容纳管理咨询公司介绍

第一篇：容纳管理咨询公司介绍

容纳管理咨询有限公司

容纳管理咨询公司（Rona & Company）是中国本土最卓越的战略管理咨询公司之一。公司的使命就是帮助有远大理想的企业和有绩效改善愿望的机构实现业绩和效率的双重提升，从而促进社会经济的健康、持续、快速的发展。在过去8年时间里，容纳咨询主要合伙人和团队为上百家中外企业提供过专业的战略管理咨询服务，其中包括世界500强企业、中国100强企业与上市公司、各行业领导品牌及企业，并得到客户的认可与推崇。1 概况

容纳咨询旗下拥有四家独立子公司，包括：容纳营销咨询、容纳管理咨询、中略建材家居商学院、动赢管理咨询、指极企业形象设计公司，业务分别涉及战略管理咨询、营销咨询、信息化咨询、教育培训、品牌传播、品牌管理与设计、财经传媒七大领域。

进行投入。容纳认为：战略管理咨询公司一方面要总结过去的经验，另一方面更加要结合环

并在这一领域内帮助

发展

90年代中期开始出现早期的管理咨询公司，在2000年以后本土咨询公司得到快速发展。容纳咨询主要的创始合伙人自2000年开始进入中国管理咨询领域，迅速成为中国本土咨询的主流力量。2000-2003年，容纳咨询创始合伙人在数十个行业进行营销管理咨询探索，服务超过100家中外企业，并结合中国营销环境提出了众多营销管理咨询方法论，包括：产品成长与生命周期曲线、招商系统化理论、营销六力推动模型、品牌传播六步法等，奠定了营销管理咨询

1的专业地位和声誉。同时，在多个领域进行了有效的管理咨询实践，得到了国内外客户的高度认可。

2004年-2007，容纳咨询在业务战略、人力资源、营销战略与策略三大业务范围进行了深入研究，在企业相关多元化研究、集团化公司组织结构与绩效管理、基于业务战略的营销管理创新三大方面提出了容纳特色的管理工具和模型。包括：容纳业务战略选择模型、集团化企业与子业务管控模式、营销战略与策略组合及执行体系模型等专业工具和方法论。同时在为诸多集团公司服务中，帮助客户获得显著绩效提升成果。

2008年-2011年，容纳咨询在企业发展战略、管理、链研究7R源RKPI得优良绩效。

2012至今，容纳咨询形成了从战略咨询、专业营销管理咨询、品牌策划、教育培训、形象设计为一体的产业链整体优势，并形成容纳咨询集团化结构。

企业文化

RONA由RONA乐观、Nature:质朴、A：一流。

Effectivity、Excellence（专业 实效 卓越）。RONA文化的核心：

——以理念创新为先导、以方法创新为方向、以学习创新为保障，建立具备容纳特色的理论及方法系统，结合管理咨询基本理论方法，为客户提供“专业、实效、卓越”的咨询一体化解决方案。

“责任”——RONA价值观

对社会的责任：容纳通过对客户提供高价值的服务，由客户对社会的回报，体现容纳对社会的高度责任心；

对客户的责任：潜心为客户提供优质服务，帮助客户创造更高价值，是容纳义不容辞的责任；

对同仁的责任：容纳肩负着为每位同仁创建“自我价值实现、综合能力提升、生活质量改善”平台的责任和使命。

“客户没有大小”——RONA客户观

容纳将力争越来越多地为优秀的客户服务；

对于容纳而言，所有拟定开发或已建立合作的客户，每位同仁都务必一视同仁，不得有丝毫懈怠；

“理性、内敛、热爱、从容”——RONA心智观

理性：容纳每位同仁最基础的心智特征，询服务科学并客观的基石；

热爱：热爱是最好的老师，“

“做没有对错，做了总比不做强”。

“深度决定高度RONA研究观

可执行性：在管理咨询服务上，容纳应当为客户提供由“战略—策略—战术”贯通的可执行的实效咨询服务；

研究思想：从细节入手，力争对问题深度的理解和认知，并建立高度的概括与总结；研究禁忌：杜绝“言必称战略”的思想，杜绝没有深度的空洞的所谓高度；

企业发展战略、业务战略咨询：为集团化企业的总裁和董事会解决战略决策，帮助企业领袖理清发展方向、明确发展目标和任务，同时规划与构建从当下到未来的战略步骤。营销战略规划：针对具体的业务领域深入研究，解决目标客户、市场布局与发展规划、财务目标与分解计划、核心竞争手段、资源保障体系五大块面，确保业务战略的顺利执行。品牌策划与品牌传播服务：帮助企业进行品牌的定位、品牌核心价值提炼、品牌传播规划，并帮助客户进行执行。

