如何调动店员的积极性来提升门店业绩

第一篇：如何调动店员的积极性来提升门店业绩

如何调动店员的积极性来提升门店业绩

第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力

我们店员要时刻铭记自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”

优秀的领导者能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！

1、让员工参与讨论

2、安排工作时让员工了解事情的背景和原因

3、熏陶员工形成“大局观”

第三，明确赏罚，让员工“心服口服”

1、布置任务时明确要求

2、肯定、赞扬你的员工

3、分析利害

4、雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊 第四，发掘员工潜质

通过培训和训练，让员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。

第五，积极下放权力

一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。

另一方面，要重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。

不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。

第二篇：如何提升门店业绩

如何提升门店业绩

提高客流的有效方法，主要有：外部因素（1、门店前客流即过路客

2、附近1.5公里范围3、1.5公里外)及内部因素（1、内部服务及特别服务

2、内部环境及个性化陈列

3、商品力及独特性

4、会员服务

5、售后

6、厂家合作

7、店内工作时间）两方面，再综合成本及可操作性的角度考虑，可以分为以下几个类别：

一、成本低、效果好：

1、店外的促销活动制造人气：联合厂家，在门店前经常组织一些买送活动，提高人气、吸引客流。（门店、公司皆可操作）

2、联合厂家做免费测试项目（测血压、血糖、维生素等）：拉动并吸引人气。（门店、公司皆可操作）

3、各项比赛（象棋、扑克、挑绳、呼拉圈等）：聚人气。（门店可操作）

4、店外放电影：聚人气。（门店、公司皆可操作）

5、喇叭营销（活动内容、企业简介）：引起过路人的注意力去吸引人气。（公司可操作）

6、专业服务+训练有素的员工：提高顾客服务的满意度，把到店的顾客变成固定的群体：提高老顾客来店频率。（门店可操作）

7、提供团购服务。（门店可操作）

8、个性化陈列及POP。（门店可操作）

9、陈列整齐、充实、美观，无近效期：达到良好的视觉效果。（门店可操作）

10、大力发展广告产品及新品。（公司可操作）

11、售后服务跟进：顾客退换药、投诉、定购药品、用药指导、代煎中药、简单查体等。（门店可操作）

12、善待厂家业务员，争取厂家优质资源向店内投入一起来做促销活动共同来拉人气（广告+礼品+资源+人力）。（门店、公司皆可操作）

二、成本稍高、效果好：

1、店外POP广告、宣传单页发放：拦截过路人回卖场。（门店、公司皆可操作）

2、到附近小区、菜市做宣传，发宣传单页、张贴海报，让顾客知道门店。（门店、公司皆可操作）

3、广场活动：拉动人气，扩大宣传。（公司可操作）

4、联系居委会组织一些健康讲堂：拉近门店与顾客的距离。（门店、公司皆可操作）

5、小区宣传栏宣传：扩大宣传。（门店、公司皆可操作）

6、提供专业化的监测：测血糖、测血压、测视力、测维生素等，吸引顾客的到来。（门店可操作）

7、打造店内优美销售氛围、环境，创一流品牌药店：引导顾客想来的意愿。（公司可操作）

8、季节性店内环境的改变：营造购物氛围。（门店可操作）

9、保证药品齐全，做到‘人无我有.人有我优’：提高满意度。（门店、公司皆可操作）

三、成本高、效果好：

1、门头的醒目性、宣传条幅、橱窗：引起行人的关注。（公司可操作）

2、演出、腰鼓队：聚人气。（公司可操作）

3、电视广告、报纸、车体广告、广播电台：让顾客了解门店。（公司可操作）

4、扩大宣传力度，印制宣传单页(活动策划），在客流高峰时期发放，扩大宣传。（公司可操作）

5、开设诊所、中医坐堂，为顾客提供购药的一站式服务。（公司可操作）

6、医保刷卡定点。（公司可操作）

7、商品品类多元化专业化：专业店建设方面（如：糖尿病生活馆、计生、三高生活馆、医疗器械、母婴、养生）。（公司可操作）

8、商品价格低质量好+促销活动，买送、捆绑。（公司可操作）

9、给会员日优惠的促销活动，利用会员的口碑来宣传品牌提高客流量。（公司可操作）

10、会员积分及时兑换、落实好会员日的优惠活动：让会员经常来。（门店可操作）

11、重点会员维护体系的建立。如：登记会员顾客的生日，赠送生日礼品。（公司可操作）

12、24小时服务及适当延长工作时间。（门店可操作）

13、政企联合，增强企业形象。（例如：济宁公司在07年底与市中区民政局签署了低保定点医疗救助协议，共向5000户发放救助金共计48万元，整加了近1万的客流，也提高了新华鲁抗大药房在老百姓心目中的分量。）

