联想集团的人力资源管理（大全五篇）

第一篇：联想集团的人力资源管理

联想集团的人力资源管理

——员工企业 互动共赢

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。德国。西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位

企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。而且配合公司的中长期战略规划，人力资源工作也要制定自己的中长期规划，每年制定本年度人力资源规划。通过人力资源的管理工作获得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。

二、联想集团人力资源工作内容

（一）人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人

1．吸引人。提出员工价值承诺ＥＶＰ：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融人到企业的长远发展之中”；制定有针对性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大猎头和内部举荐力度，并与全国30所重点高等学校合作，成立实验室，合办软件学院等；建立企业人才信息库，实现资源的共享。

2．激励人。建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资。奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上，制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别是通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

3．留住人。人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，为内部人才提供发展机会和空间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位（包括管理岗位）竞聘制度等。

4．发展人。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程。技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径；建立研发二Ｔ咨询、产品经理、市场营销、职能管理、资材等十几个专业序列，以此为员工提供多渠道发展路径。

（二）建立两级人力资源管理体系

人力资源部负责整体规划，开发工具、总结方法，推进规划在公司范围内落实；群组、区域设立人力资源专岗，负责规划在本系统内的落实，建立适合本业务特点的人力资源管理制度。以此保障了人力资源规划在公司的全面落实，同时兼顾了诸多业务特点。

（三）强调人力资源是“一把手”工程

各级管理者必须同时是人力资源经理，必须承担起相应的人力资源管理职责；通过培训使各级管理者具备人力资源管理能力；通过与其绩效考核挂钩，落实人力资源职责；通过人力成本控制方法，改变过去单一的行政控制手段，为以经济杠杆控制为主、行政手段为辅，在人力成本控制范围内赋予业务第一负责人更多的人力资源管理权限。

（四）实施规划、控制和调整

在实施规划的过程中，一方面是整体性控制，使人力资源规划与企业经营战略计划一致，与企业的内外部环境一致，在企业经营战略以划进行调整的时候，能够适时调整；另一方面是操作性控制，对规划实施情况跟踪和控制，考察工作是否按照计划进行，以及员工的意见和反应。

（五）定期考核、评价和改进

在每季度进行规划阶段目标考核，作为部门考核的重要指标；每一财年结束之时，对规划实施进行评价，分析规划达成结果，找出结果与目标的差距，分析产生差距的原因，并在下一年规划中改进落实，从而使人力资源开发与管理机制形成一个完整的闭环。

三、联想集团的教育和培训

（一）建立起较完善的培训体系

培训对象：公司全体员工。根据类别分为：新员工、普通员工和管理者：根据业务分为产品链——产品设计。技术研发、质量；供应链——采购、商务、制造；客户关系链——市场、服务；职能链——企划、法务、审计、人力资源、行政后勤、财务、信息等4大类16小类。培训方式：有在岗培训和脱岗培训两种。特别是公司采用新员工指导人。轮岗、网上远程教育的方式，使培训效果更有效，范围更广泛。

培训课程：根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系（分为16类）培训队伍：具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。

培训信息：有完整的员工培训记录，讲师档案和授课记录、培训项目档案等。

培训制度：建立了《兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》《培训费用的使用规范及指南》等制度。

培训设施：设施完备，并专门建设了用于网上培训的电子教室、设备先进的员工自助学习中心及远程教育等培训场所。

（二）培训流程的运作

1．年度培训规划和培训计划制定：每财年初根据公司战略和年度重点工作，及部门、员工考核结果和员工个人发展计划，制定培训的年度规划和计划。不同员工培训；的侧重也不同。

2．培训项目运营：每项培训按项目管理方式进行运作，分为四个环节，通过对学员及其直接上级进行问卷、访谈等方式的需求调查，形成项目的策划方案，内容包括：培训背景、目标、时间、内容、讲师、培训方式、费用预算。效果考核等方面。培训后进行现场反应。学习效果、行为改变计划/知识运用三级评估的方式。现场总体满意度平均为90%以上；培训