网络营销咨询：帮助企业进行网络营销诊断、网络营销战略与策略规划、制定网络预算，帮助客户进行实施。

部分服务客户与案例分享

服务客户：

500强中国公司、中国500医药、建材家居、农业、公共服务、服装、强企业：久保田电机、史泰博中国公司、利乐中国公司；

中国500强企业：海尔、伊利集团、红塔山、江西电信、广博集团、青岛啤酒集团、嘉陵摩托、汇丽集团、诺贝尔集团、卡森集团、奥克斯集团、蓝帆集团、圣象集团、高时集团等；

全球与中国各行业优秀企业：均瑶集团、圣象集团、高时集团、国药控股集团、德国菲林格尔集团、尤尼林集团、得嘉集团、德尔集团、西班牙舒易登集团、国际铜业协会（ICA）、意大利法罗力集团、鳄鱼漆、中华啤酒、安井食品集团、沈阳乳业、燕加隆集团、华统集团、露露集团、川崎集团、信得集团、方太集团、康普顿、云牛乳业等。

容纳咨询将每一个合作企业视为长期性战略合作伙伴，容纳致力于长期保持对客户所处行业的研究和追踪，并不断为客户创造新的服务价值。

容纳咨询采取相对灵活的服务方式和客户合作，但容纳作为独立的战略管理咨询服务企业，不介入企业的内部运营。

容纳咨询根据客户需求和现状不同，分为：适度咨询、深度咨询、镶嵌式咨询三种服务模式，容纳咨询一般采用深度咨询服务模式为客户提供咨询服务。工作步骤

容纳咨询服务的七个阶段与步骤：

成立容纳与企业联合咨询服务小组：

召开项目启动会与动员会：

确保项目的顺利开展。

行业资料库，针对客户的问题进行

结合企业提出的建议和讨论焦点进行二次论证和修正，最终确定项目成果。实施指导与顾问帮扶：

帮助客户进行成果落实执行的指导和帮助，确保项目成果转化为企业效益提升成果的实现。

第二篇：最新管理咨询公司排名介绍

1、麦肯锡 http://.cn 全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为“中国最受尊敬企业”之一。

2、罗兰.贝格 http://.cn

罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。

3、埃森哲 http://.cn 全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。

4、毕博 http://.cn 毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。

5、科尔尼 http://.cn AMT咨询（上海企源科技）成立于1998年，是国内领先的“管理+IT”咨询机构，总部位于上海，在北京/广州/杭州/合肥/长沙等全国10余个城市有分支机构，并在无锡建立有服务外包基地。目前拥有全职员工1000余人，专职咨询顾问400余位。AMT咨询主要业务：管理咨询/信息化咨询/服务外包。在国内流程管理/知识管理/信息化建设领域处于领先位置。其研究了“企业战略执行保障体系SISS”的产品体系，并持续组织“企业战略执行保障体系高峰论坛”。

7、新华信 http://.cn 新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有400多名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的服务领域具体包括：公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程和资本运作等多个方面。

8、博思智联 http:// 博思智联管理顾问公司成立于2000年11月，是由海外投资机构和国内咨询机构合作组成。主要从事企业发展战略咨询、组织咨询、业务流程重组与优化、企业人力资源发展规划、人力资源管理、行业研究等方面的业务，是近年来国内咨询行业中成长快速并颇具影响力的专业咨询机构。

9、德勤 http://.hk 德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一，于中国的九个城市-北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所，拥有专业人员超过2,500名。德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务。德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区，在2001财务实现35亿美元的业务收入，业务遍及全球各个角落，是世界五大会计师行之一。

10、盖洛普 http://.cn 盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1930年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在中国北京，并在上海和广州设有办事处。盖洛普公司的商业研究和咨询还包括：工作环境监测、培训和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度测量与咨询、战略性品牌和营销研究、测量与咨询。

11、锡恩管理顾问公司 http:// 锡恩公司是专注于企业战略及战略实施的专业化管理顾问公司。提供的服务有战略绩效考核、企业社会责任系统、企业文化系统、常年顾问战略实施系统(运营管理)、集团管控体系、战略规划。由著名咨询专家姜汝祥博士创办。

12、波士顿 http://.cn 波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。

13、SAP http:// SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。全球500强第73位，被福布斯杂志评为“全球计算机软件最佳企业”，《商业周刊》评选的“全球100家最有价值品牌”第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司。目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。