提高客单价的有效方法，主要有三方面：

1、提高购买单价；

2、提高购买数量

3、增加冲动购买数。再综合成本及可操作性的角度考虑，也分为以下几个类别：

一、成本低、效果好：

1、提高员工专业的销售技巧，提高成功率。（门店可操作）

2、提升员工专业的业务知识，打造专业团队，力争人人都是小大夫。（门店可操作）

3、培养员工本身的素质、敬业态度、工作的热情。提升顾客对服务的满意度，提高回头客率。（门店可操作）

4、提升员工对主推商品和价格的熟悉程度，提高毛利和销量。（门店可操作）

5、判断购买力：根据顾客的消费能力、购物习惯、生活水平进行不同档次药品的推荐，高端人群推荐高端产品。（门店可操作）

6、提供团购服务，提高购买单价（门店可操作）

7、商品结构合理、品类齐全、价格适中，提高成功率。（门店可操作）

8、商品陈列整齐、美观、动感。（门店可操作）

9、按服药疗程销售，直接提高客单价。如慢性胃病，三联疗法：奥美拉唑20mg+阿莫西林1.0g+甲硝唑0.4g，每天2次，治疗1周。（门店可操作）

10、组合式商品的捆绑式销售：比如补钙要加上鱼肝油。（门店可操作）

11、关联陈列：引起顾客的直接注意，从而增大客单价上升的机会。如糖尿病药+食品+血糖仪+保健品+中药；感冒药+止咳药+消炎+维C。（门店可操作）

12、加强中药验方、器械、日用品、保健品的销售与关联：提高购买单价。如;口腔类可向护理类中的牙膏、牙刷，漱口水及其他商品关联。（门店可操作）

13、家庭套装的销售：比如夏季药物组合套装为：“肠胃药＋清热解毒药＋风热感冒药＋祛虫药。（门店可操作）

14、收银台营销把好最后一关。收银台的陈列+收银员的沟通+找零商品1元以下的准备+收银员销售的考核。（门店可操作）

15、新品的推介，特价的促销：提高购买欲望。（门店可操作）

16、人多时播放快节凑的音乐。（门店可操作）

17、给顾客提供购药蓝。（门店可操作）

18、pop爆炸帖的营销：提高购买欲望冲动。注意：爆炸帖的更换。（门店可操作）

19、店内喇叭营销（买送信息传送、满多少抽大奖活动）：提高购买欲望。（门店可操作）

二、成本稍高、效果好：

1、根据季节性、节日性用花车、堆头营造销售氛围：提高顾客购买欲望。（门店可操作）

2、延长动线、充分利用磁石点:如将生活必需的特价商品陈列在卖场较深处，吸引顾客深入角落，延长了购物线路，在线路上可以充分打造地堆，营造销售氛围。（门店可操作）

三、成本高、效果好：

1、门店的独特性。（公司可操作）

2、开设诊所+中医坐堂：因为顾客对医生的信任，所以医生的客单价高于店员。（公司可操作）

3、上医保机、银联机：提高购买金额。（公司可操作）

4、打造店内优美销售氛围、环境，让顾客多在店内待一分钟就增加一份机会。（门店可操作）

5、联合厂家开展多样促销买赠活动吸引消费者，提高顾客的购买金额。（门店可操作）

第三篇：门店业绩提升技巧浅谈

门店业绩提升技巧浅谈

作者：沈北石 文章来源：上海市场营销网 更新时间：2008-10-31 12:02:51

今天的陶瓷市场，虽然没有家电行业竞争激烈，但也相差无几了。原来很多陶瓷经销商销售渠道单一，对店面零售不重视的时代也一去不返；特别是经过销售渠道的二次重组和高度集约化，更使我们不得不去重视终端专卖店的店面销售效果。