结束后，要求学员列出具体改进计划，由直接上级监督反馈其实践情况；工具技能课要求学员落实到业务中，成为日常规范。通过直接面对着激烈变化的市场环境和业务规模的不断扩大，培训工作在帮助人才成长进步以满足岗位需要方面发挥不可或缺的作用。

3．培训体系的建设和创新：为使培训工作更好地服务于公司战略及员工发展，培训体系也逐年变革地新。

（三）鼓励和支持员工不断学习

联想集团关于支持员工学习有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个蓄电池，员工的能力和素质是不断变化着的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能让员工焕发出巨大的创造力，从而能更好地为企业效力。

为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。每年都会投人大量的培训经费；在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间。在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容。对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”ＭＡＬ课程为部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门的员工讲授将作为此人的任职条件之一。使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。

四、鼓励员工参与管理

（一）联想提倡员工做“发动机”而不是“螺丝钉”

联想激励员工关心企业，参与管理，主动发现问题和解决问题，成为企业前进的推动者。为此，公司开展了多种形式的活动，如：职能部门满意度调查、创业工程（创业之星）、持续改善委员会等等。

（二）为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，是联想的使命，例如联想为每一位新成员准备了：①宽敞明亮、整洁舒适的办公环境、信息化的办公方式以及工作所需的安全及软硬件条件。②签定劳动合同，保障劳动者合法权益。③完善的薪酬福利及激励体系。④多元化的培训体系。⑤没有天花板的舞台——良好的发展空间。⑥高效的反馈和沟通机制。⑦先进的企业内部管理机制。⑧良好的企业发展远景。⑨个性化员工需求的满足。

五、激励机制

（一）建立绩效管理体系

这一体系包括公司、部门与员工的三级绩效评估机制；优胜劣汰的管理机制；公平、公正的薪酬福利体系和能力评价体系。

（二）在组织结构、职责分工、方式方法、反馈与申诉渠道方面有充分的保障

组织结构：人力资源部、企划部有专人负责，同时运用打包的方式由人力资源部客户经理推广到各业务部门，各业务部门/业务群组设置接口人。职责分工：公司对绩效激励管理体系中人力资源部、各级经理、接口人以及员工的职责进行了严格而细致的划分，如：人力资源部的职责是制定政策、培训推广并检查监督，各级经理的职责要了解掌握公司的政策、流程，根据自身业务的特点灵活运用等。

方式方法：每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司，通过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工

程师相当于总经理，收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。反馈与申诉渠道：建立了信息反馈的渠道，如在绩效考核方面员工除了在绩效面谈中去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级主管、部门总经理和人力资源部提出申诉。

（三）建立沟通机制

倡导联想的“沟通四步骤”：遇到问题时，“找到责任岗位直接去沟通”、“找该岗位的直接上级沟通”、“报告自己上级去帮助沟通”、“找到双方共同上级去解决”。

（四）建立“进步信箱”、开展文化、管理沙龙、元庆午餐会等活动

1．主题建议征集：根据集团不同时期的工作重点，定期进行主题建议征集，如创业工程（开源节流、沟通、会议效率等）联想员工职业操守征询意见；服务转型、向大企业病开火等。

2．优秀建议评奖：评出一等奖、二等奖、三等奖，奖金在工薪中体现。

3．优秀建议推荐：根据不同的建议类型，内部网主页上创建不同栏目推荐给全体员工，如今天你进步了吗，进步倡议、进步推荐、与ＶＰ面对面、获奖建议与名单等栏目。

4．开辟多种渠道：为了保护员工提建议，参与公司管理的积极性，进步信箱明确了建议人保密的制度，同时也开辟了多种渠道，不断丰富员工参与管理的途径，如进步邮件、进步热线、进步邮箱等。

（五）随公司发展而不断完善的薪酬福利体系和员工关怀机制

公司薪酬体系包括月薪、津贴、表彰奖（公司级、部门级）年底红包、认股权等；福利方面，除了国家要求的社会福利外，公司为员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利；还针对员工的病、丧、困、独生子女人学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提高。