14、翰威特 http:// 翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001全球的营业额为15亿美元，于全球三十七个城市当中，共设有八十五个办事处，全球有一万二千多名顾问人员，总公司设于美国伊利洛州的林肯林郡。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。

15、清华九略管理顾问 http:// 九略管理顾问公司源于清华大学经济管理学院，是伴随着中国管理咨询行业的产生与发展而不断成长壮大的专业管理顾问公司。依托清华大学经济管理学院的专业背景和人才优势，凭借对多年企业管理咨询经验的总结与提练，九略已成为国内最具实力的管理咨询公司之一。为企业提供企业发展战略、企业运营系统、企业变革管理三个层面的咨询与内训服务。

16、普华永道 http:///cn/chn/main/home 普华永道国际会计公司由原普华国际会计公司（Price Waterhouse）和永道国际会计公司（Coopers & Lybrand）于1998年7月1日合并而来，是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，分布在全球139个国家及地区的办事机构1 183个，有155，000名员工和9，000个合伙人，2001财年的营业收入为223亿美元。其总部现在百慕大注册。公司的主要业务具体有五大方面：保证及企业咨询服务、商业程序外包、财务咨询服务、全球人力资源、管理咨询服务。

17、惠普 http:// 惠普咨询是全球性的业务集成商。惠普在全球拥有6000名以上提供本地服务的咨询顾问。主要提供金融服务、网络服务提供商服务、CRM和电子商务、IT 服务、扩展制造业服务。

18、贝恩 http:// Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿，全球著名的咨询机构。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司的拥有咨询顾问近1500人，年营业收入在4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

19、美世咨询 http:// 美世人力资源咨询公司是全球最大的员工福利、薪酬和人力资源管理咨询公司。2001年，伟世咨询全球营业收入约为17亿美元，2002年，“伟世咨询”在全球同步更名为“美世咨询”，业务遍及全球40个国家和地区，拥有142个分支机构及13,000余名员工为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。

20、智越咨询 http://.cn 全球最大的专业培训公司，一直致力于“商业技能学习与培训”，为企业及个人发展提供全面、专业、优质的管理咨询和解决方案。已在全球54个国家设立分支机构，员工总数达2,500多名。智越咨询在中国同样拥有颇具影响力的客户群，共有70位专职和兼职顾问。拥有十余年本地服务经验，服务的客户涉及通讯、高科技、信息技术、政府部门、医药制造和销售、医疗服务、保险、金融、制造业、交通运输、零售业。

21、奥美公关国际集团 http://.cn 全球最大的传播服务公司之一，为众多世界知名品牌提供专业性的策略顾问和传播服务。奥美于1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威(David Ogilvy)在纽约始创。如今，奥美已成为一个全球性的国际集团，提供多方面的传播服务,如广告、顾客关系行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等。作为世界十大

传播公司之一，奥美在2000年的营业额达88亿美元。目前，奥美在全球100个国家和地区设有359个办事机构，并拥有10,000多名富有才干和创新思想的专业人士。奥美将本地文化背景及其自身的国际网络有机结合起来，在帮助客户保持其国际品牌一致性的同时，为其提供符合当地需求的传播策略。

22、凯捷安永 http:// 凯捷安永集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一。致力于帮助企业实施成长战略及合理运用最新技术。公司在全球拥有超过50,000名雇员，2002全球年收入为 70.4 亿欧元。在亚太地区，拥有约1,500名员工，并在澳大利亚，中国，印度，日本和新加坡设有覆盖广泛地区的众多办事处。

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：容纳咨询解析一线品牌如何开发三四级市场

《容纳建材家居商业评论》

容纳咨询解析一线品牌如何开发三四级市场

文/余宗峰

纵观国内家居建材行业的发展状况，不难发现不论地板和瓷砖等成熟品类，或是吊顶、壁纸和衣柜等成长性品类，他们中的一线品牌企业基本已经完成一、二级市场的战略布局，覆盖了所有省会和地级城市，门店数量达到800家以上。而伴随着城镇化进程的加速，三四级市场消费需求的极大释放，以及国家的家电下乡和建材下乡号召的推动下，“渠道下沉”在各一线品牌的企业年会上被反复提及，并被作为核心渠道战略被不断推动，但运作多年却始终“叫好不叫座”。

