人力资源管理实习论文人力资源开发研究论文

第一篇：人力资源管理实习论文人力资源开发研究论文

人力资源管理实习论文人力资源开发研究论文

中小型民营企业人力资源管理模式探讨

【摘要】中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。本文结合中小型民营企业在人力资源管理上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。

【关键词】中小型民营企业 人力资源管理 管理模式

一、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件

1.长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突显出来。企业治理结构是一种据以对企业进行管理和控制的体系。企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。

中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。

2.掌握先进经营理念。理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：

一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。二是企业家精神理念。目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、善于学习新知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。

二、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策

1.引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。

（1）在人才引进与人才培养上，企业招募有经验的员工，可以解企业用人之急，有经验的员工易于达到岗位入职要求，相对于培养新人，企业要耗费相当长的时间与代价，所以，一般情况下，中小型民营企业不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其在企业中工作的时间长，熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好的融入企业团队；另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。

（2）在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”。实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并不一定是最好的，只有合适的，才是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准，一定要摒弃用人才装点门面的想法，那样，会让人才“大马拉小车”，企业在发展上会有更大的风险，最终也留不住人才。

2.全面提升管理水平，打造从理念—制度—标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。

中小型民营企业建立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，而且中小型民营企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略发展服务。

3.在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。

中小型民营企业在人力资源的工作范畴界定上，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分配、行政事务处理等纯管理

约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发，企业人员的职业生涯规划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。

另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划，最终达不到管理的目标。

4.在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。

企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人才的全方位竞争，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

参考文献:

[1]张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃[J].商业时代，2006，（3）.[2]王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析[J].计划与市场，2005，（4）.

第二篇：人力资源管理论文——大人力资源观

人力资源管理论文——大人力资源观

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

第三篇：人力资源管理激励机制研究论文

目录

目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文

（一）现状···················································Page

2（二）现状原因分析···········································Page

3（三）激励机制存在意义·······································Page

4（四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制···················Page4

（五）竞争激励···············································Page4

（六）物质激励···············································Page

5（七）精神激励···············································Page6

（八）为你的员工做些什么·····································Page7

（九）企业文化···············································Page7 总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9

人力资源激励机制研究

浅谈企业激励机制

【引言】管理是科学，更准确地说是一门艺术。人力资源管理就是一门管理人的艺术，合理地运用最科学的方法，灵幻调动人的激情和创造力是管理学中最理想的艺术。无论是怎么样的企业，要发展壮大都是离不开员工的创造力和积极性的，所以企业重视对员工的激励，就是在竞争日趋激烈的商海中赢就了成功的第一步，也是最重要的一步。

【摘要】随着经济全球化和知识经济时代，信息全球化时代的来临，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，在这个群雄割据的商海，优秀的企业纷纷乘势而起，林立于世。在这个商机于危机并存的时代，要谋得一席之地甚至是叱咤商坛，组织间，企业间拼的是人才还是人力资源的整体素质？又或者简单地说，谁能够在同等水平的人力资源中开发出更大的潜力，更高的价值，谁就能在竞争中取胜。古有宋太宗忘事，子贱放权，诸葛亮挥泪斩马谡，燕昭王黄金台招贤等等著名的典故让我们回味，学习古人各种人力资源激励的方式，同时也让我们清楚，一个组织的兴衰是与管理者对人力资源整合激励的手段是密不可分的。管理学大师彼得斯说：“企业或事业惟一真正重要的资源是人，管理就是开发人力资源来保证企业的发展。”人力资源激励机制研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激励。所谓激励就是激发人们的积极性。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组

织单位能有效的存在和发展。

【关键词】人力资源；心理激励；物质激励；激励机制；正，负强化；企业文化

（一）激励机制的存在意义？

人力资源激励机制的存在意义，就是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的激情和工作动机，使他们在实现自身价值，收获个人利益的同时实现企业的期望目标，增加员工的满意度，从而使他们的工作激情和创造性继续保持高度和发展下去。