1．公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员（符合一定条件即可）拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。

2．在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行中的竞争力水平作调查，并进行深人的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。

3．每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投人，每年年初进行一次工资的调整、福利组合形式的确定。

4．每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。

第二篇：联想集团人力资源管理策略

软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时

指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职, 导致“ 劣币驱逐良币” 现象的出现1

第三篇：关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析

有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效做出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。不过在实际工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正做到。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效，到评定一位领导者的效能，评估训练的努力，以至做出奖励决定；还有绩效本身就是一种很难测量的工作。因为有很多因素，包括环境组织，个人因素等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及感情的问题。这种过程的结果对职工的工作和事业有极大的影响。

北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的人才流失率一直居高不下。近几年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5%，属于正常范围。联想电脑公司的做法就是，采取多种考核和激励的措施，营造一种适合人才发展的气氛。

要对员工进行激励，想要达到理想的效果，首先就要了解员工们的各方面的实际能力。这时就要对员工进行考核评价。以下是对联想集团人力资源管理的考核体系做详细的分析。

分析一：定期检查评议。

优点：以书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。这样公司的人事部门就能及时做出人事的调动和分配，起到优化资源配置的作用。同时，可以及时为公司的人力资源补充新血液，加快人事的更新换代。尤其对于信息行业来说，更需要大批的新生人才来满足企业发展的需要。再者，书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。

不足之处：单是运用书面报告，就考察能力来说，是不足够的。这样可能对拥有实际操作技能但书写能力及表达能力较差的技术性员工的能力不能做出全面的评估（在电脑公司里，技术性人员是占比较大的比例）。而且，述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。同时，亦会使员工不能发挥主观能动性的创新能力。对于信息行业来说，拥有创新能力，走在时代的前端是非常必要的。再说，上级的意见亦带有一定的主观性。可能产生片面思考问题的情况，以致抹杀了下属的创新思想。

分析二：量化考核，细化到人。

优点：这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，那么全部人都有组织的最终目标。

联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来，努力实现组织目标的形式。并且定期地针对目标的完成情况，对职工的绩效进行评估。其目的在于结合职工个人与公司组织目标，以改进公司绩效评估考核、激励和职工培训等。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方式，也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则会指错方向，浪费时间，遭受损失。要克服错误的指导，有赖于管理者的自觉地提高管理水平，并对自己的成绩加以测量。同时对自己所屡行的职责，只能提出更高的要求，决不能降低标准。这样能够通过自我控制进行管理，来代替通过统治进行管理。

不足之处：在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。否则，会出现目标的偏差。实行目标管理，应该与预算评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。所以，在实行目标管理的同时，要制定一套完善的计划方案，方可顺利、有效地实施。在对员工的评价中，会由于效度、信度和偏见，使绩效测量出现偏差。信度（即评核分数的稳定性或可靠性）会由于以下的因素出现误差——情境因素（时间安排、对照效应、主管心境），不适当的绩效定义（评估者之间的不一致、方法不一致），暂时的个人因素（疲劳、心境健康）。在评估期间，与员工进行沟通是很重要的。但在这过程中，会由于“过滤”信息障碍、时间压力的障碍、信息过多的障碍等，造成沟通的障碍。所以，考核者应该使用书面、口头、非语言和大众传播等形式的沟通方法，进行有效的沟通，以及建设有效的反馈渠道。

