酒店人力资源资源管理论文

第一篇：酒店人力资源资源管理论文

沈阳职业技术学院

【摘要】。全球化的经营，快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得酒店人力资源的地位和作用日益突出。酒店员工流动率过高，特别是优秀员工的不断流失已成为困扰我国酒店业人力资源管理者的一大难题。从管理者的角度出发，适当的员工流动既利于全社会人力资源的合理配置，也利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

【关键词】人员流失 原因分析应对策略

一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上

看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工 因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保 持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管 理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%-10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城 市33家2-5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000-2004年酒店业员工流动率分别为 25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率为23.95%；2004-2007年流动 率分别为25.64%、23.92%和24.2%，平均流动率上升到24.59%。酒店人员流动率达到

正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管 理困难，制约企业的健康发展。

二 酒店员工流失的特点

1流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1997年7月对国内23个城市33家2到5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计，94.95.96.97.98年酒店业员工流动率分别为25.64%。23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，五年平均流动率为23.95%。

1.薪酬制度不合理

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起客人

投诉影响酒店的声誉。淡旺季工资一样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

2.用人机制不完善

用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。酒店基层员工工龄超过一年的都占少数，一般的员工干了几个月之后就辞职了。目前很多人认为酒店是吃苦，吃青春饭的，因此不愿意从事酒店行业。另外，酒店在员工招聘时过于注重年龄。因此，很多怨过不把酒店当作

一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

3对员工信任不够

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但酒店对员工的信心不足，信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，员工稍有差错就严加训斥，全然不顾违反者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

4．授权机制不灵活

在授权方面，酒店管理人员却往往忽视了培养服务员工有效运用权力的能力，忽视员工对酒店所采用的授权管理措施的心理感受，忽视员工内在工作动力的重要性。没有创造一个良好的企业环境，员工不能在工作中发自主决策权，积极主动的为顾客提供优质服务。5缺少必要的培训，员工发张空间不大

新员工招进来之后，只是进行了简单的培训就上岗了，甚至有的员工来的时候正好赶上用餐高峰期，都来不急培训就直接上岗，从而导致服务质量差。而对于老员工的培训也在逐渐的减少，日常的培训时而的有，但都是一些不正规的培训。以领导人才的培养为目标的培训对于基层员工来说就更不用提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因此加剧了人员的流动，也导致了员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。并且，主要岗位基本已经饱和，升迁机会减少，看不到自己发展的希望，工作信心及热情受影响。

6.缺乏有效的沟通

管理人员与员工之间缺乏有效的沟通，管理人员只注重员工的工作表现，对表现不好者只是一味的批平，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，导致员工逆反情绪高涨，从而影响

他人。

11月20日酒店中餐厅发生了一起争吵事故，传菜的服务员和后厨面点的厨师因为沟通不协调发生了争执，而且还大打出手。然后传菜的服务生气势汹汹就来找经理说明情况，正当时经理已经下班了，只有一名领班。当时领班也没有问清什么事情，就很不客气的说了一句“经理不在，你有事没，有事你就说，没事就赶紧走” 那个男生一听这语气就说我不干了就走向了电梯间。后来领班发现事情不对擦反映过来，并进行了了解，才留着了这名员工，如果不及时处理我想后果会很严重，我们也将会失去一名同事。

7对员工的重视不够

酒店是劳动密集型的企业，也许我们或多活少的听过这样的话：你爱干不干，有的是人等干呢，又不是找不到人，这样的话，这使得员工得不到重视，没有归属感。

针对以上存在的问题，酒店应采取相应的措施加以改善。

五 酒店管理中强化“以人为本”的对策

1建立合理的薪酬制度

提高员工工资待遇，实行工资与贡献挂钩。正确对待实习生，提高实习生的待遇，实习生可以说是酒店的一笔财富，相比较而言，实习生比酒店从社会上招来的员工素质高，有一定的技术基础。对录用的实习生也应像正式员工一样，给与合理的薪酬和工作安排这样能使实习生放平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2完善用人机制

完善用人机制，不宜年龄，婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力来衡量标准。与业绩好，能力强的员工签订长期的用人合同，这样便可以留住人才。对业内有发展的骨干进行培养，发展其潜力，提高个人的工作能力，由此提高客人的满意度。

