留住核心员工除了高薪和合同还能做什么？

第一篇：留住核心员工除了高薪和合同还能做什么？

留住核心员工除了高薪和合同还能做什么？

摘自亚太博宇的《管理决策》

问：受雇核心员工的自愿离职对于每个企业都是极为敏感而又严重的问题，一旦处理不当会在很大程度上影响企业绩效和企业形象。

在一项调查中显示“让雇主和总裁们夜不能眠的事情”排在最前的两项分别是：如何吸引高素质的人才及如何留住主要雇员。

在很多时候我们可以看到这样的现象，企业花重金聘请的高级技术或管理人才，没有多久就因为各种原因流失掉了，这无形当中造成了企业大量的人力成本浪费。不少企业为了规避这样的现象，建立了内部培养制度，聘请专家对企业内部员工进行培养，企业与外聘专家签订合同，要求被培养的员工在两三年后，就能够独立承担工作。这些被培养员工是否真的能够代替外聘专家先暂且不说，即使他们能够代替专家独立承担工作，他们又与其他核心员工一样成为了企业的高危险人群。为了留住这些核心人才，企业不断的抬高工资待遇，签订各式合同，期望能够通过大棒和金元的政策留住他们，这样的结果往往导致了核心员工没有对企业的忠诚度，仅仅是为了高薪或是合同的约束才留下，像要随时爆炸的炸弹，此外还会造成核心员工出现不满心理，消极工作的情况。不少企业的管理者对此也非常困惑，“怎样才能增加他们对企业的忠诚度和满意度呢？从而降低核心员工的流失率呢？”

答：对企业中的核心员工，高薪已经不是他们的关注重点，因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络，不管去哪家企业都可以得到高薪待遇，因此保持企业核心员工的最主要的方法，是增加他们对企业的良好感知。在解决核心员工流失率之前，我 1

们首先要搞清楚哪些人是企业的核心员工。是高管？业务专家？金牌销售人员？一线工人？简单来说，核心员工有以下特点，满足其一我们就可以认为他是企业的核心员工：

1.可替代性很小，替代成本很高，是企业和市场的稀缺人力资源，如业内的资深人士；

2.掌握着企业的核心竞争力，如核心技术或商业机密，该类员工的离开往往伴随着企业核心竞争力的流失；

3.从事与企业生死存亡息息相关的核心业务的人。

了解了什么是核心员工后，我们来正式讨论一下核心员工的流失率问题。据我们了解，在本土许多企业中，真正留住核心员工的往往不是高薪，而是雇主和总裁的个人魅力，雇主和总裁与核心员工建立了信任和密切的个人关系，导致核心员工愿意长期的服务于企业。但这种个人感情的纽带会因为领导者的更换而不复存，更何况这种感情纽带也不可能存在于每个核心员工与企业高层之间，因此仅仅靠雇主和总裁的个人魅力来维系核心员工的忠诚度是十分不稳定的。

那么真正能够留住核心员工的是什么？简单用一个词，那就是“感知”。这个看似模糊的词汇，但确实是问题的关键，国外的学者早已发现了这一问题，并提出了各种感知，作为预测员工流失率的前因变量，例如：组织公平感、组织支持感、心理契约、工作-家庭的平衡感、雇员感知到的与其组织和环境的相容性或舒适性。

当员工感受到不好的感知时，可能会采取以下几种做法：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为（如消极怠工、得过且过）改变自己的付出或所得；三是选择其他的参照对象（企业内部、外部）进行比较；四是离职。相反当员工感受到正面的感知时，这些

感知会使员工产生一种关心组织利益的义务感、归属感以及情感需求的满足，从而增加员工对组织的感情承诺。尤其对企业中的核心员工，高薪已经不是他们的关注重点，因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络，不管去哪家企业都可以得到高薪待遇，因此保持企业核心员工的最主要的方法，是增加他们对企业的良好感知。如果一家企业能够给员工带来良好的感知，那么会在很大程度上减少员工的流失率。此外，良好的感知不仅可以降低员工的离职率，还能够让员工自愿的避免一些实际上的消极行为，如消极怠工、缺勤等；提高员工的周边绩效，如工作中主动帮助同事、生活中向亲朋好友宣传公司和公司产品等。

