经济不景气 如何留住核心员工

第一篇：经济不景气 如何留住核心员工

经济不景气 如何留住核心员工

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80～20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。如果在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么我们如何能留住核心员工呢？

首先要调整企业的人才战略。企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

其次要营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

第三要提供良好的职业发展机会。在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失.在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库

第二篇：浅谈全球性经济不景气

浅谈全球性经济不景气

对劳动密集型企业劳资关系管理的影响及对策

08人力资源管理（1）班

赵楚

3080521130

摘要：我国很多中小企业以劳动密集型、低附加值出口产品为主，吸纳劳动力较多，而金融危机造成中小企业举步维艰，大量倒闭，造成了严重失业尤其是失业农民工数量激增。随着金融危机的蔓延，全球受危机影响而受损的区域进一步扩大，涉及的行业进一步增多，而劳动密集型企业的大量倒闭以及失业人口的继续增加也将成为不可避免的现实，影响全球经济的健康发展。劳动密集型企业劳资纠纷能够折射当前劳动密集型企业劳资矛盾日益激化的社会现实，反映了劳动密集型企业劳资纠纷领域的很多新动向和新问题，认真研究和解决劳动密集型企业劳资纠纷面临的这些重大问题，在目前显得尤为必要和意义重大。关键词：经济不景气；劳动密集型；劳资关系

一、全球经济不景气现象

2008年9月底美国爆发的金融危机，通过金融间现代化交易链条迅速发展成为全球性金融危机。自次级房屋信贷危机爆发后，投资者开始对按揭证券的价值失去信心，引发流动性危机。即使多国中央银行多次向金融市场注入巨额资金，也无法阻止这场金融危机的爆发。到2008年9月9日，这场金融危机开始失控，并导致多间大型金融机构倒闭或被政府接管。

2008年3月贝尔斯登被摩根大通以2.4亿美元低价收购，次贷危机持续加剧首次震动华尔街。7月美联储和财政部宣布救助两大房贷融资机构房利美和房地美，美国国会批准3000亿美元住房援助议案，授权财政部无限度提高“两房”贷款信用额度，必要时可不定量收购其股票。然后，危机开始影响到那些与房地产无关的普通信贷，而且进而影响到那些与抵押贷款没有直接关系的大型金融机构。在这些机构拥有的资产里，大多都是从那些与房屋按揭关联的收益所取得的。对于这些以信用贷款为主要标的的证券，或称信用衍生性商品，原本是用来确保这些金融机构免于倒闭的风险。然而由于次级房屋信贷危机的发生，使得受到这些信用衍生性商品冲击的成员增加了，包括雷曼兄弟、美国国际集团、美林证券和HBOS。而其他的公司开始面临压力，包括美国最大的存款及借贷公司华盛顿互惠银行，并影响到大型投资银行摩根史坦利和高盛证券。

我国的经济体系和外汇储备体制与美元币值联系密切，与美国投资和直接贸易比重较大，同他国大量贸易和投资往来用美元结算，使我国经济紧紧地绑架在美国的经济战车上。基于应对金融危机的次优选择，到2008年底我国外汇储备达19460亿美元，持有美国债7274亿美元，加上其他共持有美证券类资产达1.205万亿美元，占外汇储备2/3。危机先后使我国主权基金投资、银行及理财公司投资、大型实体企业并购或套保投资等直接损失达2000亿美元以上，导致几家大型企业高管更替，社会就业难度增大。

二、劳动密集型企业及其劳资关系管理的特征

（一）劳动密集型产业

按经济学家的一般解释，劳动密集型产业是指单位资金吸收较多劳动力的经济部门。从 统计角度看，劳动密集型产业可以定义为在一个经济中，单位资金所吸收的劳动力明显高于本经济体平均水平的部门。在这一定义中，“一个经济体”可以是一个国家或一个地区，也可以是一个行业或一个企业。“明显高于”的标准是相对的，需根据具体的研究对象确定，可以定为50%，也可以定为一倍。

劳动密集型是一个相对的概念，它和研究对象的规模、层次以及比较的基准等有密切关系。一个经济体从整体上看可能不是劳动密集型的，但其内部的某一部分可以是劳动密集型的。

所谓劳动密集型产业是一种单位劳动占用资金或资本少，技术装备程度低，容纳劳动力较多的产业。劳动密集型产业是一个相对范畴，在不同的社会经济发展阶段上有不同的标准。我国现阶段劳动密集型产业比较典型的有：纺织工业、食品加工工业、服务业和农业中的各产业。这种产业具有投资少、资金或资本周转快、能吸收较多劳动力就业等特点。随着生产力的发展和科技进步，劳动密集型产业会转化为资金密集型或技术密集型产业，或在新的物质基础上形成新的劳动密集型产业。我国是一个科技较落后、建设资金不足的国家，但劳动力资源和自然资源相当丰富。积极发展劳动密集型产业，对于我国发挥优势，扬长避短，促进经济发展是有重大意义的。