（二）策略：建立有效，适当人力资源激励机制

现代的企业，人才管理才是重头戏。有效的适当的人力资源激励机制，应通过完善企业各种规章制度，以制度管人，而不应该是以人管人。制度管人的优点在于有章可循，公平论事，缓解矛盾，有理可依。如果以人管人，随意性大，也就是存在很大的漏洞，参杂了很多个人私人情仇恩怨，往往顾此失彼，最终问题没有得到解决，反引发矛盾。在企业人力资源管理的日常事务中，以激励为主，约束为辅，根本目的在于诱导出人才的工作热情和创造力，同时对不规范行为形成自然而然的约束。众所周知，古往今来的管理实力中给我们很多很多的教训，激励为主不意味着免去约束，而是从制度的严肃性上严格进行约束，像法律一样。从而激发员工自觉性，进而做到律例虽严但人人乐而守之的理想目的。

今时今日，大部分企业在推行激励的同时，也把荣誉奖项和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。许多企业在实施正负激励的时候是采用如下措施，任务分组进行，任务完成度赶不上进度或者不能够胜任任务的一组扣除相应的奖金作为“先进奖励金”，同时授予比较出色的先进组别物资上的奖励，起到一个赏罚分明的激励作用，其中这种方式也暗藏着一定的精神奖励。双管其下起到了积极的优化人力资源作用。

（三）竞争激励

大家应该都读过沙丁鱼遇到鲶鱼的故事吧。如果没有，那就请细细听日本本田副总裁宫泽给大家讲的一个挪威人捕沙丁鱼的小故事吧。故事讲的是：挪威的 渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼，放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。日本总裁本田先生听完了先生的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。聪明的大家应该可以从宫泽先生的小故事和挪威老船长的身上意会到我的意思了吧。从来，竞争是进步的强力催化剂。随着人口的迅猛增长，人类之间的有形无形的竞争也理所当然的日趋白日化，（报纸，媒体曾报道过中国某地出现千人争一公务员之席，XX年参加高考人数突破XX千万，增幅超过百分之X等等万人争挤过独木桥的消息），也正正是因为这种竞争才促进了人类科技，道德的加速进步。这就是竞争激励的依靠原理。要企业的保持鲜活的生命力，源源不绝的活力，就必须要保持组织内的良性竞争得到发扬和延续。

（四）物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在以人为本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：一有经济型激励。主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险，全方位的福利保障、公费旅游、意外奖金、生活必需品的免费发放、高比例的提成等等；

二是权利型激励。主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等； 三是责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。

经济型激励是大部分企业员工最表征最直接的激励方式，也是他们工作，发挥的原动力，“爹亲娘亲不如钱亲.”更是很多人的“座右铭”。但是很多企业在这方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物质激励无的放矢，甚至出现反效果。权利型激励更是对实现自身价值有所追求的上进员工有强力的正激励作用，不过企业要把握好激励的“度”，尽量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。

管理应该采取各种各样强化方式，以使企业员工的行为符合组织的利益目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。所谓正强化，也就是正激励，古语说：小功不奖则大功不立！奖励那些符合组织目标，迎合企业利益的行为，以使这些行为得到进一步的强化，从而使这种行为在员工之间继续传承下去，从而有利于企业目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包括表扬、荣誉称号、提升、改善工作关系等精神奖励。所谓负强化负激励，古语也说：小错不罚则大错酿！惩罚那些不符合企业目标的行为，甚至损害企业利益的。以使这些行为削弱甚至消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。各种激励手段、激励措施及其有机组合构成激励机制。

但是，口上练兵来的容易，绝大部分企业难以承受如此简单而且粗犷的激励方式，尤其是中小型企业，而且出来的效果也未必会是乐观的，相反，物质激励也时常会有负面效果。比如，级别不同势必造成物质激励的出发点不同，也会带来办公室斗争与办公室政治，内心失衡等等都是随时会发生的。如此，企业管理的职能部门往往是有资源却难以做到分配方面的最优化。

