励操控到充分授权的转变，这也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其实使能管理的方式是层出不穷的，但是核心则是要相信每一个人都是人格健全、潜能十足的，“即使出了些许偏差，我们还是要完全相信。这是无条件的相信。”

第四篇：管理者潜能激励（本站推荐）

管理者潜能激励

1、凡有成就者无不致力与自我教育。

2、在成功的企业中，你总能看到有人做出大胆的决策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排别人做。

4、不要告诉别人怎么做，只要告诉他们你期望他们你想得到的结果。他们会用自己的创造力让你惊奇不已。

5、建立一个好的报告反馈系统。

6、交给成人东西非常困难，但是创造环境让他们自我训练要相对容易一些。

7、如果抱着赚钱的目的开始，你可能会赚一些，但您不会赚很多———你必须有成功的热情。

8、如果只花90%的时间做事，你就不会成功。

9、执着并不能保证成功，但从另一角度看，缺乏执着注定要失败。

10、人们不会去计划失败，但没有计划却可能导致失败。

11、知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。

12、在企业和疯子二者之间的头脑之间有一条微小的接线，企业家的梦想几乎是一种疯狂，而且几乎是孤立的，当你明白某些东西时，你的观念通常不会被人分享。疯子与成功的企业家之间的区别在于后者能够说服别人分享这种观念，那种意愿的力量就是企业家精神的基础。

13、一个好的想法加上有能力的人，你是不会失败的，他比存在银行里的钱要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇气。

15、我们成功的方式可以在三个词中找到：工作——工作——工作！

16、成功的关键是准备，你在场上的形象在比赛开始之前就已经决

定了。

17、成功的一切来源在于从一个失败到另一个失败的过程中没有失

去热情。

18、成功的秘诀是坚持目标始终不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因为我需要成功，我会为成功而努力。

第五篇：运用激励方法激活员工潜能

运用激励方法激活员工潜能

当今社会，全球经济的一体化，打破了地域的限制，带动了文化的交叉和价值观的碰撞。使得文化出现了多元化现象：既有以民族文化为主的主文化，又有“入侵”的外来文化等亚文化，使得职工的价值观也出现多元化现象。如何打造一个和谐团队，从价值观的角度，运用激励理论充分挖掘员工潜能，发挥团队成员的积极性，对企业有着十分重要的意义。

在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工的工作热情具有重要作用。马斯洛认为：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个需要构成了人的需要结构。而且人的需要结构，不仅有层次性，还有递升性、主导性、差异性和例外性。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

一、运用情感激励，激发员工热情

１、理解的运用。职工生活在社会群体中，需要相互之间的协调与合作。企业领导干部要时时注意理解自己的职工。当职工遇到困难时，渴望得到支持；受到委屈时，渴望得到安慰；比如：有位员工，常感到怀才不遇，待遇不高。平时懒懒散散，工作积极性差，工作质量低。单位领导发现后，没有横眉冷对、讽刺挖苦，而是耐心的做思想工作。单位领导说，我理解你现在的心态，如果学非所用，换成我心里也会苦闷。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改变你现在的处境，你就要做给大家看，证明你是最棒的，只有用成果才能改变大家对你的看法。该职工听了劝说后，心悦诚服，改变了工作态度，后来果真做出了成绩，成为了业务骨干。由此看来，对后进人员不能一味迁就，而应在正确理解的基础上正面疏导，批评教育，就会产生神奇的功效。

２、关心的应用。作为一个领导，对职工群众真切关心，给他们温暖、情谊，就会产生强烈的亲和力、依赖感，使职工愿意投身于企业中，发挥自己的潜能。据报道，某厂长拒绝了一名得力助手回老家为父奔丧的要求，使这名职工耿耿于怀，但不久他收到母亲来信，内附厂长亲拟的唁电，唁词哀婉，动人心魄。更另他震撼的是还附有一张他母亲签收的数千元抚恤费的收据。当他知道后拉住厂长的手，泪流满面地说：为了您的这份关心，我要为咱厂的腾飞拼命。强烈的反差，导致心灵的震撼，这激奋的誓言正是那位厂长期待的效果。

３、尊重的应用。尊重职工，不仅可以密切双方的感情，更是激发职工奋发向上的原动力，使之产生强烈的成就欲，而这种成就欲又可以使职工焕发出巨大的工作热情。青岛海尔集团青年女工杨晓玲，见厂里生产的冰箱化霜按纽容易脱落，便利用业余时间研制出了“按纽紧固扳手”，使产品完好率由７０％提高到１００％，厂里将这种扳手命名为“晓玲扳手”。类似的小改小革，厂里均以研制者名字命名，并挂在生产流水线上，工人抬头便可看见他们的事迹和照片挂牌。他们把这个称作“尊重氛围”，但它所创造的精神价值却远不是物质奖励所能比拟的。

二、运用目标激烈，激发职工的工作热情

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职责、权利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；通过实现目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

三、奖励公平、公正、公开

奖罚本来也是一种激励方法，但这种方法如果运用不当会产生适得其反的效果。如有的单位在“评优”、“评先”中采用“轮庄法”、“抓阄法”、“以官论级法”、“以线划档法”、“女士优先，老同志优先法”等，使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使榜样的示范作用大打折扣，使评奖漫天撒网，流于形式。这就会使奖罚的激励作用尽失。

四、运用激励方法应注意的问题

１、激励不仅仅是奖励。目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在运用激励方法时只注重正面奖励，而不注意运用约束和惩罚措施，有些企业虽然也制定了一些约束和奖罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；

对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

２、一种激励方法并不是对所有人都有效。根据马斯洛的需求理论，人的需求是多方面的、多层次的。只有较低的需求被满足后，才会产生较高的需求。但很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，对所有人采用同样的激励方法，搞一刀切，结果适得其反。在管理实践中，要针对每一员工的不同情况，比如：经历、学历、家庭情况、个人禀性等采取不同的激励方法。如对从事简单的体力劳动者，其创造的价值较低，人力市场供应充足，就适合采用物质激励。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的主要创造者，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀人才奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些高层次员工的需要。

３、有了激励的规章制度，未必就能取得预期效果。在管理实践中有时会遇到这种情况，在实行激励制度后，员工不但没有受到激励，反而产生了负面影响。比如，对员工发放奖金本来是对员工的一种激励，目的是激发员工的工作积极性。但在实际操作中，由于奖金分配不当，致使员工产生不满情绪，“干多干少一个样”，造成员工心理失衡，使工作质量下降，产生负面效应。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应有相应的配套措施，并且在执行过程中真正做到公开、公正、公平，才能使激励的作用显现出来。

我公司是一个有着六十多年历史的老企业，长钢人世世代代在这块土地上生息繁衍，致使人事关系错综复杂。而且公司地处郊区，处于农村的包围之中，农民的生活方式、思维

方式多多少少的影响着长钢人，封建的一套仍有市场。在这种境况下，运用激励方法必须公平、公开、公正，才能收到一定的功效。总之，激励的过程就是以满足个体的需要为条件，通过努力来达到组织的目标。在运用激励方法时，要与当地的亚文化结合起来，切忌死搬硬套、千人一法。否则，会收到事倍功半的效果。