企业给员工激励的误区

第一篇：企业给员工激励的误区

企业给员工激励的误区

工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就自己市场销售培训以及人力资源管理运作的经验总结如下。

误区一：重“金”轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

笔者有一位朋友是一个孤儿，进入一家公司以后从基层做起,经过努力成为该公司部门经理,该公司老总在他成为经理以后第一个中秋节那天晚上请他到自己家里吃了一顿团圆饭并且送了一份小礼物,而接下来的几个月，这位朋友所带团队的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。一顿饭,一份小礼物不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对该经理发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

误区二：无差异激励=没有激励

通过对员工的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体,一个团队本身就是一部分优秀,大部分平庸,因此，对员工激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终的时候老总基于团队全体成员考虑就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后大部分却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。最终导致优秀的员工不断流失,最终损害了整个团队

误区三：捡了芝麻，丢了西瓜

1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。

2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对其进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动团队成员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个团队的积极性，导致团队工作效率不高，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。

误区四：重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到员工手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。

企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉员工，使其做到心中有数，理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激员工的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对员工的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。

误区五：执行不力，走向危机

一民营企业老板喜欢向下面员工描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位员工发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个员工一怒之下走人，给企业带来了较大损失。

不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

误区六：吹毛求疵，因小失大

任何一位员工,总会有一些不足,如果企业老板因为这些小的不足而对员工作出的成绩淡化就会影响员工的积极性,尤其是优秀的员工,往往其他人更关注他的不足,这就是木秀于林,风必摧之,而聪明的企业老板懂得理解瑕不掩玉的真正含义:毕竟那是一块玉.基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。公司员工在满足了自

己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，因为员工的一个或者几个不足而否定员工的成绩,就会打击员工的积极性,从而不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使员工对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞员工的士气，难以提高他们工作积极性。

第二篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第三篇：跨出激励误区—— 企业低成本激励之道

跨出激励误区—— 企业低成本激励之道

第一章 以激励机制为核心的人力资源管理模式

一.破解中国企业10大管理难题？

结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能

二．案例与启示

1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示

结论：激励机制导致企业高度敏感，企业高度敏感导致不断创新

2.案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访

结论：激励机制的建立和深化是现代企业生命力的根本保证

咨询实例：一个经理的困惑：一个员工拿6000元还不满意

联想的不断进取实例，柳传志开会罚站

3.小组讨论：

三．现代高绩效激励式人力资源管理模式

1.管理的本质：人的管理

2.企业命运与人力资源管理

两种企业,两种命运

日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣

著名企业研究结论：随着时代而变化：生产管理（60年代）---营销管理（70年代）---资本运作（80年代）---人力开发和管理（90年代--现今）

3.现代高绩效激励式人力资源管理模式

1）.现代企业面临的社会人文环境

2）.构造人力资源管理模式的目标

3）.构造人力资源管理模式的思路

4）中小企业HRM核心方案建议:3P模式

第二章 加强对激励理论的认识和学习

一.马斯洛需要层次论模型

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

二.激励--保健双因素理论

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

案例：珠三角某企业

案例：惠普不辞退老员工

三公平理论

1.理论明义讲解

2.不公平员工的表现

3.管理启示

四弗鲁姆的期望理论

1.理论明义讲解

举例说明：某员工买手机

2.机理分析与管理启示

案例：员工得奖金分析

五斯金纳的强化理论

举例说明：销售员不许行贿销售

案例：某北方一水泵厂倒闭

六激励的实用人性内因模型

举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？

小组讨论：

第三章 员工激励的特点及思维方法

一.员工激励的特点

1.激励政策具有更大的风险性

2.激励与激怒仅是一线之隔

案例1：电讯公司隐瞒真相

案例2：御驾亲征的缪误

二.以人为本的“三位一体”思维方法

1.换位

你了解你的员工吗？

例子：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考

例子：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工—经历过换位体验

2.定位

如何定位

定位的注意点是什么3.到位

到位的意义到位的注意事项

三.了解员工需求的具体方法

1.员工需求分类法：

2.研究员工需求的方法：

两个需求角度来分析

从纵向上看从横向看

四.企业制定有效激励政策的方法

1.对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单

2.上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”