（二）劳动密集型企业

劳动密集型企业（labour intensive enter-prise）是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业，又称为劳动集约型企业。现阶段劳动密集型企业的劳动关系，从本质上说是一种劳资关系，即以追求剩余价值为目的而形成的一种雇佣劳动关系。在这种劳资关系中，雇主是企业的所有者，他雇佣工人的直接目的，就是为了实现并占有剩余价值，劳动者被雇主雇佣，是为了获得劳动报酬——工资。当然，我国劳动密集型企业的劳资关系是社会主义制度下特殊的雇佣劳动关系。其一，它是公有制经济为主体下的非主流的劳资关系，受公有制劳动关系的影响和制约。其二，它是在党和政府鼓励、支持下逐步发展起来的，是社会主义初级阶段基本经济制度的重要组成部分，是受社会主义法律、政策影响、制约的劳资关系。其三，劳资关系的主体都是社会主义国家的主人，私营企业主是中国特色社会主义的建设者。

（三）劳动密集型企业劳资关系管理的特征

从劳动密集型企业业联合会的调研情况看，我国大多数私营企业劳资关系处于稳定状态，即使是在百年不遇的金融危机的冲击下，我国非公有制企业，特别是规模较大、管理比较规范的非公有制企业，劳动争议数量上升也不明显，劳资关系总体上比较稳定，但是劳动密集型企业劳资关系的情况则有所不同，在稳定性方面存在明显隐患。

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1、劳动密集型企业劳动争议案件大幅上升

劳动密集型企业本小利薄，在成本支出方面，特别是劳动成本支出方面能省尽省，因而，劳动争议多，上升幅度大。根据中劳动密集型企业业联合会、中劳动密集型企业业家协会的调查，2008年金融危机爆发以来，劳动密集型非公有制企业劳动争议案件大幅上升。金融危机对民营企业的冲击，重点是那些劳动密集型企业。2008年下半年和 2009年上半年，劳动密集型民营企业破产倒闭和停工数量急剧上升，加上这些企业劳动关系管理大部分不规范，欠薪和欠缴社会保险的现象比较多，金融危机使这些企业的劳动关系矛盾进一步暴露甚至激化，劳动争议案件大幅度上升，大大影响了劳资关系的稳定。

2、劳动密集型非公有制企业劳动用工受经济环境影响大，波动显著

劳动密集型非公有制企业的劳动用工基本上是以农民工为主体，而农民工的最大特点就是流动性强。哪里工资、待遇高，就流向哪里。另一个特点是“两栖性”。城里打工的收入高于农村，就进城打工；反之，他们就“打道回府”，重操旧业，干起老本行——务农。农民工的这两个特点，在经济平稳发展的情况下，对企业来讲没有什么影响，它们可以招聘到足额、符合要求的工人。相反，经济一旦出现波动或者是发生经济危机，企业就苦不堪言，劳资关系也就相应地处于动荡或者是不稳定之中。根据中劳动密集型企业业联合会、中劳动密集型企业业家协会的调查，震撼世界的金融危机爆发之初，多数劳动密集型企业出现了订单减少、效益下滑、劳动力闲置的状况。为响应国家号召，尽可能避免经济性裁员，多数企业采取了班组、车间甚至工厂间职工相互调剂的办法限制加班或不安排加班，或者采取“工作四天，休息三天”，“工作三天，休息四天”，“放半个月或一个月长假”等办法，千方百计保证不裁员或少裁员。但是，当经济逐步回暖后，不少企业又招不到工人，出现“用工荒”的现象。

三、全球经济不景气对劳动密集型企业及其劳资关系管理的特殊影响

随着国际金融危机的愈演愈烈，并逐步通过消费、投资、进出口等渠道向全球实体经济蔓延，金融危机大有逐步上升和演变成全球性经济危机的趋势。受发达国家消费需求下降影响，国内大量劳动密集型型企业及产业链上的相关实体经济问题逐渐凸显。介于当前经济形势，从金融危机对劳动密集型企业生产经营销售的影响、劳动密集型企业的市场份额、市场地位以及对企业的利润的影响入手进行分析。