3信任与尊重员工

普的创建人之一比尔•休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节

凡事尊重，相信，理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将酒店视为加来挚爱，来创建。对员工工作上认真指导，生活上给与关心。促进酒店与员工的和谐。

4对员工授权

让他们在工作中自主的完成工作任务，尽情的把工作干好。如果员工在服务中需要层层回报，会使得员工没有自主的权力，也使得员工缺乏动脑的能力，什么事情都要请示上级，抑制了员工解决问题的能力和创造力的发挥

5定期培训员工

定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务业级、，还可以帮助酒店吸引和留住好的员工。一些想在酒店业发展的员工进行必读之后，就会发现我们酒店对员工的忠实度比较高，而且在这里更能提高自身的能力与促进他们事业的发展，从而不仅可以招揽人次，跟能提高酒店的服务质量。

6明确员工的发展空间

在不断变化的环境中。管理者应该更多的投资在员工发的培训和发展上，给与一线员工较大的发展空间，要根据员工的能力提供更多的职位的选择，鼓励员工，给与员工更多的赏识和提升的机会

7加强沟通，关注员工生活

多和员工沟通，倾听他们的意见，关心他们的想法。要让员工感觉他们很重要，酒店很重视他们。酒店的员工一般都住在寝室，平时可以多沟通，了解情况。帮助员工解决生活中遇到的困难等

加强沟通，可以使员工没有被遗弃之感，使其与酒店建立一种密切关系工作积极性就会提高。例如，每天的部门例会上员工可以向领班主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论提出改善措施

8创建丰富的酒店文化

饭店的经营需要有自己的企业文化，需要有积极向上的风气，需要哟是自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种环境的营造是需要通过几点文化建立的。

如有些酒店，文化活动丰富多彩，设有员工俱乐部，每逢重大节日开展多样的相关娱乐，文艺活动，伴有酒店宣传拦啊等等。使员工的生活丰富多彩，而不是一味的工作。也能提高员工的精神面貌，能使员工从中获得乐趣喜欢在酒店工作。

六 总结

酒店“以人为本”的最终目标，就是然人尽其才，人才启用，人才各得其所，是管理人员的管理似沙子般细腻，细微，细致，服务人员的服务就像阳光般温暖。

总之，酒店要持续发展，要在竞争中处于不败之地，要想留住人才。首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。酒店只要在方面管理上做到充分彻底，就一定会有一个美好的明天。

第二篇：人力资源管理论文——大人力资源观

人力资源管理论文——大人力资源观

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

第三篇：人力资源若干问题释疑(人力资源管理论文)

1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于“如何去做”，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3.“软”的企业文化如何与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种方法来评价、衡量人力资源咨询的效果。

人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。

第四篇：我去上传 酒店人力资源论文关于人力资源论文

酒店人力资源论文关于人力资源论文

酒店人力资源管理优化对策研究

【摘要】文章分析了酒店人力资源管理现状及发展趋势，剖析了酒店人力资源管理存在的问题及原因，提出了酒店人力资源管理优化解决方案及实施途径。

[关键词]酒店：人力资源管理：优化对策

随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经升为更讲究品质，讲究服务和塑造更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。

一、酒店人力资源管理现状及发展趋势

（一）、复合型人才的需求将越来越多

随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更加需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场这种复合型的人才需求很大

（二）、酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求

众所周知，酒店行业的发展更依赖于人的因素：跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才发展和技术的复制能力。然而，今年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越来感受到酒店发展的后劲不足，以及酒店品牌的缺失，归根到底，酒店的人才资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展。酒店技术人和才管理人才的严重不足时造成这种局面的主要因素。

（三）、酒店行业人才的竞争越来越激烈

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提高质量的服务的人力资源优势已趋势于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮面临 的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。

（四）酒店人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡

现在酒店人力资源管理立足点是操作层面，工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作，对酒店企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分，人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来，就要求管理者一定是个创新侄儿、者

（五）、酒店与员工结成战略合作伙伴关系

今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系盲从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来酒店财能参与未来市场竞争。总之，要吸引并留住优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的酒店行业，唯一兼收并蓄、羊肠避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店今后发展的方向。