一线品牌布局三四级市场遭遇水土不服，归结下来无外乎两大类难题，其一，渠道开拓难，即一线品牌在三四级市场找不到合适的经销商，或者找合适的经销商投入成本较高，投入产出不理想；其二，渠道成活难，将网点布局完成之后，经销商存活不下去，难以实现理想的盈利状态，面临随时关店或转行的风险。即使存活下去，也是“挂羊头卖狗肉”，门头是一个品牌，产品是另一个品牌，对于厂家销量贡献极少。

产生以上两种状况，企业不但没有真正实现渠道布局，而且损坏品牌在当地市场形象，为该市场的重新招商形成负面影响。那么，到底是哪些原因成为一线品牌布局三四级市场的阻碍？

一、渠道开拓较难。三四级市场分布较广泛，投入时间长、成本高，均导致三四级市场渠道的开拓难度较大。一线品牌对于经销商的选择标准较高，从资金实力、硬件要求、经营理念、从业经验和当地人脉等多方面考察，而符合此要求的经销商少之又少；三四级建材市场分散，目标客户难找。

在全国大部分县城没有统一规范的建材市场，大多为建材街道或分散门店；三四级市场对品牌认知度较低，但对价格的敏感度较高。一线品牌在三四级市场的知名度相对较低。例如，一个经营较好的三线品牌会被曲解为一线品牌，且对低价格产品关注较多；业务团队的开发意向阻力较大。

一线品牌在一、二级市场布局已较为成熟，是区域市场销量的核心来源，是业务团队收入的核心部分。而对于开发三四级市场，因开发难度大，时间占用长，销量贡献少等原因，《容纳建材家居商业评论》

业务员的自主开发阻力较大。

二、渠道成活率低。目前一线品牌的三四级市场经销商，均陷入“一年死”的经营死亡周期，月订单量基本维持在2—3个左右。经销商在当地缺乏人脉关系，难以快速形成销量。在三四级市场的前期经营和快速产量，关键依赖于经销商的关系网络，包括政府、朋友和工人等关系，以及是否能进入当地品牌联盟；产品过于高端化和个性化，与三四级市场需求难以匹配。

由于一线品牌的产品过于时尚化和潮流化，以及功能性太过于复杂，而难以符合县城消费者对于产品标准化和简单化的要求，难以快速打开市场；产品价格过高，消费者购买力有限。一线品牌的产品价格普遍高于一般产品，而县城消费者购买力相对不足，导致客户难以接受；公司层面资源有限，难以给予具体帮扶，导致经销商缺乏经营指导。

目前，容纳咨询还发现建材家居一线品牌自身后台系统资源缺陷，同时三四级网络分布较为分散和幅度较大，难以给予具体的帮扶措施，多数经销商在进入一线品牌后，完全靠自己野蛮生长，半年也看不见厂家的业务经理。

据相关数据统计，在近3年，三四线城市消费者平均家庭月收入增幅达到88%，从3172元上涨到5961元，高于同期一、二线城市57%的增幅，也高于同期全国GDP的41%增幅，三四线城市人民随着消费能力的提升，品牌消费意识也已经逐渐形成。有64%的三四线城市消费者认为品牌会影响自己的购买，56%的消费者认为品牌除了带来品质保证之外，更为他们带来了面子；

与此同时，三四线城市房地产依旧保持良好的增长势头。随着城镇化进程加快，三四级城市的房地产状况受调控影响较小，绝大部分县城的房地产开发数量依然保持较猛的上升势头。种种迹象均在表明：三四级市场已经真正到了爆发的前夜，作为建材家居的一线品牌企业，需要赶在市场爆发前抢滩登陆，抢夺优质客户资源和优势店面，布局三四级市场。

然而，一线品牌如何真正实现三四级市场的有效布局？如何解决三四级市场招商难呢？以及招到商后，经销商如何有效存活呢？

容纳咨询依据建材家居一线品牌的产品特点和经营特征，结合三四级市场的市场现状和消费特性，明确一线品牌在布局三四级市场的过程中，需要完成四项筹备工作，从而确实帮助一线品牌实现三四级市场的有效布局。

根据各三四级市场的发展现状，分析筛选市场分节奏布局。

针对三四级市场的进驻，不能采取“一刀切”的方式，如果盲目全线推进，必然导致“开关店”（即开即关的门店）。因此，企业需要对三四级城市逐一分析，筛选重点城市进行先行

《容纳建材家居商业评论》

布局，分步骤分阶段的进行渠道下沉，才能获得渠道培育、生存和盈利的可能性，切忌为布局而布局。

目前，三四线城市的发展水平层次不齐，如部分县级城市GDP已经达到300多亿，而部分城市GDP尚不到50亿，需要参照各城市的GDP和人均年收入水平进行市场判断，此两项指标均可以从相应的官方网站上获取。如有条件的企业，亦可以利用内部资源，进行包括各三四级城市的房地产发展、品牌专卖店数量、竞品布局状况和规范建材市场的发展状况四项指标进行统计分析。