那么决定单店店面零售量的主要因素是什么呢？门店业绩=客流量×成交率×平均每次成交金额，显而易见归根到底是品牌的拉力和渠道与终端的推力。但对于品牌的拉力是我们往往没有办法直接改变的，起码说是不可能在短期内看到效果的,所以渠道与终端的推力才对单店零售量的提升显得弥足珍贵。而要想增强终端市场的推力，就必然从导购人员的素质与销售技能提升、专卖店店面的管理、终端的促销与服务这三方面入手，因为这三者才是决定专卖店店面零售量的最直接因素。

一、导购人员的素质与销售技能提升。

什么是导购？就是直接对顾客的辅导、引导、指导。导购人员的主要职责是为顾客提供服务和帮助顾客作出最佳的选择；而作为一名导购员，最重要的是：如何帮助顾客，询问顾客对商品的兴趣爱好，果断促成并进而达到成交的目的，因此导购人员的素质与销售技巧直接影响到店面的业绩。那么如何提升导购人员的素质与销售技能呢？主要的渠道是通过“自己的努力学习”和“接受专业人员的培训”。无论是销售技能还是个人素质都不是一朝一日就可以得到提升的，必须通过长期有目的、有针对性地积累与学习才会取得明显的效果,但关键是要靠自己的努力，接受专业人员的培训可以起到领航灯的作用。

作为一个专业、优秀的陶瓷行业导购人员，我们需要具备什么能力呢？笔者认为主要有四方面分别是：知识、心态、技巧、习惯。

1、知识

如果没有相关方面的知识就像“巧妇难煮无米之炊”一样，而作为陶瓷专卖店的导购员笔者认为应该掌握这几方面知识：完整的产品知识、竞争品知识、厂家企业知识、陶瓷基本知识、装修基本知识等等。

2、心态

一个人在所从事的活动中,有85%以上是由自己持有的心态所决定的,所以心态决定一切，这句话无论用在哪里都不为过，所以我们要想做一个出色的导购员必须要有良好的心态。只有树立好正确、积极的做事和做人的心态才会成功。心态主要包括:正直、诚实、公平的交易，重视、关怀、照顾每一个顾客的态度，追求卓越的表现，个人自我尊重的态度等等。

3、技巧

技巧是起到画龙点睛的作用。一个导购人员不但要有专业知识，心态也须端正，如果没有良好的销售技巧的话，有可能在“临门一脚”关键时刻也会把煮熟的鸭子弄飞。这里讲的技巧主要体现在：会说，即 “能否说到点子上”；会听，即“理解顾客心声，把握顾客需求”；会看，即“从细节观察顾客需求，准确把握成交时机”；会干，即“善于处理顾客异议,巧妙促成顾客购买”；会想，即“想客户之所想，急客户之所急”。

4、习惯

习惯形成性格，性格决定命运。这说明了一个人习惯的好坏对他成功与否有很大影响。做为一个导购人员我们应该养成好的工作、生活习惯。主要体现在：做好自己的本职工作，定期总结，保持良好的服务习惯。

二、加强专卖店店面的管理

专卖店店面管理是影响店面业绩的重要因素之一，重点是把握好店面的硬件建设和专卖店的软件建设。

1、加强专卖店硬件建设

这里就不去谈专卖店选址的问题了，店面的硬件建设主要做好专卖店的设计和卖场物料的管理。当顾客走进店面时，如果看到的是一个杂货店而不是一个有灵魂、有主题的专卖店时，谁还敢在你这里买砖呢？笔者下终端市场调研时发现我们有些经销商专卖店就没有做好这方面的工作，所以针对这情况我们营销管理部出了一本名为《终端氛围布置规范手册》,其目的就是为了规范我们专卖店的终端氛围布置,使其成为展示、宣传兴辉品牌的良好窗口，成为顾客体验瓷砖生活空间的场所。我们在专店面设计、装修时就应该围绕品牌的定位和经营理念而展示，与瓷砖空间展示主题相融；产品的陈列方式、色彩的运用、店面的空间划分、店内装饰品、灯光、道具、乃至海报的设计、工作人员的服装等都要注意，都要紧紧扣住设计风格,特别是产品的陈列。

专卖店物料的管理是一个重要的工作，是细节的问题，而细节往往决定是否成交的重要因素。主要包括：样品、宣传单页、海报、ＰＯＰ等的摆放和张贴以及整个卖场的CI形象，这里就不再去细化了，具体可以参考《终端氛围布置规范手册》。

