咨询管理公司取名参考

第一篇：咨询管理公司取名参考

九略管理咨询公司 理实国际咨询公司 长城战略咨询公司 仁达方略管理咨询公司 盖洛普咨询公司

安越管理咨询公司 五越管理咨询有限公司 华伦咨询有限公司

勤思企业管理咨询有限公司 宏略企业管理咨询公司

泽恩企业管理咨询有限公司 才博企业管理咨询有限公司 采智企业管理咨询有限公司 博深咨询有限公司 天强管理咨询有限公司 凯迈企业咨询有限公司 聚多星管理咨询有限公司 京辰市场咨询公司 诺达咨询公司

聚腾咨询有限公司 博格咨询有限公司 鑫睿企业管理咨询 捷盟管理咨询公司 远卓管理咨询公司

恒信德管理咨询公司 思迈特管理咨询有限公司 誉杰管理咨询公司 博思企业管理咨询公司 易佳咨询公司

索荣管理咨询有限公司 群峰企业管理咨询有限公司 欧陆企业管理咨询公司 中和正道管理咨询公司 威斯塔咨询公司

鼎慧管理咨询公司

经略智成信息咨询有限公司 扬智咨询有限公司 慧之桥咨询有限公司 汉彬洲管理咨询公司 希尔管理咨询公司

斯顿企业管理咨询有限公司 创智管理咨询有限公司 东方华达咨询有限公司 哈通咨询公司

思卓战略咨询公司

致略企业管理咨询有限公司 诺诚咨询有限公司

卓力企业管理咨询有限公司

慧圣咨询有限责任公司 捷达企业管理咨询有限公司 达智咨询有限公司 明睿管理咨询有限公司 达智咨询有限公司 汉鼎世纪咨询公司 理特咨询公司

智鼎管理咨询有限公司 翰林管理咨询有限公司 创新管理咨询有限公司 和邦咨询有限公司

翼智企业管理咨询有限公司 鼎信咨询有限公司 嘉意咨询有限公司 开铭咨询有限公司 卓华企业管理咨询公司 格略企业管理咨询有限公司 亿创恒通咨询有限公司 迈迪管理咨询有限公司 华昊咨询有限公司

博信达企业管理咨询有限公司 智创企业管理咨询公司 博雅咨询公司

泰德兴业咨询有限公司

德威嘉业咨询有限公司 华维企业管理咨询有限公司 智正企业管理咨询有限公司 瑞泉管理咨询有限公司 龙聚企业管理咨询有限公司 安信达企业管理咨询公司 盛世彩虹咨询有限公司 艾维思特管理咨询

英达思企业管理咨询有限公司 至瑞企业管理咨询有限公司 佳益咨询有限公司 旭晟咨询有限公司 倍晟管理咨询公司 济邦咨询公司

麦瑞赛咨询有限公司 久盛咨询管理有限公司 众佳咨询有限公司 恒基咨询有限公司

智联共创管理咨询有限公司 加宝卓立咨询有限公司 广达捷信咨询有限公司 宇泰企业咨询有限公司 慧尔咨询管理有限公司 高德纳咨询公司

华夏智诚管理咨询公司

慧泉企业咨询管理有限公司 汇思达企业管理咨询公司 宏威管理咨询公司

凯智企业管理咨询有限公司 海亚咨询有限公司

晟宏企业管理咨询有限公司 麦思德管理咨询公司

思捷讯管理咨询有限责任公司 信诺达咨询有限公司

博思嘉企业管理咨询有限公司 帷睿企业管理咨询有限公司 九鼎企业管理咨询有限公司 红博咨询有限公司 卓时咨询有限公司

大义腾龙企业咨询有限公司 易宣达智咨询有限公司 润达信息咨询公司

华奕天启管理咨询有限公司 中智华誉企业管理咨询 纽瀚斯管理咨询有限公司 英杰仕管理咨询有限公司 通亿家管理咨询有限公司 立创企业管理咨询有限公司 弘业百成管理咨询有限公司