另外，通过对各三四级市场数据指标的分析，结合当地销售人员的沟通反馈，将市场分为ABC三类（具体分类标准需根据行业差异调整），A类为成熟型市场，具体表现：GDP在120亿以上，人均年收入在1.5万元以上，当地已经有规范的建材市场和品牌专卖店，此类市场需要发展成熟，必须率先进入；B类为较成熟型市场，具体表现：GDP在75亿以上，人均年收入在1万元以上，当地已经形成建材一条街，有部分的建材品牌专卖店，如圣象地板等，此类市场属于逐渐成熟阶段，一线品牌需要抢占优势资源，提前进行战略布局；C类为培育型市场，当地建材门店不到20家，以油漆、板材店居多，没有品牌专卖店和规范建材市场，此类市场尚没有进入必要，属于培育型市场，企业可不必浪费资源投入。

当然，判断该市场是否适合进驻，在根据量化指标的标准划分前提下，结合当地市场实际情况进行判断，需要由当地业务人员进行实际判断，如笔者曾走访河北井陉县城，2012年GDP为120亿，但当地以煤炭作为支柱产业，大部分消费并不在本地产生；

整合原有团队资源，组建专项招商团队，以区域招商会形式滚动推进。

由于三四级市场覆盖范围广，目前国内拥有2853个县级行政区划单位，47279个乡级行政区划单位，区域市场开发难度较大，开发周期时间较长，而原有销售团队工作内容已经充实，同时需要消除内部团队的开发阻力，为此，在整合原有团队资源的同时，组建专项的招商团队，专攻三四级市场的招商目标。

整合原有销售团队，旨在于利用其团队规模大、市场资源多和熟悉程度高的三大优势，从而执行完成三件事情：

第一，意向客户信息整理，针对三四级市场原有目标的意向客户进行信息收集整理，从而为招商部提供客户基础，降低招商时间成本和加快推进节奏；

第二，目标市场状况研究，通过原有销售团队对于目标市场的高熟悉度，完成对目标市场成熟状况的盘整梳理，剔除培育型市场；

第三，团队的临时性支援，招商团队人员数量有限，需要整合原有的销售团队，组织两

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支队伍联合作战，打一场招商攻坚持久战；

专项招商团队组建需要抽调一名内部人员，作为招商部带头人，其他人员一律由外部招聘新人。招商部门经理要求在公司已有三年以上工作经验，完全了解公司运作的所有环节，对于品牌具有较高的忠诚度和荣誉感，并且有着很强的抗压能力和积极心态。

而招商团队成员则需要至多一年的工作经验，可以完全不了解本行业状况，但对于企业品牌有较强的认同感和荣誉感，具有积极向上和主动性强的特点，并且要求特别能吃苦；招商团队的薪酬考核需执行提成制，按照经销商开发数量计算提成，采用“中基本工资+高开发提成”模式，充分调动团队成员的积极性；

一线品牌招商推进需要根据目标市场的盘整状况，以省为单位，明确每个省的AB类市场数量，整个招商推进分重点、分节奏，以省份为核心集中滚动式执行，每个省集中招商时间控制在一个月以内，以区域招商会作节点，组织招商团队和销售团队进行集中式攻坚，高效快速的实现渠道布局建设。

重新梳理原有的产品结构，从品类、价格和陈列三个方面进行产品调整

目前三四级市场的消费能力需要挖掘，相较于一、二级市场的消费能力尚显较弱，品牌消费意识需要培育，市场需要经历一段时间的培育期。同时，三四级市场消费者对于建材产品需求特点，亦有别于其他建材品类。那么，一线品牌进行三四级市场布局过程中，应如何保证经销商的生存和盈利？产品重新调整起到决定性作用，核心将包含三个部分的调整：产品品类、产品价格和终端陈列。

产品品类的调整，一线品牌企业需要根据三四级市场的消费特征，产品要求能够体现大众化需求特点，避免过于个性化、时尚化和高端化，产品风格更多以简约风格为主，企业可以结合自身品牌特征，以及对三四级市场的调研，积极听取一线市场人员的反馈，调整产品线结构和数量，增加适销三四级市场的产品；