这样一来，成本高昂而效果不一定明显的物质激励虽然必不可少，精神激励就在这时候成为起关键作用且财务成本低廉的立足点。

（五）精神激励

谈及精神激励，精神激励的方式也是种类繁多，比如信仰、梦想、机会、形象、职位、信任等等。

首先是信仰，信仰是所有精神激励中最高级的。天主教的人是帮上帝免费打工的，佛教徒是无偿替释迦牟尼打工的。注意一点，教徒的中心是耶稣、是释迦牟尼，他们除了日常生理需要之外就剩下他们的信仰了。他们在危难的时候会默

念：阿弥陀佛，善哉善哉、上帝与我同在！吃饭前要做功课，要说：感谢主赐我食物，温暖，幸福，阿门。所谓的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，会把生命的所有追求侧重在信仰。如果管理者让员工如信仰一样去完成一件任务，员工是不会计较，在乎什么利益回报些什么了，甚至是扛着炸药包冲去炸碉堡也在所不惜。

关于梦想。梦想跟信仰一样都是精神激励中的最高级，但是两者不同的地方在于梦想是以个人利益为中心的。一个有梦想的人，他会把所有的生命花费在梦想上，致力于让梦想成真，在梦想还处于进行中的阶段时，他会用幻想的虚拟的收益来满足、激励自己。所以，真正的管理是梦想的管理，要善于把企业的梦想转嫁给员工。真正的销售是梦想的销售，要善于把梦想推销给客户。于是有了梦想就有了创造，有了经济。发明大王爱迪生有要夜里的世界不再黑暗的梦想，于是电灯就在1000多次的实验中诞生。比尔·盖茨梦想是每个人都拥有一台个人电脑，于是微软的创立让他奇迹般地连续几次成为世界首富。

虽然未必贴切，但信仰与梦想之间在境界之间的关系相当多，就与佛教中的大乘佛教与小乘佛教异曲同工。

在现代社会，很多一般人都认为自己有“金鳞岂非池中物，一遇风云便化龙”的神奇能力，所以他们普遍觉得机会对他们来说，是万事俱备的孔明所仅缺的——东风。现代社会更是一个需要更多展示自己的时代，在如今竞争空前激烈的现在，机会是唯一能让他们有可能脱颖而出的。很多企业的高科技人才所看重并不是收益回报，而是企业给他们的机会有多少。

一个人的健康形象是他的自信来源。一个人之所以能挺直腰板自信活着是因为他平生不作亏心事，为人得体的健康形象作支撑。有了积极的形象，一个人的社会地位会大大地提升，从中可满足其荣誉感，支配欲等等。所以帮助企业员工塑造、维护积极的形象是对其精神激励的重要手段。比如说：私下批评，公开表扬。以颁奖典礼的形式，公开表扬，颁奖，让其发表感言等方式让这种精神激励方式效果更持久。

职位的提升是一个人事业成功的标志。大家都应该有经验，碰到很就没见的亲戚朋友，朋友最关心，第一个问的问题是问你做到什么职位了。一个人的职位升迁意味着经济，社会地位，见识面，能力有很大的提升。

还有一些精神激励的方式是不需要花费经济成本，而又是会产生互动效果的。就如骨牌效应一样，推倒第一张骨牌，随后的骨牌倒掉会成为一种惯性，除非力度不够或者中间的两张相隔比较远，否则会一直倒下去。例如说赞美，友善待人，信任。由心的赞美是一种认同，是对人的一种尊重，会极大地鼓舞对方。友善待人，信任会使心于心的距离变得更近，使人更加愿意为你工作。

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望的目标不断地努力的内在动力、总结

本文结合了在企业工作时的实践经验和很多管理、激励的经典的书籍，和导师提点、领导的谈话和同学们讨论后得出的一二心得，可能不全面，本文先从国内企业的现存的弊端入手，找出矛盾的源头——激励机制的不完善。但是激励机制存在意义何在呢，本文也作了分析发现，激励机制多种多样而且效果明显，善用激

励可以大幅提高企业员工的绩效，是在做到低投入高产出的企业目标。本文在点明来意后切入主题，激励方式有很多中，主要有物质激励，精神激励，竞争，企业文化等等方式。在当代社会，从人们的精神消费如此高企可以看出，人们对精神享受的重视。管理者应该多从精神层面入手，建议进修激励心理学，毕竟精神激励的资金成本很低。