3.激励政策本身也有一个完善的过程。

第四章 员工激励的原则

一.员工激励的一般原则

1.激励要因人而异

实战中员工激励的基础--个体差异的了解

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己

因人而异的三种分类

2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽

案例：某民营企业的军训处罚

3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态

案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目案例：加班现象

案例：没有绩效考评制度老实人吃亏

案例：某企业为了赶工交货，不顾质量

二.员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境

案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度

4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合送喜报到家里去

老总送个小条子表扬

案例：小孩抢糖的故事-价值观

6.构造员工分配格局的合理落差

第五章 企业激励机制的要领

一.中小企业的激励机制要领

1.中小企业的一般状况

案例：某民营糖业公司贷不到款

案例：某民营企业总经理的一天

案例：主要竞争对手竟是过去的部下

2.应采取的激励机制

1).明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作

2).激励制度还应当能起到筛选员工的作用

3).激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合4).激励体系建设要贯彻两个有利于的原则

既有利于招揽外部人才，也不对公司原有职工带来负面影响

中国的空降兵分析

3.总结：中小企业激励机制建设刻不容缓

二.大型企业（集团）激励机制要领

引言：“大企业病”与激励机制改革

案例故事：商人娶了一名懒妻

1.加大资本化分配改革

2.分配要素多元化改革

3.加大收入差异化改革

4.收入动态化改革

5.总结：大型企业（集团）激励机制的“四化建设”建设刻不容缓

案例研讨：许继集团可持续发展的激励机制

第六章 领导激励部属的注意事项

一、注意给下属描绘“共同的愿景”

案例：石匠砌墙与教堂

案例：三个和尚振兴寺庙的故事

二、要注意用“行动”去昭示部下

三、要注意善用“引导而非控制”的方式 案例：某经理内向，谢谢不常说

四、要注意授权以后的信任（4分钟）案例：不信任是最大的成本

五、要注意“公正”第一的威力（5分钟）案例：任经理的激励措施

六、要注意对部下进行有效沟通（6分钟）案例：列宁的布尔什维克党

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事

第七章 员工激励的操作技巧

引子：如何激励员工格言

一.员工气质与激励

1.四种气质及其优缺点

2.气质和工作类别相搭配

案例：四个男人去看戏

案例：红楼梦人物的气质

二.人才类别与激励

1型人才：高热情、高能力

2型人才：低热情、高能力

3型人才：高热情、低能力

4型人才：低热情、低能力

三.引爆员工潜力的实用法则

心理学家奥托的观点

著名管理顾问尼尔森的五个法则

四.如何处理员工的抱怨

1.乐于接受抱怨

2.尽量了解起因，任何抱怨都有原因。

3.平等沟通

4.处理果断

5.就事论事，尊重任何员工的抱怨

五.激励员工士气的十五大技巧

小组讨论：

第八章 员工激励的误区

一.以钱为本式的激励

案例：日本石川岛公司的振兴

二.重才轻德式的激励

案例：日本人建水塔案例：宋朝的秦桧

三.墨守成规式的激励

案例：韦尔奇的创新精神

四.大锅饭式的激励

五.马太效应式的激励

六.以职行赏式的激励

七.不授权式的激励

八.过高期望式的激励

案例：某学生参加高考

第九章 建立企业完整的有效激励平台

一.平台方案1：目标激励

案例：抢画的故事

二.平台方案2：示范激励

三.平台方案3：尊重和信任激励

四.平台方案4：参与激励

案例：日本的质量改进小组，QC小组

五.平台方案5：物质和精神激励

案例：麦当劳公司的加薪倾斜制

六.平台方案6：情感关心激励

案例：某著名民营企业家提倡“8小时之外的管理”

七.平台方案7：竞争激励

案例：某工业品厂商严惩恶性竞争的销售员

八.平台方案8：信息激励

九.平台方案9：培训激励

案例：新疆油田钻井公司一期派出75人到北京进修

十.平台方案10：处罚-负激励

负激励：变惩罚为激励的艺术

案例1：驯服恃才傲物者

案例2：处罚单上的一句话

十一.平台方案11：创新激励

案例：日本企业的失败大奖

十二.平台方案12：授权激励

第十章 高级经营管理人员的激励模式

一.经营管理层激励的必要性

二.企业年薪制设计

三.股票期权的基本模式

股票期权的现状

案例：美国网景公司(浏览器)

股票期权的设计，主要涉及以下几个方面 实行期权激励必须具备的配套条件

案例：某著名IT公司的股票期权方案

四.MBO的基本模式

MBO的主要特征

中国企业操作MBO的现状

案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购 结束语：

第四篇：激励的误区

激励的误区。

5.1管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

5.2企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做的调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

5.3激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.4激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

参考文献：

［1］斯蒂芬·P罗宾斯。组织行为学。中国人民大学出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力资源管理。中国人民大学出版社。1997［3］傅永刚。如何激励员工。大连理工大学出版社。2000

第五篇：激励的误区

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以钱为本式的激励

企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。

二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。

土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。

其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。

土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。

与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。

所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。

重才轻德式的激励

企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。

所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。

祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此，在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不

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一样了，这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。

治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。

墨守成规式的激励

在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。

每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。

获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢？积极性的下降是必然的。

总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误区，激励机制难以发挥作用。

大锅饭式的激励

长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。

马太效应式的激励

在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应”。

马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。

人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太

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效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和精力。

国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名，于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任——局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。

分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害者”的名人。

因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。

给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。

由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。

以职行赏式的激励

奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。

但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。

然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样，影响他们的工作绩效。

不授权式的激励

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。

我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”

授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。

一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事，可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领导群体的最佳手段。

过高期望式的激励

管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对你工作的成功也抱有很大的希望”。适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。

事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。