产品价格的调整，一线品牌企业多数以中高端或高端定位为主，产品价格相对于市场一般产品普遍较高，以吊顶行业为例，一线品牌的板材零售价格在150-200元/平方，而绝大部分消费者能够接受价格在80-120元/平方，为此经销商将丢失绝大部分的消费者，而只能吃金字塔最顶端的市场份额。一线品牌在不影响品牌高度的前提下，增加3-4款中低端价位产品，对于三四级市场供应，以解决三四级市场经销商的基本生存问题；

产品陈列的调整，一线品牌企业对于所有专卖店均有统一出样的要求，而大部分企业的店面出样标准是由店面面积决定，分为80平米、150平米、300平米的样品包，而针对三四级市场的消费能力和消费特点，需要重新调整经销商的店面产品陈列标准，从而提高一线品

《容纳建材家居商业评论》

牌产品的“静销力”，帮助经销商实现产品快速打开市场。

结合专项培训和实地指导两项帮扶手段，打造一场成功的开业活动。

由于三四级市场的覆盖范围广，总部后台资源有限，导致经销商开发完成之后，完全处于自生自灭状态，经销商难以接受总部的切实帮扶，以及市场运作方法的指导，那么在覆盖范围广泛的前提下，如何完成对三四级市场的指导帮扶？

首先，是开业促销活动的成功打造，一线品牌企业需要打造三四级市场开业活动系统模式，在经销商开业之初，即完成对经销商的运营方法输出，通过开业活动形式使经销商快速掌握，从而解决市场运作方法的问题。

而开业活动模式的有效输出，需要通过两大渠道进行，包括新经销商的开业专项培训班和开业活动实地帮扶；

开业专项培训班又称为交钥匙工程，通过对新经销商组织系统的培训，从而使其尽快上手，缩短经销商的成长时间。培训内容包括企业文化、产品知识、设计知识、销售技巧和开业活动策划等相关知识和方法系统。培训内容要求尽量简单、易记，培训形式以课堂讲授和实战演练相结合，需要学员进行基础知识逐一考试过关；学习时间建议以一周为宜，解决新经销商在基础运营层面的问题，帮助经销商实现快速提升；

开业活动实地帮扶，需要由销售团队进行开业活动的帮扶指导，通过“一对

一、手把手”的实地帮扶指导，从活动方案策划、物料制作、团队培训、工作分工、蓄水执行和活动现场等环节，对新经销商进行实地帮扶指导，将开业培训班的学习内容在实践活动中进行运用，从而帮助经销商尽快解决营销能力的问题，节省公司总部对于新经销商的其他资源投入，提高三四级市场经销商的营销运营能力。

或许成功实现布局三四级市场的方法还有很多，不同的企业或品类又有所差异，但解决一线品牌企业成功布局三四级市场，真正实现渠道下沉，以及县城经销商的生存和盈利等问题，核心在于筛选市场、建好团队、梳理产品和导入方法四项工作上下功夫。随着国家对于城镇化进程的加快推进，三四级市场已经处于真正爆发的前夜，一线品牌作为行业领导者需要抢滩登陆、率先布局，实现有效的渠道下沉建设！

（注：本篇文章版权为上海容纳咨询顾问机构所有，如有转载请署名“上海容纳咨询顾问机构”。）

第五篇：咨询管理公司工作总结

笃行咨询管理公司顾问组在XXX生产部的咨询管理工作经历了三个多月，在这一期间，得到了XXX总经理及各级领导、全体员工的大力支持，做了一些我们做的工作。今天对我们在XXX生产部的咨询工作简略的总结，希望得到总经理及全体员工的指导和帮助，便于我们今后更好的为企业服务、为员工服务、为社会服务。

一、落实改善生产部工作方案，初见成果

《改善生产部工作方案》中15项以进入操作的有13项占 86%）

1、团队建设（文件管理）两项（1）、解决集中办公，实现统一管理、统一调配（2）、改善办公条件解决部分办公设施用品（3）、建立完善生产部办公文件资料的整理

2、仓库大盘点底、（摸清家底）（两项）（1）、摸清家底（产品、材料、物品、呆料、积压（2）、明确仓库近期改善方向、项目、措施、时间（3）、进行大盘点的总结、整治、（有改善方案）处理：（查明原因以作出处理）；

3、产品质量（1）、制定了《开展60天全员质量活动方案》，（因故暂没有推行）（2）、多次与负责质量责任人进行沟通交流并结合现场进行指导（3）、对质量管理编制、人员配置、选用进行研讨、对兼顾质量主管一职的赵列顺反复作思想工作；（4）、支持生产部与销售部进行改善货期、质量的研讨并确定改善解决对策；