参考文献

1．胡君辰，郑绍镰.人力资源开发与管理［M］.上海：复旦大学出版社，1999

2．苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索，2007

3．蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007

4．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007

5．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007

6．段海春.掌权[M]中国文联出版社，2007

第四篇：人力资源若干问题释疑(人力资源管理论文)

1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于“如何去做”，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3.“软”的企业文化如何与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种方法来评价、衡量人力资源咨询的效果。

人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。

第五篇：人力资源管理论文

浅谈人力资源管理在学生组织建设中的应用

摘要：学生组织作为一个特殊的群体，不能把现代企业的人力资源管理直接应用到学生组织当中。但是学生组织作为社会组织的雏形，是一个练兵场，也是一座学生向社会过渡的桥梁，而人力资源管理作为管理的一个重要方面，担负着吸纳人、使用人、激励人、培育人、留住人，进行人事匹配，促进组织与成员共同发展的特殊任务，旨在实现组织中事得其人，人尽其才，才尽所用。因此加强学生组织建设，将人力资源管理创造性地运用到学生组织中显得尤为重要和紧迫。本文立足于人力资源管理的基本理论，从招聘，绩效考核，培训，职业生涯规划四方面分析学生组织中人力资源管理现状，并根据学生组织的特殊性提出合理建议及如何进行人力资源管理的创新。

关键词：学生组织 人力资源管理 特殊性 现状 建议

一、大学学生组织中人力资源管理现状及问题

（一）招聘

大学学生组织招聘周期一般为一年，每个部门的招聘数量为10-20人。学生组织招聘所采用的形式主要为面试，有一些组织还会通过无领导小组讨论进行选拔，选拔形式比较单一；并且在学生组织的招聘中，选拔标准十分模糊，面试问题也比较随意，应试者是否被录用主要取决于该部门的几位管理者的主观评价，而没有一套量化的，规范的选拔流程；此外学生组织中的招聘偏重于短期化行为，没有从长远考虑。招聘过程中很少考虑到应试者未来的发展，个人规划，是否打算长期留在该学生组织等因素。会对之后的人才培养以及晋升产生一定的影响。

（二）绩效考核

学生组织作为一个正式组织的雏形，在很多方面特别是制度方面存在很多的漏洞和缺陷，加上长期以来学生组织工作满足于按部就班，忽视自身的制度建设和管理创新，作为人力资源管理重要组成部分的绩效考核评估体系还很不完善。一个学生组织成员的绩效主要体现在该成员直属上级的评价上。建立在主观想象和一般经验基础上的考核评估体系具有较大的主观随意性，没有对每个成员所做的所有工作进行记录和量化。千人一面的评估标准缺乏针对性和科学性，不能正确的反映绩效的差别。同时，由于受传统评估考核思想的影响，考核评估目的重行政轻发展，也就是说考核过分侧重奖赏，而忽视了考核作为成员潜能评价及相关人事调整依据，促进个人与组织共同发展的功能。此外，在考评周期和反馈方面，由于学生组织中没有固定的考核周期，因此对成员来说不具有导向性，并且对成员的考核缺少反馈，不能够给成员带来改进的机会。

（三）培训

学生加入学生组织的一个主要目的就是锻炼自己。有一部分人通过在学生组织中工作，自身能力得到了提升；而一大部分学生并没有得到预期的锻炼，在学生组织中仅仅是在活动中打打杂，搬搬东西而已。学生组织历来被视为一种工具，组织成员的培训发展没有得到应有的重视，虽然加入学生组织常被师生们认为是最能锻炼能力的一种方式，殊不知组织日常程序化的工作所能够提供的锻炼机会是相当有限的。目前学生组织中的培训仅仅是部门管理者在成员要进行某项工作时给予指导，工作完成时进行评价，指出不足。严格来讲不属于正式的培训。并且覆盖面窄，培训内容不够全面，缺乏持续创新的活力。此外，大多数学生组织中的管理者缺少培养人才的意识。工作中期望把活动做到最好，以至于成为管理者之后事事亲为，活动办好了，但是组织内的后备力量不足，导致换届后新上任的管理者难以很快地适应工作。