2、加快公司化管理进程

“经销商公司化管理”是当前新形势下经销商突破发展瓶颈的必走之路，也是提高专卖店门店销量和利润的秘密武器，只有从过去那种夫妻店型、事必躬亲型的经销模式提升到公司化运作层次上我们才能适应进一步竞争的要求。

当前摆在我们面前最迫切的工作就是如何把“公司化管理”深入到日常工作中去，而不是仅仅停留在口号的革命上，但这一切的关键是我们经销商在意识上要给自己来个180度转变，只有观念、意识转变了，一切都好办。当然我们知道公司化管理提升是一个系统工程，不是三言两语就可以解决的问题。当前我们首先要做的工作主要是建立架构明确、制度健全、流程清晰、执行高效的运作体系，具体来说包括六方面：明确组织架构、部门设置、岗位编制、岗位职责；建立招人、育人、用人、留人的人力资源管理机制；完善各部门管理制度、运作流程，业务运作机制；确立公司使命、经营理念、企业文化；完善财务管理体系，深化各渠道的业务运作。

三、终端的促销与服务

日日有活动，月月有促销，这是当前陶瓷行业市场的真实写照。终端的促销与良好的服务已经成为提高门店流量和成交率的重要因素，所以如何做好终端的促销与服务也是我们提升专卖店销量的重要砝码。

1、终端的促销是卖场活化的秘密武器。

中国的消费者从众心理较为明显，这就决定了卖场中的第一要素不是卖产品，而是先怎样聚拢人。专卖店只有来了顾客，才会有与顾客沟通和交流的机会，如果顾客没有到来，没有人流量一切都是空谈。而目前吸引人流最有效、最直接的方法就是促销。当然很多人认为促销就是让利给顾客，来一个多少折扣，那是初级阶段、低层次的促销；真正高水平的促销活动就是能够吸引顾客，并且让顾客感到占了“便宜”而自己利润有增无减的促销，那才是高水平的促销。但是无论是高水平的促销还是低水平的促销对卖场的活化就会起到重要作用，所以我们经销商应该重视促销，做到日日有活动，月月有促销。只有这样才可以活化我们专卖店的卖场气氛，有人流量了，把顾客吸引到店面了，剩下的事情就是导购如何促成顾客成交了。

2、服务是异议的润滑剂，成交的催化剂。

服务是“异议的润滑剂，成交的催化剂”，我想说百货生意的小老板都会明白这道理，但是我们有的经销商认为陶瓷是使用周期长、耐用的产品，这次买了可能一辈子也不会买，搞什么售后服务呢？简直就是浪费公司的资源，但是他们知道吗？在销售中有40%的顾客是通过朋友介绍来的，连我们的百货小老板都懂做“回头客”生意，难道我们还有理由不重视服务质量？

我们在上期的《和谐XX报》一篇《一个终端店长的日记》里提到店长的危机公关问题，实质上就是售后服务没做好。当然我这里谈的服务是包括售前、售中、售后的服务。之所以重点强调售后服务，我想因为大多的老板们都懂的搞好售前服务，店员都懂的售中服务，因为不搞好就没有人来他店面买产品，但是他们中有些人却不知道售后服务的重要性，所以应该重视。

在我们XX公司，我们提倡一种服务叫做“五服临门”，什么叫“五服临门”呢？就是测量上门、送货上门、指导上门、退货上门、验收上门。详情可以上公司网站查阅，我想如果这“五服临门”做好了，那我们的机会才会更多，店面的销售量自然也会上升。当然，提高专卖店店面销售量是一件艺术性加管理性的工作，它需要厂家、公司、导购员等所有相关人员的共同努力和协作奋斗，更需要终端执行人员的高度责任感和执行力，所以提高专卖店店面销售量不仅仅是笔者在这里提到的三方面内容。让我们共同努力吧！

第四篇：如何提高店员积极性

如何提高店员积极性

单店纵向比较增加奖励措施

1、大单奖励

2、一单多件奖（三件以上）

3、不同形式的奖励（店内周排名，商场排名，公司排名

一个季度调整奖励额度）

以培训为福利提升员工价值感

1、采取在淡季培训的方法（把这种培训提供给即将成为优秀店长、店员的一种福利，之后让所参加培训的所有人员在一起进行交流，让大家把在工作中遇到的所有问题及解决方法全盘托出，在这个过程中，每一位参加培训的人员都能从别人身上学到很多东西）