但本土的许多企业，从成本的考虑，往往做不到从各种感知入手，让企业中的每个员工都能得到良好的心理感知，那么至少要到考虑核心员工对企业的感知，从核心员工入手，选择其中的一两种感知，进而逐步构建符合企业自身的条件的员工保持计划，通俗来说就是留人机制，只不过这种留人机制已经在很大程度上避免了仅仅靠高薪或合同留人的被动性。

企业如何搭建基于感知的核心员工的保持计划？

第一步要依据核心员工所具备的特点，界定出核心员工与非核心员工，并预测其重置成本及其离职对企业可能造成的绩效损害；第二步要分析确定之前的核心员工离职的原因（可请外部咨询机构与离职者在离职后1-3个月内进行访谈，有利于离职者告知真实原因；第三步研究当前核心员工留任的原因；第四步，对核心员工的感知进行评价（可请外部咨询机构介入，保证信息获取的可靠性和真实度），例如组织支持感（工作支持、员工价值认同、关注员工利益）、组织公

平感（结果公平、程序公平、信息公平）、心理契约（职业安全、自我价值的实现、工作环境、期望满足）等；第五步，根据发现的问题，提出解决方案，将核心员工缺失较大的感知纳入计划改进中；第六步，跟踪计划的实施的情况，让核心员工随时提出问题与建议，从而不断完善核心员工的保持计划。

此外，构建核心员工保持计划的过程中，需要注意以下几个问题：

1.核心员工保持计划的制定之前，一定要进行核心员工的感知评价，不可套用普适性离职心理模型，因为这对具有一定阅历的企业核心员工保持不一定适用；

2.对核心员工的流动控制应当遵循的权变管理原则，有的放矢，把组织有限资源投入到更有效的员工保持领域，要注意企业成本的控制，不要因为核心员工保持计划的实施，最终导致企业无法承受高额成本；

3.核心员工的保持计划一定要与企业文化建设结合起来，企业文化是员工进入企业后，对企业的第一感知，如果企业文化与员工的保持计划不相符，那么员工的保持计划是无法顺利长期实施下去的。

4.核心员工的保持计划不能保证所有核心员工不会离职，核心员工的离职除了感知之外，还有一些特殊原因，例如继续深造、身体原因，不能因为一旦有核心员工离职就认为计划实施的失败。

第二篇：除了感动，我们还能做点什么呢？

昨天夜晚11点左右，大嫂来电话，说要我帮着他们同学写个倡议书，除了感动，我们还能做点什么呢？。电话中她给我讲了一个故事：不久前，她和中学同学回到了重庆的816厂（原来的核反应堆厂）一游，得知一个老同学陷入家庭困境。一个叫孙永利的同学，妻子患了卵巢癌五年了。一家人用尽了积蓄，还借了不少外债，尽全力为自己妻子治病。大嫂说，孙先生是个很负责的男人，不离不弃，感天动地。他们希望我用文字突出孙永利对妻子的爱，对家庭的责任……我的文字注定是苍白的，如何能配上孙永利先生的执著行动呢？　在这样的男人面前，我们肯定是渺小的。做丈夫容易，只要你是个男子，只要有了一纸婚约，你就可以做一个女人的丈夫了。但是，难的是做一个大丈夫，一个男子汉。人生在世，多少风雨，多少苦难，我们都无法预知，倡议书《除了感动，我们还能做点什么呢？》。但是，一个男人，能够像老黄牛一样，低下头去，默默扛起一副家庭的责任，坚守最初爱的承诺，相守以老，这怎么都是不简单的。你可以假设，如果我有足够多的钱，我才可能治好妻子的病。你也可以假设，如果我有足大的权，我才可能调动资源治好妻子的病。但是，假设你什么也没有，你就是一个普通老百姓，你就是一个“喊天天不应、叫地地不灵”的小老百姓，你就不能治好妻子的病吗？你就该放弃吗？　其实，很多的病魔，不是堆积钱财就能治好，不是权可倾国就能治好，有的病真的是无力回天的。治疗病魔可能无力，治疗人心却有方，那就是做人的责任和坚韧不拔的意志力。人固有一死，死在一个有情有义的家庭之中，死在一个可以托付终身的爱人怀中，死也是温馨的，死也是可以快乐地上路的。听说孙永利的妻子的时日不多了，这是残酷的。我们除了感动，还能做了什么呢？作为老同学，一笔可以承受的捐款，一个鼓舞病人的电话……只要能帮一把孙永利和他的妻子，能够鼓舞这个多灾多难但是又是如此温馨的家庭，我们都可以千方百计去做想去做。哪怕是一个小小的搀扶，也是我们的心意，也是我们今生同学的情缘……

