企业管理体系对薪酬激励失效的举措

第一篇：企业管理体系对薪酬激励失效的举措

企业管理体系对薪酬激励失效的举措

员工激励一直是企业管理体系的一块心病，做得好士气高昂，做不好则直接影响员工的积极性和工作效率。

当工资低时，稍有上调，激励作用就很明显;而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权、优越的工作条件、培训、晋升机会等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。一旦达不到激励的效果，很可能引发人才流失现象。其实薪酬员工激励失效有三大原因。

一、单一的激励形式

企业管理的工资分配形式比较的单一化，物质上的员工激励跟精神上激励出现了很大的偏失，主要注重员工的物质激励，对员工其他方面的需求重视不够，没有体现出知识技术生产要素参与到收益分配的原则，没有体现出员工付出与所获得的相应的报酬，特别是高科技企业管理体系，他们片面的认为，对员工的激励就是物质上的激励，企图使用高薪福利留住企业管理人才，然而效果并不理想，不利于实现激励效应的最大化，因为他们忽视了高科技人才的个性特征跟其所需要的特征。

二、薪酬激励缺乏公平性跟竞争力

实现薪酬管理达到满足跟激励目的的重要因素之一就是公平，对于通过自己努力工作所获得的薪酬员工来讲，没有获得跟其所付出劳动力相对应的薪酬，会使他们失去对企业管理体系的信任度，以及对工作责任感积极主动性都会降低，缺乏公平性，企业管理体系的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，就会丧失在市场中的竞争力，很难留住企业管理体系所需要的核心员工。

三、缺乏符合员工需要的福利项目

王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）

清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授

清华大学管理硕士专业毕业

现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能够考虑更高层次的需求。对于一般的员工而言以金钱或是实物为形式的员工福利，足以让他们满足

其需求，然而部分员工除了经济型福利以外，还需要一些非经济型福利——多以服务或环境改善的方式不涉及金钱或实物。包括咨询性福利、保护性福利、工作环境保障等。

员工的薪酬管理制度决定了企业管理的长久，更好的员工激励方法，才能让企业管理做的更强更大。

员工激励作为越来越多的企业管理普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。在对员工进行激励的时候要遵循以下几大原则。

一、企业管理体系第一

在这点上日本公司做得最有特色。当外人向日本人问起他的工作时，不管其职位高低，他会骄傲地说：“我在某某公司工作。”“我是丰田人”等等。企业管理体系教育是公司对每个职工的重要教育内容。要激励和调动工人的积极性，就应首先让职工知道企业管理体系的前途，要和他们的命运连在一起。

二、尊重权力

组织中上至总裁，下至工人，尽管每个人有不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为企业管理体系目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。如有的公司规定，职工不论职位高低一律以先生、小姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使人感到公司有人情味，工作开展也就更顺利。

三、保持希望

怎样才能满足人们的基本要求和愿望?人们的愿望和需求是不断变化的，管理者的责任就是帮助人们找出特定的时候，哪些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。这里可以选择运用多种管理技巧，坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。

四、市场机制

人力资源管理是企业管理体系对人的吸引、发展、保持的直接活动。在当前的社会环境里，人才本身是社会化的，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才有吸引力，才能保证优秀人员为企业管理体系服务。

激发员工工作动力必须充分关注员工的情绪，尽力激发员工积极而振奋的情绪。而有效调动员工积极而振奋情绪的，是欲望，而不是“需求”。因此，激发员工欲望，是企业管理体系在员工激励管理中的新使命。

第二篇：构建企业薪酬管理体系的五大举措

构建企业薪酬管理体系的五大举措

绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成吸引人才、留住人才、激励人才的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走：第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的赛马机制，实现业绩压力层层传递。第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。

第三步，制定岗位绩效考核指标。因职制宜，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。

第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。

最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完整的任职资格体系。同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤当官这座独木桥，努力做到人尽其才，最终实现企业与员工共赢。

第三篇：企业薪酬管理体系诊断.doc

企业薪酬管理体系诊断

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性，但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力，导致薪酬改革的失败。此时，对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历，我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误，在此分享给大家，希望大家有所借鉴。

1、缺乏薪酬战略规划

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念不明确

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

3、未注重薪酬的内部公平性

在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

4、薪酬结构不平衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、薪酬晋升通道单一

在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

6、薪酬与绩效脱节，无法挂钩

在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

7、薪酬激励不及时

由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。

薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时，需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断，采用科学合理的办法，从战略的角度进行宏观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题，不断对薪酬体系进行改革，才能不断推进企业向前发展。

第四篇：现代企业的薪酬激励

现代企业的薪酬激励

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员

也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊

重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是

对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

参考资料：

1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。

4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年12月。

5．“动态薪酬高效激励”网站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 来源：《中国人力资源开发》

第五篇：企业员工薪酬激励方法

（一）与薪酬相关的激励

与薪酬激励相关的两个原则：

1、合理性原则

（1）与市场薪酬水平比较有竞争力

（2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩

（3）设定的目标可完成性在合理范围内

比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。

2、公平性原则

（1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性

（2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理

（3）任务完成的认定

（4）直属主管评价的准确性和有效性

3、效率性原则

（1）员工的利益与公司利益挂钩

（2）提高员工的工作积极性

（3）稳定员工

（4）保证企业利润率的实现

一、销售人员薪酬结构——底薪+提成（销售及项目类岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据工作年限划分

2、依据以往业绩划分

3、依据以往工作经历划分

划分结果：

1、促销员

2、销售代表

3、高级销售代表

4、小区销售经理

5、大区销售经理

6、区域销售总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。

Setp2：根据员工等级，确定底薪

底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。

一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分

每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率

同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。

Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成）

提成=目标奖金*完成率

Step6：员工底薪+提成=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金

（后勤及服务性岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据学历划分

2、依据工作年限划分

3、依据以往工作经历划分

4、依据取得认证划分

划分结果：

1、初级技术员

2、中级技术员

3、技术经理/项目经理

4、技术总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。

Setp2：根据员工等级，确定基本工资

基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。

一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。

这部分薪酬属于浮动支出的成本。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工工作表现情况打分

每月（每季度）请直属主管依据员工签订的绩效任务书反馈员工工作表现情况。

打分的依据就是绩效任务书，绩效任务书不仅要写明需要完成什么任务（员工工作岗位说明书），还有写明完成到什么情况算是合格，什么情况是不合格。

Step5：根据员工每月工作表现计算员工每月岗位奖金

岗位奖金=目标奖金*分数（由员工直属主管依据绩效任务书确定）

Step6：员工基本工资+岗位奖金=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

当然，根据不同行业不同的公司类型，还可以丰富不同岗位的薪酬结构，比如可以增加各种补助，补贴，津贴等，还可以在现有奖金以外增加其他奖金，用以衡量员工工作不同方面的表现。比如季度奖金，半年奖，年终奖，三年奖，五年奖，年功奖（主要是鼓励稳定的员工）等

三、企业高管薪酬结构——年薪制

（二）与福利相关的激励

一、有福利成本支出的福利

1、补充医疗保障

2、节日/生日礼物

3、员工活动（比如运动会，电影票，春游秋游，部门聚会）

4、带薪年假、带薪病假

5、费用报销（通讯费，供暖费，交通费等）——销售人员的费用报销可以考虑与销售目标的完成情况挂钩

6、企业年金

7、股权激励

二、无福利成本/福利成本支出较小的福利

1、表彰、树立榜样

2、企业内部培训

3、适度授权

4、企业内部加强沟通，领导鼓舞士气

5、提拔内部人才

6、创造内部良性竞争的环境

7、良好的内部员工职业生涯规划