2、培训课程安排上午陈列手法，下午全体到店进行现场演练（经过测试店员是期待，渴望，满意）

3、给予店长导购精神层面的关怀

以好的榜样激励员工斗志

选出表现出色的导购及店长把他们放在一个选定店铺中实习一个月

（目的，在店内树立榜样，从而激发其他店员更大的能量和斗志，以及对工作的责任心）

1、尊重员工价值，培养员工的工作荣誉感。员工受到尊重，有了工作荣誉感，才会从心里去爱护公司，经营公司。

2、加强培训，不断提升员工的培训是公司最大的福利，只有通过学习，从导购技巧、综合素质等全面升华，才会不断的进步，有信心、有能力去经营。

3、树立大局意识，注重长远发展。从不同角度和方位审视营销中的各种情况，不因蝇头小利或一时之利而彼此耗，注重个人的全面和长远发展，从公司整体和大局出发，共同进步，同心协力，推进公司的发展。

4、通过多种方式打造员工的团队精神。经常开展一些集体活动，激发员工的激情和潜能，在众多的活动中，也使员工之间相互认识，相互了解，相互沟通，相互协调，增进情感，使员工得到关爱，感受到一种家的温馨，有一种归宿感，从而形成向心力和凝聚力。

5、把员工的职业生涯与公司的发展战略结合起来。员工是公司的生命，制定公司长远发展目标，同时规划员工长远发展和职业生涯，提供给员工发展平台和施展才能的空间，提高员工的激情，树立大局意识，注重长远发展，保持公司的稳步增长。

6、实行店长制管理。既强化目标管理，又注重宏观掌控；将个人与团队有机结合，上传下达，沟通协调；侧重于改进员工的工作方法、调整员工的工作心态、胜芳家具提高员工的工作能力等，除了各项绩效考核指标量化外，而更多的将绩效考核设置为一个持续改进的过程，这是说店长自身要有良好的职业素养、工作能力和人格魅力，以对下属产生积极因素的影响。

7、加强其他配套管理制度的建设。公司对员工除了固有的工资、绩效奖励外，要注重晋升、福利、保障、培训等各项配套措施，让员工有更高的优越感。

8、人性化管理和制度化管理相结合。制度化管理必不可少，但注入人性化管理，加大投入情感投资，或许这远比金钱投入有效得多，以上所提及现象更多的是从情感入手解决的，而且已诸多经销商获得了巨大的成功。

第五篇：提升门店业绩五大策略

前言：黄继毅自发表了《家具专卖店升级改造》之后，接到来自全国各地读者的来信来电咨询甚至指责，说黄继毅的这篇文章写得过于简略，有点隔靴搔痒，根本无法从文获得帮助，因此，为了满足读者求知的欲望，黄继毅用了整个国庆假期来梳理关于家具卖场管理升级的经验并完成这篇《家具卖场管理升级：提升门店业绩五大策略》的文章，之后后又做了些修改，今天发表出来，算是对来信来电的朋友的一个交待，也希望各位朋友一如既往地关注黄继毅的文章）

自1995年以来，逐渐成型的消费市场和不断攀升的国民经济加速了中国家具业的发展。这15年是中国家具业发展的大好时机。膨胀的房价以及超前消费观念的涌入推动着消费者的购买力空前高涨。与此相呼应的是，家具企业大举增加生产线，各式各样的家具卖场和家具专卖店如雨后春笋般遍地开花。2006年以来，这些卖场的体量越来越大，品牌越来越多，国际连锁家居超市也开始进军国内市场。中国家具产品融入经济全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

如今，这一切已成过眼云烟。其实，在2008年全球金融危机开始之前，很多家具卖场就已经举步维艰了。许多连锁家具卖场的单店销售额已经出现了两倍数的下跌，门店关闭加速，新店开张放缓。在全国几十个城市分布着近百家专卖店的红富家具就是一个明显的例子。自2007年下半年房地产市场转冷后，红富家具的处境便日益尴尬：一方面一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使红富家具的销售量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于这些消费者对家具的要求不高，能用则足，对高成本的红富家具望而生畏，这导致了其很多门店的亏损。

然而，艰难时候乃至严重的经济萧条时机也可能成为一个良机，为家具企业赢得更多顾客的忠诚，提高生产率并巩固市场地位。上海东方智营销管理咨询机构曾对红富家具的40多家相对规模较大的门店做了一项研究，并结合东方智多年的咨询经验和调研，向红