第四篇：集团人力资源管理工作思路初探

集团人力资源管理工作思路初探

综言

依据集团战略目标和发展规划（立足西北，面向全国，以流通带动生产、研发，探索多元化模式，借力省域中药优势资源，引进高新技术，发展现代中药、生物制药产业；为客户提供高、精、尖、新医药产品与精细的全程专业学术服务，用五年时间努力成为生产、研发、流通综合性国内大型医药企业、力争实现生产板块上市。）发展要求带来的组织结构变化，对人力资源需求进行调查、分析、规划、调整，一方面：在现有的人力资源基础上，提升现有的人力资源管理水平，提高人力资源管理效率；另一方面在医药生产和药品经营领域做好人力资源深度开发，通过培养提升现有团队经营管理能力和引进具有区域市场操作经营管理经验同时具备统领团队能力的高端人才等途径做好系统的人才战略储备。通过开发活动提高人的才能、通过开发活动增强人的活力或积极性。充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。正确处理好人力资源开发双重目标的关系即提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。建立并完善与公司集团化管理模式相匹配的人力资源管理体系，使之形成经营的区位优势（立足首都）和商品供给区域资源优势（西部中药材品质优势及悠长医药文化沉淀的特色产品优势）与高速发展的国内乃至国际市场需求相结合的合力形成重拳为集团战略目标的顺利实现创奠定基础。

紧紧围绕人力资源管理总体目标，从以下五个方面展开工作，具体思路如下：

人力资源管理总体目标：

1、对集团人力资源整体规划和设计，人力资源管理和开发工作；

2、建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进；

3、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作；

4、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转；

5、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。

一、组织规划

1.1 建立并完善集团公司、各职能部门、各子公司人力资源管理体系、人力资源管理制度建设，优化管理流程，持续改进集团的人事制度、流程和运行体系；

1.2 向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，达到提高综合管理水平的目的；

1.3 根据集团公司发展需要进行组织结构的优化并进行组织职责的分解，推动组织效能的提升；

1.4 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案。

二、招聘

2.1组织制定集团公司及子公司机构人员编制，编制总体的人员阶段性招聘需求和计划；

2.2 制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量；

2.3 采用有效的结构化面试方式，及时有效的招聘符合企业文化和岗位要求的人才。

三、薪资福利

3.2定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和薪资调整提出建议和方案。

3.3 根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处理与改进运营过程中的重大人力资源问题。

四、绩效考核

4.1 实施与监督执行集团公司及下属子公司的绩效考核体系和细则；

4.2 规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩；

4.3 定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案；

4.4 负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。

五、培训与发展

5.1 基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案；

5.2 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算；

5.3 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目；

5.4 开发和完善晋升和人才储备培训体系。

3.1 按时完成人工费用、人工成本的汇总和分析，并及时更新维护员工信息资料；

第五篇：三一集团人力资源管理

三一集团人力资源管理制度

一、背景介绍

三一集团有限公司始创于1989年，总部位于湖南省长沙市经济技术开发区，公司注册资本241 070.04万元，集团成员公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精机有限公司、三一电气有限公司。二十年来，三一集团以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为愿景，以“自强不息、产业报国”的“三一精神”为理想，在全公司推广“品质改变世界”的企业使命，以“一切为了客户，一切源于创新”为基本经营理念，打造了业内知名的“三一”品牌。三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强的企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。

三一集团在海外拥有30家子公司，业务覆盖达150多个国家，产品出口到110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供一流的产品和服务，其中近300名外籍员工逐渐成长为三一国际化进程的中坚力量，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。三一集团的迅速发展离不开每一个三一人的不懈努力，良好的人力资源管理制度是三一不断取得成功的重要保证。