佳越咨询有限公司 弘博康咨询有限公司 天略管理咨询公司

华商企业管理咨询有限公司 晶元企业管理咨询有限公司

第二篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第三篇：公司取名知识

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公司取名知识

公司注册时，核名是以省市为范围，在此范围内同行业不得重名。但是，对于知名企业，在全国范围内有保护，不得使用相同名称。

企业名称（CORPORATE NAME）

与自然人名称相对，企业名称是作为法人的公司或企业的名称，该名称属于一种法人人身权，不能转让，随法人存在而存在，法人在以民事主体参与民事活动如签订合同、抵押货款时需要使用企业名称。

企业名称必须经过核准登记才能取得。

民法通则将作为人身权的法人名称权与作为财产权的个体工商户名称权相提并论，并且都允许转让，恐怕是混淆了人身权与财产权的本质区别。

民法通则第九十九条 公民享有姓名权，有权决定、使用和依照规定改变自己的姓名，禁止他人干涉、盗用、假冒。

法人、个体工商户、个人合伙享有名称权。企业法人、个体工商户、个人合伙有权使用、依法转让自己的名称。

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构成企业名称的四项基本要素是行政区划名称、字号、行业或经营特点、组织形式。

行政区划名称是指企业所在地县以上行政区划的名称。企业名称中的行政区划名称可以省略“省”、“市”、“县”等字，但省略后可能造成误认的除外。县以上的市辖区行政区划名称应与市行政区划名称联用，不宜单独冠用市辖区行政区划名称。除符合《企业名称登记管理规定》特别条款外，行政区划名称应置于企业名称的最前部。

字号是构成企业名称的核心要素，应由2个以上的汉字组成。企业名称中的字号是某一企业区别于其他企业或社会组织的主要标志。除符合《企业名称登记管理规定》特别条款外，字号应置于行政区划之后，行业或经营特点之前。驰名字号是指在一定的时间和空间范围内，在某一行业或多个行业中为人们所熟知的企业字号。企业有自主选择企业名称字号的权利，但所起字号不能与国家法律、法规相悖，不能在客观上使公众产生误解和误认。企业名称字号一般不得使用行业字词。

企业名称也是一种社会文化，从一个侧面反映了社会文化健康文明程度。因此在确定企业名称字号时，应考虑符合社会精神文明的要求，抵制反对使用带有殖民奴化、封建糟粕、格调低下的字词作企业字号。

企业名称中的行业或经营特点字词应当具体反映企业的业务范围、方式或特点。确定行业或经营特点字词，可以依照国家行业分类

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标准划分的类别使用一个具体的行业名称，也可以使用概括性字词，但不能明示或暗示有超越其经营范围的业务。企业经营业务跨国民经济行业分类大类的，可以选择一个大类名称或使用概括性语言在名称中表述企业所从事的行业。企业应根据自身的业务情况，选择行业或经营特点字词，注意避免脱离自身实际业务情况而盲目追求“大名称”。

所谓组织形式,即企业名称中反映企业组成结构、责任形式的字词，如公司、厂、中心、店、堂等等。目前，我国企业在组织形式的称谓上为多样化，概括起来，可分为两大类：1.公司类。依照《公司法》设立的公司，其名称必须标明“有限责任公司”或“股份有限公司”字词，“有限责任公司”亦可简称为“有限公司”；2.一般企业类。依照《企业法人登记管理条例》设立的企业，其名称中的组织形式称谓纷繁多样，如“中心”、“店”、“场”、“城”……等等。组织形式一般不能连用或混用。对一些国际上通用的形式如“××××厂有限公司”、“××××中心股份有限公司”等，应允许使用。

相关文件

最高人民法院关于审理不正当竞争民事案件应用法律若干问题的解释(节录)

（2006年12月30日最高人民法院审判委员会第1412次会议通过）法释〔2007〕2号

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第六条 企业登记主管机关依法登记注册的企业名称，以及在中国境内进行商业使用的外国（地区）企业名称，应当认定为反不正当竞争法第五条第（三）项规定的“企业名称”。具有一定的市场知名度、为相关公众所知悉的企业名称中的字号，可以认定为反不正当竞争法第五条第（三）项规定的“企业名称”。

企业名称登记管理实施办法（2004年修订）(节录)