富家具的高管们阐述该如何应对低迷的状况，以及该如何走出低迷并变得更强有力。在与东方智合作之后，红富家具公司发现，它们还有大把的机遇来实现增长和提高生产率，机遇之多甚至超出了他们的想象。而他们并不需要对自己的整个商业模式进行“大刀阔斧”的改动，只需要稍稍变更一些经营策略，即可利用这些机会，达到大幅度提升门店的业绩。

策略一：打开另一扇门

每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间，实施新的人员编制，改变激励机制，重新划配商场空间，推出赠送优惠或者特价促销活动，甚至对一些门店进行关闭和重组，改变运营模式等等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂，产生不了波澜。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得最高回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。

比如，自2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居家具行业也随之饱受打击，到2008年底全球金融危机暴发时，整个家具行业的销售平均下降了30%，而红富家具的数据是下降了47%。然而，恰在此时，红富家具在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下，从05年到07年之间疯狂开发的专卖店出现消化不良，开始入不敷出。

为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。东方智把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你第一重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。

还是让我们以红富家具为例吧。红富家具刚刚起步时，有一大批的忠实顾客。这些人对它情有独钟，原因很简单：红富家具专卖店给顾客喜欢的体验——量身定制的个性化服务，以及舒适的家具体验馆氛围（特别是那些笑容可掬的富有亲切感的店面导购人员很招人喜欢）。但是，随着门店快速扩张，量身定制的个性化服务已经形同虚设，很多来不及培训就匆匆上岗的店员更是让那些来到红富家具门店的顾客转身去了竞争对手那里。这就无形中“关闭了另一扇可以接到更多生意的门”——拒绝了那些既不忠诚于红富家具也不忠于其它品牌的消费者。虽然红富家具仍然有一些老顾客照顾着它的生意，但毕竟是太有限了。

那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。在东方智的帮助下，红富家具管理者研究了顾客对行红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。无论用什么方法分析，东方智总是看到：家具门店在扩大市场份额时，有三分之二的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加三分之二生意的机会。同时，东方智还发现，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。

反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。

东方智在研究红富家具门店时发现，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们的每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广在加大投入，或者进行一些特价优惠促销，还是尝试一些其它的措施？

为了找出这问题的答案，东方智营销管理咨询机构借助互联网做一次以座谈小组进行的大样本的调查，按红富家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。东方智发现那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而，东方智项目组得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和赢利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。后来，在对手的销售额出现两位下滑的情况下，红富家具取得了单店销售业绩持平的结果，部分门店还获得了持续稳定地增长，从而巩固了红富家具的市场地位，减缓了金融危机冲击的整体家具市场迅速衰退给他们带来的影响。策略二：填补门店空隙

在东方智的调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。这事说易也易，说难也难。说容易，是因为家具店只要提供这些顾客想要的家具和服务就行了；说困难，是因为这些顾客想要的家具和服务不见就是家具店目前所提供的。为了弥补这一门店空隙，家具门店的管理者必须摆脱那种“在去年的基础上简单加减”的渐进式优化方法，哪怕这种方法在过去的岁月里曾经让企业很受用。

这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。东方智在深入研究红富家具门店时得知：有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。

为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得最大的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，据东方智营销管理咨询机构多年来对众多家具卖场、家具店的观察，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。

具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息在大幅提高红富家具店存货管理和采购的同时，也使得店长们习惯于多进畅销的家具品类，少进滞销家具品类，却不去探究顾客真正想要的家具是怎样的产品。这就产生了家具卖场供货与顾客需求之间的一个巨大缺口。由于家具门店的信息没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。

在东方智帮助红富家具的门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，东方智在调查研究中看到那些来购买红富家具的顾客也是去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。

因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。

对家具卖场来说，要想提高生产率，就必须对家具品类组织做出大幅调整以弥补门店空隙。当东方智在合作之初向红富家具的管理者们指出这些门店空隙时，他们高呼：“我真搞不懂，我们降低了滞销品的进货，增加畅销品的存货，可为什么距离顾客的需求还有一大截呢？”很显然，这种做法的问题在于红富家具门店的销售数据只能告诉其管理者们什么产品正在热卖，却无法告诉他们什么东西是顾客们想要但在他们店里却没找到。在弄清楚门店空隙之后，供需缺口就好解决了，红富家具店终于成功地扭亏为盈，而这是仅靠分析门店历史销售数据不可能实现的。