第三篇：如何留住核心员工？

如何留住核心员工？

“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。

王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。

进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。

核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4％上升到目前的21％。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？

跳槽的季节

在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”

在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19％，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37％，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24％，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80％。

形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12％。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？

一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70％的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32％的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30％。

核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工（技能卓越的专业人才）的代价是他们全年工资的10倍之多。

什么让员工留下来？

对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？

在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。

作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。

那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。

如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。

留人更要留心

从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。

留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。

其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。

第四篇：经济不景气 如何留住核心员工

经济不景气 如何留住核心员工

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80～20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。如果在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么我们如何能留住核心员工呢？

首先要调整企业的人才战略。企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

其次要营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

第三要提供良好的职业发展机会。在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失.在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库

第五篇：留住核心员工的奥秘

留住核心员工的奥秘

作者：2005-1-17 12:12:11——与竞争对手合作适时解雇部分员工

企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢？作为全球人力资本领域最重要的25人之

一、沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本报记者专访，彼特并没有马上展开论述，他首先问：“你是怎样找到工作的？”

市场与企业的关系

《21世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，并且在《哈佛商业评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么如何理解市场和企业在人力资源管理上的关系？

彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小；而新的目标则是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流；你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的注射并让它以什么样的速度流动。

《21世纪》：什么才是顺应市场呢？

彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。

有些企业中只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。

《21世纪》：企业应该如何做？

彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工，留多长时间？问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。

在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，HR部门应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导

致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定期时期内是如何定位和规划的留住关键员工

《21世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的？

彼特：一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

《21世纪》：在您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的？

彼特：这样的例子很多，如UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢钮。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要的技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。分析师的流失一直是令人华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？

有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来，有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

《21世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢？

彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才部们“是如何找到工作的”原因。

一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过中工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。

《21世纪》：这说明了什么问题？

彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那同时也可以成为留住员工的重要方式。

从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的袝关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然我并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

新的机制适应市场

《21世纪》：企业怎样才能引进并建立起这种新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你们的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。

《21世纪》：顺应市场的方式主要有哪些内容？

彼特：如前所述，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从高层的角度看员工，不仅仅是从企业的内部看你的员工。主要包括以下这些：

补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法——来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们徇谁将要离开，什么时候离开。

岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。

让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工，寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。

还有就是岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。Prudential公司正在实施这样的项目。公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。

发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等。

《21世纪》：您在演讲中提到，顺应市场的方式还包括解雇、与竞争对手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住员工的方式。华尔街分析师的案例是一种方式，解雇是为了更好地聘用。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。

至于和竞争对手合作，这在人才领域内是好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟悉的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。

一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才；团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。

洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将业的订单，并且拓展了出租员工的经验。

总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。

一个不容置疑的现实是，CEO们必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有的创造力的管理方式，以留住和解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游