（国家工商行政管理总局令第10号）

第二章 企业名称

第六条 企业法人名称中不得含有其他法人的名称，国家工商行政管理总局另有规定的除外。

第七条 企业名称中不得含有另一个企业名称。

企业分支机构名称应当冠以其所从属企业的名称。

第八条 企业名称应当使用符合国家规范的汉字，不得使用汉语拼音字母、阿拉伯数字。

企业名称需译成外文使用的，由企业依据文字翻译原则自行翻译使用，不需报工商行政管理机关核准登记。

第九条 企业名称应当由行政区划、字号、行业、组织形式依次组成，法律、行政法规和本办法另有规定的除外。

第十条 除国务院决定设立的企业外，企业名称不得冠以“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样。

在企业名称中间使用“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样的，该字样应是行业的限定语。

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使用外国（地区）出资企业字号的外商独资企业、外方控股的外商投资企业，可以在名称中间使用“（中国）”字样。

第十一条 企业名称中的行政区划是本企业所在地县级以上行政区划的名称或地名。

市辖区的名称不能单独用作企业名称中的行政区划。市辖区名称与市行政区划连用的企业名称，由市工商行政管理局核准。

省、市、县行政区划连用的企业名称，由最高级别行政区的工商行政管理局核准。

第十二条 具备下列条件的企业法人，可以将名称中的行政区划放在字号之后，组织形式之前：

（一）使用控股企业名称中的字号；

（二）该控股企业的名称不含行政区划。

第十三条 经国家工商行政管理总局核准，符合下列条件之一的企业法人，可以使用不含行政区划的企业名称：

（一）国务院批准的；

（二）国家工商行政管理总局设立登记注册的；

（三）注册资本（或注册资金）不少于5000万元人民币的；

（四）国家工商行政管理总局另有规定的。

第十四条 企业名称中的字号应当由2个以上的字组成。

行政区划不得用作字号，但县以上行政区划的地名具有其他含义的除外。

第十五条 企业名称可以使用自然人投资人的姓名作字号。

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第十六条 企业名称中的行业表述应当是反映企业经济活动性质所属国民经济行业或者企业经营特点的用语。

企业名称中行业用语表述的内容应当与企业经营范围一致。

第十七条 企业经济活动性质分别属于国民经济行业不同大类的，应当选择主要经济活动性质所属国民经济行业类别用语表述企业名称中的行业。

第十八条 企业名称中不使用国民经济行业类别用语表述企业所从事行业的，应当符合以下条件：

（一）企业经济活动性质分别属于国民经济行业5个以上大类；

（二）企业注册资本（或注册资金）1亿元以上或者是企业集团的母公司；

（三）与同一工商行政管理机关核准或者登记注册的企业名称中字号不相同。

第十九条 企业为反映其经营特点，可以在名称中的字号之后使用国家（地区）名称或者县级以上行政区划的地名。

上述地名不视为企业名称中的行政区划。

第二十条 企业名称不应当明示或者暗示有超越其经营范围的业务。

办理企业名称核准

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企业名称申请登记的原则

一、企业名称不得含有下列内容的文字：

1、有损于国家、社会公共利益的；

2、可能对公众造成欺骗或者误解的；

3、外国国家(地区)名称、国际组织名称；

4、政党名称、党政军机关名称、群众组织名称、社会团体名称及部队番号；

5、外国文字、汉语拼音字母、阿拉伯数字；

6、其他法律、行政法规规定禁止的。

二、企业名称应当使用符合国家规范的汉字。

三、企业法人名称中不得含有其他法人的名称，国家工商行政管理总局另有规定的除外。

四、企业名称中不得含有另一个企业名称。企业分支机构名称应当冠以其所从属企业的名称。

五、企业营业执照上只准标明一个企业名称。

六、企业名称有下列情形之一的，不予核准：

1、与同一工商行政管理机关核准或者登记注册的同行业企业名称字号相同，有投资关系的除外；

2、与其他企业变更名称未满1年的原名称相同；

3、与注销登记或者被吊销营业执照未满3年的企业名称相同；

4、其他违反法律、行政法规的；

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七、企业名称需译成外文使用的，由企业依据文字翻译原则自行翻译使用，不需报工商行政管理机关核准登记。

公司名称申请登记一般需要准备四个备用名字

第一步：咨询后领取并填写《名称(变更)预先核准申请书》、《投

第二步：递交《名称(变更)预先核准申请书》、备用名称若干及相关材料，等待名称核准结果；

第三步：领取《企业名称预先核准通知书》。

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内资公司设立程序

一、名称预先核登记

二、开验资户

三、银行询证函

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填写银行询证函的表格送至银行，经银行核对后盖银行公章，打对账单