策略三：砍掉不良成本

在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。

什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些以能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者一个胜过竞争对手的家具系列的成本。

企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。

与此相反，不良成本指是的那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得最好的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余；随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也传导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。但东方智却发现整体个家具行业里，多数的家具卖场和家具专卖店都缺少有效的工具来管理成本。这些家具卖场和家具店像大多数公司一样，常常根据某

一家具品类或者营销活动来管理成本，这就是众所周知的“作业成本法”。可惜的是，依靠这些方式来追踪成本，很难建立两种关键联系：既看不到成本与家具产品各方面（家具陈列、门店环境、服务水平等）的联系，也看不到家具产品各方面与顾客效益（顾客花钱的价值）的联系。在看待支出时，如果能考虑到这两种联系，就叫做“顾客效益成本法”。少了这一工具，家具门店的管理者们就很难判断：变动哪些成本或者变动多少才能对门店收入产生影响；也无法知道在不减少门店销售收入的情况下如何保住利润。

此外，很多家具门店都是通过预算来控制成本，而且固执地坚守惯常的行事方式。更糟糕的是，他们在考虑成本时喜欢“一锅端”，喜欢“眉毛胡子一把抓”。要么认为全部都是必需的，要么认为全部都没有必要。经常是全部逐步增加或降低，而不是区别对待。红富家具的很多店长就是这样做的。比如他们认为顾客对红富家具店和对其它品牌的家具店都很熟悉，来红富家具店购买家具的顾客和在其它店购买家具的顾客都差不多，所购买的家具量也是差不多。但有所不同是，红富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多门店的管理者都认为是公司在吸引顾客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入过多。

按照习惯判断，红富家具的管理者接受了各店长们的意见，为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加高档、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到东方智营销管理咨询机构帮助他们对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其它家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。

后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，东方智还帮助他们推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。

策略四：建立差异门店

很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。

多年来，很多家具企业觉得有许许多多家开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种成功并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。

能持续成功的具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。

分辨每一类顾客群在家具购物的比例，目的是为了依据每一类顾客群的不同需求对家具产品进行组合、对家具卖场空间进行分配、对门店导购人员进行相应的配置以及在各门店做出调整。

承认各地门店所针对的顾客群有所不同，从而利用各种机会来寻找门店空隙，弥补供需缺口，砍掉不良成本。红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，东方智发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。

之所以要求门店营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群，目的是为了贯彻“以顾客为中心”的经营策略。通过对红富家具60余家门店顾客的分析，东方智把它的顾客归纳为四类：富裕的年轻职业男子、生活在家里的高消费母亲们、精打细算的中产已婚男子和中小企业主。红富家具根据这些特定的细分顾客群，在不同地区调整了各家门店的家具产品组合和服务组合，各门店的营销活动也是针对各自特定的顾客群开展的，结果在此金融危机到来时仍然能够争取并保持了自己的市场份额。

“千店一面”的解决方案对家具卖场和家具连锁店都不适用，想要从差异中寻找机会，必须对不区域家具店的家具产品做出适当调整。然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，从而获得成功的。

连而不锁地建立差异门店，没有什么通用的最佳方法，因为导致各家具企业顾客行为差异的因素是不一样的。规模庞杂的多品类的大型家具卖场可能发现，针对各家具品类或各部门，以不同方式建立差异门店是最妥当的，因为这样它们就更容易找到影响各门店需求的不同因素。比如说，对于家居家具类，收入水平可能是建立差异门店的重要参照，而对于办公家具类，当地的中小企业发展状况以及创业环境的构成可能更为重要。

不同的家具卖场的门店空隙和供需缺口都有很大的差异，在整个业务范围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。

总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可图的顾客的需求的。

策略五：优化管理流程

为了打开另一扇门，填补门店空隙，砍掉不良成本，建立差异门店，家具企业的管理者必须对家具门店管理的四个流程进行优化，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。

当销售受到冲击，利润缩水时，家具店的管理者们在做各项决定时往往更关注内部情形。在做顾客研究时必须防止这种苗头出现。很多公司在做此类调研时都会问下列一些问题：来我们店里买家具的都是什么人？他们从我们店里买了哪些家具？他们对我们满意不满意？给我们贡献利润最多的是哪些人？这些问题都不错，但还有一些更好的问法。比如：顾客为什么要在我们店里买家具？他们从别的店里都买了些什么家具？有哪些有利可图的顾客目前还没有被我们争取过来？回答这些问题，门店的管理者就能找到打开另一扇门的机会，发现填补门店空隙的办法，同时判断出削减哪些成本不会影响销售并保住利润，增加哪些成本可以迅速提升门店业绩，以及怎样建立差异门店去争取每个目标细分顾客群。