二、学生组织的特殊性

首先，学生组织与社会上的企业，机关等大多数组织的最大区别在于学生组织成员的工作都为义务劳动，在学生组织内工作没有劳动报酬。因此，我们不应把现代企业中的人力资源管理直接应用到学生组织当中。在企业中可以采用多种奖惩措施，激励，约束员工；而在学生组织中则必须以激励为主，切不可对学生采取任何惩罚措施。即使学生工作没有做好，处理事务时出现差错，也应以教导，鼓励为主，不应责备，批评学生。

其次，学生组织是一个全部由学生根据自身的兴趣爱好等自发组成的组织。因此学生组织具有很大的活力，且每一位成员都拥有很大的自主性。因此组织内部不应当制定带有强烈约束性的制度。如果对组织内的成员的限制过多，一是会影响学生加入组织以及在组织内工作的积极性，二是会限制成员能力，思路的发挥。

三、解决措施

根据学生组织中人力资源管理现状以及学生组织的特殊性提出以下建议：

（一）完善招聘流程，制定岗位说明书，增强选人用人的准确性。首先，应当制定一套完善的招聘流程，根据各部门的情况以及特殊性明确规定招聘方式，选拔流程，选拔条件等具体事项，每年根据实际情况可适当调整。并且在面试过程中可以采用面试评价量表，通过量化考核减少主观误差，增加招聘的公平性和准确性。每年根据实际情况可适当调整。其次，各部门根据自身负责的工作和实际情况制定部门的岗位说明书，根据岗位说明书分析出本部门需要什么样的成员，成员需要具备何种素质等。根据本部门的需求有目的性的选拔人才。以此增强选人用人的准确性。

（二）制定一套系统的绩效考核体系。由于学生组织中的工作具有很大的灵活性，没有固定任务，时间，地点。因此可以通过会议记录，活动参与情况，活动举办的数量以及质量等方面进行考核。学生组织中的绩效考核要注意以下几点：第一，将考核结果与各种奖项评定以及晋升相联系，根据成员表现予以奖励或晋升，增加公平性。第二，将考核结果进行反馈，不进行反馈的绩效考核没有实际意义，只有将考核的结果反馈给组织成员才能对成员起到导向性的作用，使其了解自身情况，改进工作方法，提高自我。第三，对考评结果优秀的成员应予以精神上或物质上的奖励；精神激励为主，物质激励为辅。学生组织的服务性和非盈利性决定了它的激励不可能像企业或公司那样建立在薪酬、资金、分红等物质基础上，而只能是以精神激励为主，物质激励为铺，建立富有学生组织特色的激励机制，精神激励可分为组织人性化的工作环境，人文关怀、荣誉等。只有积极贯彻落实中共中央“以人为本”的方针，坚持“以学生为本”，实行人本管理，创造人性工作环境，在和谐的团队氛围中实现组织合作，降低沟通协调的成本，减小工作阻力对考核结果较差的成员应当以指导，鼓励为主，切不可责备或采取任何惩罚措施。

（三）注重学生组织成员的职业生涯管理。在招聘时或刚加入学生组织时了解每位成员的短期目标以及规划，根据不同成员的实际情况分配工作，予以培养。有助于组织的长期发展。目标对组织成员的激励作用是很大的，其中包括组织的战略目标和组织为其成员设立的目标（即职业生涯规划）。只有有了完善的制度化的晋升程序和相对完善的职业生涯体系，组织成员才能明确自己的努力方向，看到自己的发展前途而不至于因迷茫而止步不前，从而以极大的热情投身到工作当中去。