四、验资报告

五、工商营业执照

1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》。

2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》，股东为自然人的由本人签字，股东为单位的，加盖单位公章。

3、全体股东签署的公司章程，股东为自然人的由本人签字，股东为单位的，加盖单位公章。

4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明的复印件。

股东为企业的，提交营业执照副本复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；（以上复印件应加盖本单位印章）股东是自然人的，提交身份证复印

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件。

5、依法设立的验资机构出具的验资证明。

6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件。

非货币财产是记名财产的，不得作为首期出资。非记名财产，由全体股东签署财产权转移证明，表明该项财产已处于设立中公司的监控之下。

7、董事、监事、经理的任职文件。

包括董事长、监事会主席、职工代表监事的任职文件。

8、法定代表人的任职证明。

依据《公司法》和公司章程的规定和程序，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。

9、住所使用证明。企业将住宅改变为经营性用房的，还应当提交《住所（经营场所）登记表》。

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10、《企业名称预先核准通知书》。

11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件。

12、公司申请登记的经营范围中，有法律、行政法规或国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。

六、组织机构代码证、刻制章印

1、工商局核发的营业执照原件及复印件各一份（正副本均可）

2、本单位公章或介绍信

3、本单位法人身份证复印件及经办人身份证原件及复印件各一份

七、税务登记证

1、税务登记表一式三份；

2、工商营业执照原件及复印件一式二份；

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3、组织机构统一代码证书原件及复印件一式二份；

4、法定代表人(负责人或业主)居民身份证原件及复印件一式二份；

5、财务负责人身份证、会计从业资格证书原件及复印件一式二份，办税人员身份证原件及复印件一式二份并提供近期免冠照片一张；

6、有关合同章程、协议书原件及复印件一式二份；

八、基本户

九、开纳税户

——公司取名软件官网

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第四篇：咨询管理公司工作总结

笃行咨询管理公司顾问组在XXX生产部的咨询管理工作经历了三个多月，在这一期间，得到了XXX总经理及各级领导、全体员工的大力支持，做了一些我们做的工作。今天对我们在XXX生产部的咨询工作简略的总结，希望得到总经理及全体员工的指导和帮助，便于我们今后更好的为企业服务、为员工服务、为社会服务。

一、落实改善生产部工作方案，初见成果

《改善生产部工作方案》中15项以进入操作的有13项占 86%）

1、团队建设（文件管理）两项（1）、解决集中办公，实现统一管理、统一调配（2）、改善办公条件解决部分办公设施用品（3）、建立完善生产部办公文件资料的整理

2、仓库大盘点底、（摸清家底）（两项）（1）、摸清家底（产品、材料、物品、呆料、积压（2）、明确仓库近期改善方向、项目、措施、时间（3）、进行大盘点的总结、整治、（有改善方案）处理：（查明原因以作出处理）；

3、产品质量（1）、制定了《开展60天全员质量活动方案》，（因故暂没有推行）（2）、多次与负责质量责任人进行沟通交流并结合现场进行指导（3）、对质量管理编制、人员配置、选用进行研讨、对兼顾质量主管一职的赵列顺反复作思想工作；（4）、支持生产部与销售部进行改善货期、质量的研讨并确定改善解决对策；

4、设备管理（1）、设备管理制度主要完善《设备维修申报》制定（2）、建立设备专人负责制，反复做好责任人X师傅思想工作，解决过去一直遗留下来的心结问题，调整好心态，提高工作积极性（3）、支持提升专职人员X师傅的责任层次（提升为工程师）启发引导勇于挑重担，接受新的挑战。

5、生产用工模式（1）、保障员工的精神状态与体能状态适合目前的工作负荷，改善劳动强度，支持没有两天员工休息制的落实，并确保两个星期天晚上不按排加班，保证员工一定的休息时间；（2）、对加工部的主管XXX、组长XXX、进行考核评估，支持对其提拔使用，对岗位、工资进行调整，对职务重新定位。（3）、对加工部的部分家族成员进行交流沟通，做好思想工作、要求以身作则，做好工作。