第五篇：酒店人力资源战略管理论文

酒店人力资源战略管理

摘要：

作为旅游业的四大支柱之一，酒店是旅游者补充能量的重要基础设施，具有人力资源密集的特点，其服务产品质量直接与员工的工作状况相关，因而，酒店人力资源管理和开发显得尤为重要。本文分析了北京唯实国际文化交流中心人力资源管理的现状，提出酒店人才引进和培养、酒店人性化管理的对策。

关键词:人力资源战 性别学历培训员工流动考核管理提升机制人才引进与培养人性化以人为本展望

一、酒店人力资源现状分析

1、性别与学历结构

女性占59%，男性占41%.员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大大专占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在经理层等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一，占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。

我的实习单位是北京唯实国际文化交流中心,酒店员工性别多为女，学历结构以大专，本科为主。

2、培训

培训形式主要以自训为主，占所有形式的83%，通过院校培训的占6%，参加政府或旅游行政部门培训的占5%，到国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，管理知识和服务技能培训占55%。培训周期为美男2次，但每次培训时间较短，培训支出费用占饭店利润比例平均为0.1%

在唯实国际文化交流中心，采用主管级人员对新进员工进行培训。

2、员工流动状况

酒店的员工队伍稳定性普遍较差，一方面下层服务性员工流动过于频繁，另一方面中国高层管理员工和技术人才不正常流动。一线服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，价值其唉饭店中的经济待遇低、劳动强度高，倒是熟练员工频繁流动。

在实习单位内深入了解后，该单位普通员工多来自各院校实习，主要单位员工来自招聘，基层员工流动较大，管理层员工流动较小。

3、考核管理与提升机制

员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，但随着饭店的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。

实习单位考核采用打卡制，但是提升机制不明显，基层员工提升难度较大，一般为中层及以上员工离职后，由基层员工替补。

二、酒店人才引进与培养

在补充人才空缺方面，一方面在相关网络发布招聘信息，引进高层管理人才，直接带来新的管理理念和模式，提高我们的管理水平，直接带来经济效益。另一方面，还可以从校企合作入手，一酒店高等职业教育学校作为酒店人力资源的储备和培训基地。酒店方积极参与到学校的教育目标和教学计划中，实现对人才培养方向的顶点定向，培养自己的实用人才。

酒店不仅要从外部引进人才，也要重视内部员工的培养发展。制定完善的培训考核计划，不折不扣的完成计划。人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训看上去功德圆满、细思量就觉得没有实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，这些现象在酒店行业都不鲜见。配置充足而适用的人力资源、保有适量而有序的人才储备是企业长期发展的先决条件之一，而人力资源培训是配置人力资源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多酒店只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。这些酒店的决策者认为：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上，不如投入到预期能显着改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力）的培训少而又少，这些酒店的发展进程就难免因遇到人力资源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。

酒店应储备各个部门骨干人员，并采用激励的方式，让员工对酒店产生归属感，同时实习生比例应当有所下降。

三、酒店人力资源人性化管理

酒店不仅要从外部解决酒店人力资源的问题，也要从酒店内部汇聚人心，注重酒店人性化管理，重视研究员工的心里需求，建立“以人为本”的人力资源管理制度。

人力资源管理，顾名思义就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率。最终达到企业发展目标的一种管理行为。其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成企业利益最大化。

以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值，而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口，允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标，为了实现这一目标，要吸纳合适的人才，不一定是最好的，一定要是最合适的，只有组织和个人相匹配，才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口，入口保证来的人认同酒店的发展，能为酒店的发展贡献力量；出口保证不适合的人才顺利流出，寻找更适合的发展空间。

以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障，鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚酒店在实践中要真正做到“以人为本”，必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求，酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外，员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需要，必能增加员工责任感，提高员工士气。力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要，又为酒店和自己带来更大的财富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在对待实习生的态度与正式工态度无区别，容易造成基层员工与管理层的冲撞，在员工对待管理层方面，多数对管理层有负面评价，酒店应加强人文关怀以及管理方式。

四、酒店人力资源展望

人力资源是企业的明天，同时企业的明天却不仅仅是人力资源，而是社会效益与企业效益、员工效益的结合。今天我们还不把人力资源当做企业的明天来抓，不把更多的人性的因素考虑进去，还停留在就的固有的传统观念中，没有这样高度的企业，必然会为市场所淘汰。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。我国的酒店业在人力资源管理过程中，可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取胜，才能在激烈的竞争中立于不败之地。