二、三一的人力资源管理政策浅析

薪酬

三一的薪酬由四部分组成：固定工资、年终奖金、专项奖励和股票期权。在固定工资部分，三一集团按员工学历对本科生和硕士生进行区别设置，本科生3000元/月，硕士生6000元/月，体现了三一集团对于知识的尊重；同时三一集团针对不同职位特点，对于结果型导向的员工如营销人员、技术支持工程师采取“底薪+提成”的方式，这种工资设计有利于更好的激励员工。关于年终奖金，三一集团在一个结束后，根据员工一年来的绩效表现同时结合公司本年盈利状况，为员工提供的绩效奖金，绩效奖金直接体现对员工绩效贡献的激励。三一的奖金具有极强的弹性，管理人员在设置奖金时依据公司本年的营业状况，这种设计方式能使员工切身感受到公司一年的发展，激励优秀员工不断努力，以获取更多的奖励。同时由于是综合一年表现进行的评估，可以避免陷入很多绩效考评误区，如首因效应、近因效应等，将过程考核与结果考核相结合，表明三一集团人力资源政策引导员工行为，勤勤恳恳、一如既往。专项奖励，三一集团对于在内表现优秀的员工和工作团队，提供各项专项奖励，以体现对于员工个人和团队的认可和奖励。同时三一集团对于有志于在公司长期发展，并且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工分享业绩增长，使员工个人利益与公司的长远利益紧密结合在一起，有利于降低核心员工离职率，起到长期激励作用，只有将优秀人才由企业的雇员转换为企业的所有者，才能实现企业与员工的共同发展。

海外国际服务人员薪酬绩效管理制度

该制度适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。

海外人员薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴三部分构成，对于不同类型工作人员的薪酬进行区别设计：安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数。

职等工资是依据技能等级及行政级别确定的。服务工程师及服务管理者和配件工程师的业绩工资由于其职务内容不同又有所差异，服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当与考勤天数）×调整系数，配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资。保底业绩工资为1000元/月，调整系数是对因服务工程师、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整。海外工作津贴是由所在国家安全级别、疾病及艰苦水平决定的。

纵观整个海外国际服务人员薪酬设置，可以看出三一海外服务人员的薪酬制度采用的是资金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人员工资与相对的本国工资结构挂钩。对于三一集团人力资源管理来说，采取这一薪酬制度其优点是：简单明了，容易理解，同一

个外派人员在不同的派遣区间待遇差距不会太大，相同国籍的外派人员之间待遇平等，便于外派人员归国之后的薪酬管理。缺点是：外派人员与所在国人员之间待遇差距过大，会导致管理复杂。

福利

公司为员工办理养老保险、失业保险、医疗保险（含大病保险）、生育保险、工伤保险及住房公积金，并根据其自身业务特点，对驻外人员办理人身意外险。另外，三一集团保证员工享受国家规定的各种节假日、“三一节”；获得各种荣誉称号的员工还可以享受5—10天的休假福利；每年节假日会为员工发放节日物资；并且会在员工生日时送上精美的生日礼物。

培训

三一为新员工提供系统的入职培训，帮助新员工了解行业背景、公司情况、业务流程、企业文化及相关制度等等，使新员工可以迅速成长，快速适应新的工作环境，融入公司。

三一集团每年投入数千万元用于员工培训。三一集团拥可同时容纳10000人培训学习的三一工学院和实习车间。同时又与名校合作开班，让员工在工作的同时获得更高学历。

集团进行有针对性的培训，有利于提高员工的工作效率和工作能力，形成学习型企业，为企业创造更多的利润，也有利于满足员工自身发展需要，增强员工对企业的归属感和满意度。

职业发展

三一集团为员工提供了两大序列（管理和专业）三个方向（管

理纵向、专业纵向、专业横向）十六大系（干部、研发工艺、制造质量、市场营销、服务、商务、物流、IT、基建、财务投资、人力资源、行政、法务、审计监察、办公营运、一般文职）的职业发展通道。管理通道：新员工-主管-科长-部长-总监-总裁助理及以上（公司领导），专业通道：新员工-初级-中级-高级-专家-资深专家。

三一集团实行轮岗转岗制度，以满足员工职业需要，使员工找到最为适合的职位，做到人尽其才。员工可以通过内部竞争，内部任职资格评定、职务轮换和副职挂职的形式实现自我提升、发展。对于表现优秀的员工公司会为其提供带薪学习的机会，帮助员工进一步提升知识水平。

三、总结

就三一集团的人力资源管理重点而言，三一集团极为重视员工的知识和员工的培训与发展，努力建设一个不断创新，拥有自主科研能力的三一，保持企业活力，用知识竞争赢得更大的发展空间。