6、生产能力的提升

对注朔部计件进行反复研讨、调整生产模式，最终完成对注朔部实施计件工作方案,目前进入试行调研阶段。

7、技术干的培养（1）、注朔部对两名新的模具技术员进行培训；（2）、对管理人员进行岗位职责学习培训；（3）、对部分管理人员进行岗位职责考核；

8、碎料工作（1）、抓紧修好完善碎料机，使之处于良好壮态（2）、对碎料工作作出特别的安排，管理人员现场的指导与监督，对碎料配足够的人员、时间（每天不少16小时）进行废料粉碎，在春节前完成碎料工作。

9、绩效考核工作

1、制定生产部管理人员的绩效考核的标准，管理人员接受生产部范围的绩效考核，使之公平合理

2、完成修定生产部管理人员的岗位职责，对岗位职责进行一次培训，强化岗位职责的执行。

10、开展6S活动

完成开展6S活动方案（因故暂没有推行）

11、开展真诚一对活动，建立“死党”互帮互助关系，目前按计划进行之中。（1）、进行一对一的启动活动（2）、进行一次个人目标计划检视（3）、进行一次岗位职责的培训（4）、进行一对一的成员进行面对面的谈话交流

12、开展：“一对二”活动，目前按计划进行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生产部改善方案》

2、《生产部完善方案的执行计划》

3、《节日后加快推进改善工作的计划按排》

4、《关于开展60天全员质量活动》

5、《开展6S活动方案》

6、《制定生产部管理人员绩效考核标准》

7、《年终大盘点总结》

8、《给总经理函》

9、《关于生产部开展巡检活动方案》系列文件（1——4）

10、“真诚一对一活动”计划书

11、“成长一对二活动”计划书

12、真诚一对一活动个人目标计划书

13、三个月咨询工作计划书

14、《关于生产部注朔车间计件管理细则的几个问题的提示》

15、《给一对死党的信》

16、《劳动合同版本》

三、最为感受几项工作

1、总经理对改善生产部工作，给予大力的支持，突出：

一是对年终大盘点，从动员、方案、过程、监督、结果、检视、总结、问责、处理、一丝不苟、坚定不移；

二是协调解决部门解决客户投诉，主持、主导销售部与生产部的协调工作的启发、引导、公平、合理、客观、清晰、支持，使之达到俩个部门相互了解、相互理解相互支持；

三是对生产部管理人员的岗位职责目标具体化管理执行要求推行，从要求、设计、监督、跟踪、结果都十分的关注与重视；

四是对改善生产部的管理环境，解决员工的福利，包括：休息、办公条件、员工宿舍、员工伙食，不单态度鲜明，而且资金支持；

五是对生产现场的检查与监督不断提出改善意见与要求，包括：生产工艺、流程、设备、质量、货期、成本，现场监督检查；

六是积极参加生产部开展的“真诚一对一活动”，两次亲自到场参加活动，并真诚与员工面对面的交流；场面非常感人；

七、为了有效的支持生产部的改善，及时受权方国初经理全力支持生产部的改善工作；充分体现了总经理对生产部改善工作的支持；

八、总经理支持生产部的工作，只要需要，顾问组提出，工作再忙，也积极的参与。真正体现总经理对企业的关注、重视，体现了时间、行动（用心）“两个回归”

2、对生产部的管理团队有了更加全面、深层的了解，特别是部门的主要领导X经理了解。经过三个月的接触、交流、共事，考察，现任生产部主要领导的领导水平、管理能力、综合素质仍有很大的提升空间，主要是： 一是生产部的整体发展规划能力； 二是统筹生产部的整体运作能力；

三是统领生产部管理班子的同心、协调、合作的能力； 四是生产部现场的组织、计划、监督、控制能力； 五是关爱员工，提升员工素质培训，（心态、技能）及思想工作的能力； 六是身体力行，高品格的管理风范的影响力； 七是文字、演讲、学习、沟通的能力；

八是对突发事件特别人际关系的处理及应变能力；

九是几个生产部的管理人员（特别是注朔部、加工部主管）更需要抓紧培养，提升他们的能力，否则难以胜任岗位要求，难以支持生产部的生产管理的需要。

3、广泛聆听员工的心声、合理诉求。

一是对管理者管理能力评议（负面的、期望的）；

二是对目前绩效考核的方式及做法有感不公开、不公平； 三是对员工的福利（包括休息、加班、伙食）不满的意见 四是对生产环境、程序、卫生、工具管理看法； 五是对生产安全的重视不够；