幸运的是，大多数的家具卖场和家具店都不需要对管理流程做“大修大补”就能获得顾客的准确信息。比如，很多经过培训之后的家具店员在顾客结帐会时询问：“您想买的家具在这里都找到了吗？”如果顾客回答“没有”，店员接下来就会问：“您请人帮您找了吗？”也就是说，该店员关心的是目前该家具产品是否还有货。让我们换个思路，当顾客回答“没有”时，如果店员接下来问：“您觉得在哪里能买到您想要的家具？”或者再追问一句：“有哪些家具是您想买而我们这儿却没有的吗？”那么门店就会得到更有用的顾客研究数据。这还有一个额外的好处，被询问的顾客会感觉到这个家具店真的很重视他们的需求。

本文在前面就已经提到过，多数的家具卖场和家具店的商品规划就是：多进畅销品，少进滞销品。实际上，在进行商品规划时，要做到对门店业绩真正有帮助，应该从下面四个问题中获得：即哪些家具产品系列可能通过打开另一扇门获得生意而且现在的生产率（每平方米销售额和利润）比较高，应该扩充；哪些家具产品系列现在的生产率比较低而且无法通过打开另一扇门获得生意，应该削减；哪

些家具产品系列尽管目前的生产率低但可能通过打开另一扇门获得更多的生意，因此应该给予扩充调整（而不是削减）；哪些家具产品系列尽管现在生产率高但打开另一扇门也无法再增加其生意，应该保持现状。东方智为红富家具的每个店的每个家具产品系列制作了这样一份商品规划图，从这份规划图上，各门店的管理者可以详细地看到哪些家具产品系列应该扩充，哪些应该削减，哪些应该进行细微调整，以及必须弥合哪些门店空隙，填补哪些供需缺口。这个方法很实用，有了它，门店的管理者就能避免以往做商品规划时采用的那种简单的以销定进式的决策模式了。

接下来，就是进行门店的绩效管理了。绩效管理通常是对照预算来监控运营进度，以及采取单店销售额、毛利和每平方米销售额和利润指标来对各门店和各个家具系列品类进行基准比较。但在家具品牌越来越多，国际家具卖场也已经进军中国市场的情况下，建议各家具卖场和家具店还应该增加一些衡量指标——打开另一扇门承接新生意的能力、寻找门店空隙填补供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者应该根据不同门店的差异性来跟踪各门店的表现，而不是千篇一律地按一个统一的指标来追踪，做不适当的比较。在东方智建议下，红富家具自2008年底金融危机以来，就按照上述方法调整了绩效管理流程并改善了业绩，它成功的一个主要原因，是因为在各个层级上获得了所需的信息，从而能够对门店业绩进行有效的管理。

最后是为家具卖场和家具门店做战略规划。风雨将至之时，去描绘晴空万里是没有什么意义的。但是为家具门店做战略规划并不限于描绘未来的愿景，而是在为改善火烧眉毛的门店业绩下滑做空间分配、成本结构调整、门店人员储备、门店格局规划以及建立新门店投资等领域，做出战略性决策。特别是对于那些业绩正在下滑门店，首先要考虑打开另一扇门、寻找门店空隙并填补供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各门店的资源差异，来进行营销策划活动。这虽然都是在短期必须做的事，但其目的却是为了保护和加强长期的业绩。因此，家具门店战略规划必须聚焦在这些当务之急的事情上，以免分心散力，影响决策质量。

如今，家具行业的环境、家具制造技术方向、家具产业格局越来越复杂多变，而且很多家具企业已经跨省跨区经营，业务也多样化，企业经营再也不会像组织规模较小的时候那样一声号令就能抵达前线，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。昔日的顺风也已经转向，变成了阻挡前进的逆风。有些家具卖场或家具店会从这种逆风中借力，加强自身核心竞争优势，抢占弱势竞争对手的市场份额。如果你愿意使用本文提到的家具卖场管理升级——提升门店业绩五大策略，你将会快速进入新的成功轨道。■

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