4、设备管理（1）、设备管理制度主要完善《设备维修申报》制定（2）、建立设备专人负责制，反复做好责任人X师傅思想工作，解决过去一直遗留下来的心结问题，调整好心态，提高工作积极性（3）、支持提升专职人员X师傅的责任层次（提升为工程师）启发引导勇于挑重担，接受新的挑战。

5、生产用工模式（1）、保障员工的精神状态与体能状态适合目前的工作负荷，改善劳动强度，支持没有两天员工休息制的落实，并确保两个星期天晚上不按排加班，保证员工一定的休息时间；（2）、对加工部的主管XXX、组长XXX、进行考核评估，支持对其提拔使用，对岗位、工资进行调整，对职务重新定位。（3）、对加工部的部分家族成员进行交流沟通，做好思想工作、要求以身作则，做好工作。

6、生产能力的提升

对注朔部计件进行反复研讨、调整生产模式，最终完成对注朔部实施计件工作方案,目前进入试行调研阶段。

7、技术干的培养（1）、注朔部对两名新的模具技术员进行培训；（2）、对管理人员进行岗位职责学习培训；（3）、对部分管理人员进行岗位职责考核；

8、碎料工作（1）、抓紧修好完善碎料机，使之处于良好壮态（2）、对碎料工作作出特别的安排，管理人员现场的指导与监督，对碎料配足够的人员、时间（每天不少16小时）进行废料粉碎，在春节前完成碎料工作。

9、绩效考核工作

1、制定生产部管理人员的绩效考核的标准，管理人员接受生产部范围的绩效考核，使之公平合理

2、完成修定生产部管理人员的岗位职责，对岗位职责进行一次培训，强化岗位职责的执行。

10、开展6S活动

完成开展6S活动方案（因故暂没有推行）

11、开展真诚一对活动，建立“死党”互帮互助关系，目前按计划进行之中。（1）、进行一对一的启动活动（2）、进行一次个人目标计划检视（3）、进行一次岗位职责的培训（4）、进行一对一的成员进行面对面的谈话交流

12、开展：“一对二”活动，目前按计划进行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生产部改善方案》

2、《生产部完善方案的执行计划》

3、《节日后加快推进改善工作的计划按排》

4、《关于开展60天全员质量活动》

5、《开展6S活动方案》

6、《制定生产部管理人员绩效考核标准》

7、《年终大盘点总结》

8、《给总经理函》

9、《关于生产部开展巡检活动方案》系列文件（1——4）

10、“真诚一对一活动”计划书

11、“成长一对二活动”计划书

12、真诚一对一活动个人目标计划书

13、三个月咨询工作计划书

14、《关于生产部注朔车间计件管理细则的几个问题的提示》

15、《给一对死党的信》

16、《劳动合同版本》

三、最为感受几项工作

1、总经理对改善生产部工作，给予大力的支持，突出：

一是对年终大盘点，从动员、方案、过程、监督、结果、检视、总结、问责、处理、一丝不苟、坚定不移；

二是协调解决部门解决客户投诉，主持、主导销售部与生产部的协调工作的启发、引导、公平、合理、客观、清晰、支持，使之达到俩个部门相互了解、相互理解相互支持；

三是对生产部管理人员的岗位职责目标具体化管理执行要求推行，从要求、设计、监督、跟踪、结果都十分的关注与重视；

四是对改善生产部的管理环境，解决员工的福利，包括：休息、办公条件、员工宿舍、员工伙食，不单态度鲜明，而且资金支持；

五是对生产现场的检查与监督不断提出改善意见与要求，包括：生产工艺、流程、设备、质量、货期、成本，现场监督检查；

六是积极参加生产部开展的“真诚一对一活动”，两次亲自到场参加活动，并真诚与员工面对面的交流；场面非常感人；

七、为了有效的支持生产部的改善，及时受权方国初经理全力支持生产部的改善工作；充分体现了总经理对生产部改善工作的支持；

八、总经理支持生产部的工作，只要需要，顾问组提出，工作再忙，也积极的参与。真正体现总经理对企业的关注、重视，体现了时间、行动（用心）“两个回归”

2、对生产部的管理团队有了更加全面、深层的了解，特别是部门的主要领导X经理了解。经过三个月的接触、交流、共事，考察，现任生产部主要领导的领导水平、管理能力、综合素质仍有很大的提升空间，主要是： 一是生产部的整体发展规划能力； 二是统筹生产部的整体运作能力；