学生加入组织的目的除了满足自身对权力和地位的欲望和一些功利性目的外，更重要的是谋求自身的发展，在组织所提供的舞台上实现和提升自我价值，当成员把职务工作当成是施展才华的机会时，就会激发工作的主动性和责任感，因此组织在为成员提供工作机会和工作环境，给予相应的工作回报的基础上，要加强对组织成员的指导和培训，坚持以人为本的原则，以促进组织成员的自我完善和发展为目标，强化人力资源能力建设。但值得注意的是，激励要公平且适度，不公平的激励和过度激励都将伤害成员间感情，激励将产生适得其反的效果，与激励发展的初衷背道而驰。

（四）构建学生组织特有的文化氛围。学生组织由学生志愿加入，退出自由，每个成员都有很强的自主性。因此，一个组织特有的文化氛围至关重要。学生组织如果拥有一个独特的文化氛围，有助于增强内部成员的凝聚力，增加成员的归属感，同时也有助于吸引新成员。通过创新组织文化，着力打造学习型、服务型、民主型和思辨型的和谐团队。组织文化是指被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风和行为准则等群体意识的总称，其内容包括组织的价值观、组织精神、伦理规范和组织素养，具有整合、适应、导向、发展和持续的功能。制度控制的广度是有限的，要协调好组织内的非正式组织，提高组织的战斗力，促进组织的可持续发展，必须依靠强有力的富有特色的组织文化。在全面构建和谐社会的大背景下，学生组织应坚持以学生为本，以学生的全面发展为核心，树立全面、协调、可持续的发展观，着力打造以下四种文化：

1、创新组织文化，构建学习型组织。为增强组织的持续创新能力，促进组织的可持续发展，必须注重对组织文化的建设和创新。组织文化的形成是一个长期的过程，不可能一蹴而就，必须在长期的实践过程中加以必要的引导和培养，逐步注入组织的价值观和工作理念，在尊重多元文化的同时强化团队认同感和归属感。

2、打造“生本文化”，构建服务型组织，强化学生组织的服务功能。学生组织从本质上来说是一个学生服务者，而不是管理者。因此学生干部首先应该转变观念，消除“官本位”思想，树立“学生本位，服务本位”的思想，将自身的权力欲望转化为服务欲望，改变学生组织在学生心目中的“官僚形象”。

3、打造“尊才文化”，构建民主型组织，营造民主和谐的氛围。学生组织应当树立每一个组织成员都是人才的观念，在组织中着力打造尊才文化，营造民主和谐的文化氛围，创造人性化的工作环境，为每一个组织成员的全面发展和才能的发挥提供一个有利的平台，为优秀人才脱颖而出创造一个宽松的组织环境，极大地调动人才工作的积极性，发挥人才的最大合力。

4、打造“反思文化”，构建思辨型组织，在反思中求发展。真正会反思的组织才可能在总结经验和教训的基础上不断地完善和发展。着力在组织中打造反思文化，构建思辨型组织，对于组织的自我解剖，自我反思，自我完善具有重要意义。要真正促使反思成为一种组织文化，还需要组织的领导者加以有意识有目的的引导和必要的宣传，在反思中求得组织和个人的共同完善和发展。

结束语：大学生组织作为一个学生向社会过渡的练兵场，要不断地自我加压，增强危机感和竞争意识，要不断地创新和变革，在实践中求发展，在发展中求生存；要重视人的作用，创造人性化的工作环境，打造富有特色的组织文化；要加强职业培训，促进组织的全面、协调和可持续发展，增强组织的持续创新能力；要坚持以学生为本，着力打造一个民主型、服务型、学习型和思辨型的和谐团队。只有坚持以人为本与创新变革相结合，坚持“管理兴团，人才兴组”，才能使组织在实践中永葆生机并发展壮大。学生组织作为时代先行者的管理机构，将“尊重知识、尊重劳动、尊重人才，尊重创造”的重大观念变为实际行动，不断创新学生组织中的人力资源管理，要将人才的使用和发展结合起来，为人才的发展创造物质、精神和舆论环境氛围，并将其制度化。要树立人才资源、智力资源和物质资源三位一体的资源意识，将人才资源是第一资源和最重要的战略资源思想贯彻到日常的学生组织管理工作当中去。构建和谐社会，应当从构建和谐组织开始。