六是对员工的思想问题及过错的处理简单；

七是很少关注员工学习、培训（心态、技能）技术力量不足； 八是对员工下班后的业余娱乐文化生活关心不够；

九是员工对个别家族成员在企业的赌博行为与工作表现表示不满；

十是对管理人员的行为表现说得多做得少、承诺的不兑现不满，失去了信任等。

员工能够与我们的交流讲真话、讲实话，把期望寄托我们顾问组，我们深感欣慰，说明员工对企业的关注与关心，也说明对我们管理公司的信任与支持。

4、问责检视法——是推动执行的有效模式

流程：设计——确认——执行——监督——检视——结果——评估。模式过程：

总经理代言人X经理、管理公司顾问组、生产部经理，每周一对生产部与管理公司设计的周计划或专题方案——都要三方研讨达到共识确认，明确执行责任人，执行责任人按确认的计划项目进行执行，——在执行过程中顾问组与经理监督执行人X经理的进度及执行效果，发现执行效果的欠缺，及时的三方交流，——对一项工作或计划按照检视点进行检视，——检视结果满意度，及时进行总结做出评估。这种模式对执行力较差管理或自觉性较差管理人员（员工）是最有效的促进模式。这次生产部在改变现时生产计酬模式,实施新的执行计件工资的生产模式时，就是遵循这种流程及时发现问题及时解决问题，使新的生产模式更加有序、有法、有章的试行。确保新的操作模式的严谨性与严肃性，保障生产效能的时效性，实效性。

5、对总经理于生产部X经理的教练初见成效

在XXX公司的咨询协议中，提出要对总经理与生产部X经理分别进行教练，教练的方式主要是结合企业咨询过程所遇到的短板、欠缺、不足、缺点、问题，包括在心态、能力、模式、方法、思维模式、行为习惯等，顾问组以独特的特长、智慧、能力、手段、方法，随时以事实为依据，以理念为指导、及时进行面对面，甚至致函、书信方式进行指导、沟通、交流。今天的成果，使总经理在“两个回归”：一是时间回归——多一点时间在企业，在生产部，二是心的回归——多一点时间关注指导生产部，这一点总经理有了一定的改善与进步。生产部X经理也在这样的过程中艰苦、艰难的接受挑战，在挑战中逐步成长进步。

四、我们的不足

1、进入生产部支持生产部的改善工作缺乏全面、深层次的了解。导致解决问题心里准备不足，用大量的时间用与解决人的问题，人与人的关系上，导致在具体支持生产部在改善流程、工艺制度、货期、质量、成本推进有一定的难度直接影响了进度。

2、在实施改善工作的过程我们推进的力度不够，提出的工作计划与要求的时候没有采取有力的措施去解决。例如（1）、各管理人员的岗位职责的修定与建立，2、注朔部的计件方案制定，（3）生产部新设备的安装及两个车间合并的方案迟迟没有按计划落实。

3、对生产部的管理班子的现状的改善，没有及时采取有效的计划、办法进行调整解决。目前的管理班子的团结、协调、合作、支持尚要做更深层次的工作。对全面推进生产部的改善造成一定的影响。

4、在支持生产部改善工作过程中，在推进执行计划与方案时，与生产部实际工作协调性不够，导致推进工作有些脱接，表现在生产部有生产部的工作，而管理公司提出的计划得不到好的落实。

支持XXX生产部的三个月工作今天结束了，在这一期间，非常感谢XXX、非常感谢XX总经理、非常感谢XXX经理、非常感谢生产部X经理及全体XXX的全体员工的大力支持，给我们顾问公司一个学习、锻练、共同成长的舞台。我们深知我们的工作有许多不足，有很多需要改善的地方，我们恳请XXX的领导及同仁多给指导与帮助。

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第五篇：烟草管理咨询公司

烟草管理咨询公司

咨询公司的优势:行业数据库、第三方影响力，近千家成功案例，使理实国际更贴近市场，不断汲取优秀企业的养份，与客户共同成长。

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