建设学习型组织 留住企业核心员工

第一篇：建设学习型组织 留住企业核心员工

建设学习型组织 留住企业核心员工

随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。

一、核心员工的界定 1.核心员工的概念和特征

对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理 的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留驻核心员工———24 种赢得人才战的策略》中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。

虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:(1)关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。(2)稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。

(3)不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。

2.核心员工的作用

通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。

二、核心员工的组织忠诚

近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。

一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。

三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析 1.学习型组织的内涵与特征

1965 年, 佛瑞斯特教授在《企业的设计》一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五次修炼———学习型组织的艺术和实务》一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

彼得·圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。

(1)自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量,平衡愿景和现实之间的差异。

(2)改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。

(3)建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。

(4)团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。(5)系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工

正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。

目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。

管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。

学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。

创造是学习型组织的本质特征。彼得·圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。

3.建立学习型组织, 留住核心员工

学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。

建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得·圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。

(1)树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。

(2)转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。

(3)自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。

(4)系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。

四、结论与思考

核心员工是企业制胜的关键资源, 是企业生存和发展的必要条件。在知识经济的今天, 企业之间的竞争已经成为人才和学习力的竞争, 争取和留住核心员工也就成为企业一项重要的战略任务。学习型组织是举世公认的未来成功企业的模式。建立学习型组织, 能够有效开发组织的人力资源, 保持核心员工的组织忠诚, 在很大程度上有助于留住企业的核心员工。" 参考文献: [1]张伟强.关于核心员工的界定策略[J].中国人力资源开发.2006,3:77-80 [2]蒋琳,冯沛霈.浅议如何平衡知识型员工的职业忠诚与组织忠诚[J].商业研究,2005,22:91-93 [3]彼得.圣吉.第五次修炼--学习型组织的艺术和实务[M].上海:上海三联书店,1998 [4]范小静.学习型组织的:理论与实践[J].甘肃农业,2006,240(7):216-217 [5]张声雄.创建学习型组织,成为竞争中的强者[J].企业与文化,2006,4:28-29 [6]张淑萍.解读学习型组织[J].延安教育学院学报,2006,20(2):6-8 [7]薛亮,孙丽敏,庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略[J].中国人力资源开发,2005,183(9):47-51 [8]惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理[J].乡镇企业研究,2003,1:18-19

第二篇：十招留住企业核心员工

十招留住企业核心员工

留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

一招、招聘引进

招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束

施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

三招、心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

四招、职业生涯

施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计

员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

五招、降低依赖

施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

六招、收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

七招、文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

八招、人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态

管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

九招、精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

十招、人才预警

“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业；同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

第三篇：留住企业的核心员工

如何留住企业的核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。

一、核心员工流失原因

1、没有为核心员工提供足够的个人空间

随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用；在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。

2、没有形成科学有效的激励机制

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。

3、企业文化建设上的缺陷

企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。

二、如何确定企业的核心员工

对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：

1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人

2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：

·具有专业诀窍的核心员工。

·具有广泛外部关系的核心员工。

·具有人格魅力的核心员工

·具有创新精神的核心员工

4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：

·共同创业者

·优秀的中层管理者

·新员工

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三、留住核心员工的具体措施

（一）把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1.确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2.了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。

4.招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。

（二）工作激励

1、下放决策权

管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导；其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

2、推行弹性工作制

由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定

工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度；二是赋予核心员工更多的责任；三是赋予核心员工自主权；四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工；五是对核心员工进行必要的培训。

（三）重视培训，提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划

1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。

2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。

（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。

实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力；而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。

对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够；对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。

适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

（五）关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相

互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

（六）培育独特的企业文化

企业应该切实从“以人为本”着力，抛弃停留在口号层面的企业文化，真正从本企业的实际入手，培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。

优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工，使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色，建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工，在留住核心员工方面取得了很好的效果。

（七）完善劳动合同管理，用制度、协议留住核心员工

完善核心员工劳动合同管理，建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说，核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上，因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人才的相对稳定性，对于控制较多的企业资源的核心员工，还应签订竞业禁止协议，加重违约责任，使核心员工离职的软成本（年功报酬、升迁机会等）和硬成本（违约金等）增加，使员工要为“跳槽”付出较大的成本，最大限度地保护企业利益。

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。

参考文献

李英庆《企业如何留住核心员工》

张建军，张旸《企业如何留住核心员工》

沈巨军《民营企业如何留住核心员工》

唐效良《如何留住企业的核心员工》

宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》

加里·德斯勒 著《人力资源管理》

孙建 著《管理核心员工的艺术》

第四篇：如何留住核心员工？

如何留住核心员工？

“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。

王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。

进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。

核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4％上升到目前的21％。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？

跳槽的季节

在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”

在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19％，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37％，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24％，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80％。

形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12％。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？

一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70％的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32％的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30％。

核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工（技能卓越的专业人才）的代价是他们全年工资的10倍之多。

什么让员工留下来？

对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？

在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。

作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。

那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。

如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。

留人更要留心

从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。

留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。

其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。

第五篇：浅谈企业如何留住员工

浅谈企业如何留住员工

人力资源部刘陶荣

在当今企业日益凸显的用工荒、招聘难形势下，企业与其绞尽脑汁招聘补充员工，不如想方设法留住员工。商场如战场，如何留住优秀的士兵和将领来为企业征战沙场，对此我有如下拙见:

留住员工，具体来说就是要留住那些“好”员工、称职的员工。这里指的“好”员工，除了应具备必要的专业知识技能外，还应具有高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识等等素质的人。留住“好”员工固然要讲求一些方式方法，所以，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。

一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该建立并拥有适合自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。

二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，良禽择木而栖，良臣择主而侍。一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“忠诚职业”向“忠诚企业”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为奏效！

三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境则是指同事间团结互助、热情友爱的人

际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队并产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。

四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！

人力资源作为企业的第一资源，员工是企业发展的动力和源泉，企业应愈加重视员工、关注人性，更加注重激发员工的潜能，并将日常员工的“选、育、用、留”作为重点战略工作来抓。珍视员工，把员工看作是企业的主人，把雇员当作是合作伙伴。唯有这样，员工才会与企业同心同行，共创辉煌！