三是统领生产部管理班子的同心、协调、合作的能力； 四是生产部现场的组织、计划、监督、控制能力； 五是关爱员工，提升员工素质培训，（心态、技能）及思想工作的能力； 六是身体力行，高品格的管理风范的影响力； 七是文字、演讲、学习、沟通的能力；

八是对突发事件特别人际关系的处理及应变能力；

九是几个生产部的管理人员（特别是注朔部、加工部主管）更需要抓紧培养，提升他们的能力，否则难以胜任岗位要求，难以支持生产部的生产管理的需要。

3、广泛聆听员工的心声、合理诉求。

一是对管理者管理能力评议（负面的、期望的）；

二是对目前绩效考核的方式及做法有感不公开、不公平； 三是对员工的福利（包括休息、加班、伙食）不满的意见 四是对生产环境、程序、卫生、工具管理看法； 五是对生产安全的重视不够；

六是对员工的思想问题及过错的处理简单；

七是很少关注员工学习、培训（心态、技能）技术力量不足； 八是对员工下班后的业余娱乐文化生活关心不够；

九是员工对个别家族成员在企业的赌博行为与工作表现表示不满；

十是对管理人员的行为表现说得多做得少、承诺的不兑现不满，失去了信任等。

员工能够与我们的交流讲真话、讲实话，把期望寄托我们顾问组，我们深感欣慰，说明员工对企业的关注与关心，也说明对我们管理公司的信任与支持。

4、问责检视法——是推动执行的有效模式

流程：设计——确认——执行——监督——检视——结果——评估。模式过程：

总经理代言人X经理、管理公司顾问组、生产部经理，每周一对生产部与管理公司设计的周计划或专题方案——都要三方研讨达到共识确认，明确执行责任人，执行责任人按确认的计划项目进行执行，——在执行过程中顾问组与经理监督执行人X经理的进度及执行效果，发现执行效果的欠缺，及时的三方交流，——对一项工作或计划按照检视点进行检视，——检视结果满意度，及时进行总结做出评估。这种模式对执行力较差管理或自觉性较差管理人员（员工）是最有效的促进模式。这次生产部在改变现时生产计酬模式,实施新的执行计件工资的生产模式时，就是遵循这种流程及时发现问题及时解决问题，使新的生产模式更加有序、有法、有章的试行。确保新的操作模式的严谨性与严肃性，保障生产效能的时效性，实效性。

5、对总经理于生产部X经理的教练初见成效

在XXX公司的咨询协议中，提出要对总经理与生产部X经理分别进行教练，教练的方式主要是结合企业咨询过程所遇到的短板、欠缺、不足、缺点、问题，包括在心态、能力、模式、方法、思维模式、行为习惯等，顾问组以独特的特长、智慧、能力、手段、方法，随时以事实为依据，以理念为指导、及时进行面对面，甚至致函、书信方式进行指导、沟通、交流。今天的成果，使总经理在“两个回归”：一是时间回归——多一点时间在企业，在生产部，二是心的回归——多一点时间关注指导生产部，这一点总经理有了一定的改善与进步。生产部X经理也在这样的过程中艰苦、艰难的接受挑战，在挑战中逐步成长进步。

四、我们的不足

1、进入生产部支持生产部的改善工作缺乏全面、深层次的了解。导致解决问题心里准备不足，用大量的时间用与解决人的问题，人与人的关系上，导致在具体支持生产部在改善流程、工艺制度、货期、质量、成本推进有一定的难度直接影响了进度。

2、在实施改善工作的过程我们推进的力度不够，提出的工作计划与要求的时候没有采取有力的措施去解决。例如（1）、各管理人员的岗位职责的修定与建立，2、注朔部的计件方案制定，（3）生产部新设备的安装及两个车间合并的方案迟迟没有按计划落实。

3、对生产部的管理班子的现状的改善，没有及时采取有效的计划、办法进行调整解决。目前的管理班子的团结、协调、合作、支持尚要做更深层次的工作。对全面推进生产部的改善造成一定的影响。

4、在支持生产部改善工作过程中，在推进执行计划与方案时，与生产部实际工作协调性不够，导致推进工作有些脱接，表现在生产部有生产部的工作，而管理公司提出的计划得不到好的落实。

支持XXX生产部的三个月工作今天结束了，在这一期间，非常感谢XXX、非常感谢XX总经理、非常感谢XXX经理、非常感谢生产部X经理及全体XXX的全体员工的大力支持，给我们顾问公司一个学习、锻练、共同成长的舞台。我们深知我们的工作有许多不足，有很多需要改善的地方，我们恳请XXX的领导及同仁多给指导与帮助。

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