（一）对劳动密集型企业的销售的影响

外部需求下降，订单减少。金融危机导致全球经济衰退，消费下降，我国劳动密集型中小企业接到来自国外的订单逐渐减少，特别是美国、欧盟等主要贸易伙伴的订单下降更为迅速。据广州海关的统计显示，2008年上半年，广东对美出口355.6亿美元，同比增长5.6%，远低于同期广东外贸出口13%的总体增速，也低于2007年上半年广东对美出口13.4%的增长速度。其中，继去年2月后，6月份广东对美出口再次出现同比、环比双下降。单月出口额64.5亿美元，同比下降1.9%，环比下降0.6%。按行业来看，服装及衣着附件、塑料制品和玩具出口等劳动密集型产品则出现较大幅度下降，同比分别下降27.3%、12.8%和3.7%。许多劳动密集中小企业开工不足，甚至停工、停产。

（二）市场份额、市场地位

劳动密集型产品市场竞争激烈，贸易条件日趋恶化。随着社会消费结构的升级和生产结构的升级，人们对于劳动密集型产品的需求比重逐渐下降，而资本和技术密集型产品的需求比重不断上升，所以劳动密集型产品的市场空间正在被不断压缩。由于劳动力资源禀赋优势也都为发展中国家所有，而且劳动密集型产业一般进入门槛不高，因此，同类产品在国际市场上的价格竞争日趋激烈，各国间贸易摩擦不断增多。再加上我国国内各厂商之间“割喉”式的价格战，导致针对我国的反倾销调查越来越多。据世贸组织统计，中国已连续11年成为全球遭受反倾销调查最多的国家。仅2006年遭遇的反倾销调查就达51起，涉案金额17.9亿美元。令人忧虑的是，如今向我国商品设置贸易壁垒的已不仅限于发达国家，发展中国家也频频设置障碍，近12年来，3/5的对华反倾销都是由发展中国家发起实施的。另外，近年来欧盟、美国、日本等贸易伙伴对我国企业实施越来越严格的技术壁垒。

（三）对企业的利润的影响

1、企业产品价格下滑，利润空间缩小或无利润可图

2008年上半年，原材料价格、劳动力价格及运输费一路飙升，而到10月份开始，原材料如石油有回落迹象，劳动力价格仍维持在较高水平不变，国际市场需求的下降和原材料价格下降使出口产品价格下行的压力加大。劳动密集型生产的初级产品，纷纷被要求降价，为了最大限度地保全已开辟的销售市场，劳动密集型企业决定降价以满足客户的需求，据企业测算，按此幅度降价后，企业基本上是微利销售，利润空间缩小。受成本上升影响，大型企业的利润率也有所下降。

2、企业外部生存环境压力增大，经营更加困难

（1）人民币升值的压力。人民币自从汇改以来累计升值已经超过17%。根据经济学原理，一国（或地区）货币汇率的变动会使该国进出口商品价格相应涨落，抑制或刺激国内外居民对进出口商品的需求，从而影响进出口规模和贸易收支。所以一国政府有时可以通过本国货币的贬值来促进出口。人民币升值必然导致我国出口商品价格优势降低，利润率下降。

（2）劳动力成本上升压力。新劳动合同法的实施，使企业的劳动成本大幅上升。据资料显示，纺织行业的平均工资为全国制造业平均工资的70％，因而近年来，纺织企业劳动力短缺的现象在各地区普遍出现，招工困难，企业用工稳定性差，劳动力成本上升。

（3）原材料价格上升压力。美国次贷危机诱发了美元的走弱，从而导致了国际石油价格和能源价格的飙升，进而拉动了生产原材料价格的上升。以钢材为例，2007年全国30个主要城市，五大品种的钢材平均价格为4316元/吨，2008年1月上涨到了4966元/吨，而到5月末，价格迅速攀升到6207元/吨，比去年同期上涨近5成，绝对吨价提高了2053元。除钢材外，塑料、木材、包装纸等成本也都在涨。

（4）国家对外贸优惠政策的取消或减少。如在税收方面，经过对外贸出口退税的几番调整，很多产品的退税大幅减少。这些措施直接影响到企业产品出口的收益。同时由于国家信贷政策从紧，银根收紧，企业资金链绷紧，提高了融资成本。自2007年3月18日以来，银行贷款利率已先后上调了6次，已从6.39％调到了7.47％，增加了1.08个百分点，上调幅度达16.9％，仅此一项，企业每年就要增加财务费用约2000万元。

四、企业劳资关系管理的新变化对企业的影响

（一）用人成本的变化

金融危机中，很多劳动密集型企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业的人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

降薪也是金融危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承 认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。

（二）企业劳资关系结构的变化

“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐，企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着 “金融危机”的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受“金融危机”影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。

五、优化企业的劳资关系管理

（一）成本优化管理策略

人力资源部门积极协助决策层或业务层拓展新客户，增加公司新的收入来源。与原有重点客户进行深度沟通，合作开发出新业务，即使利润低于预期，也可以承接，从而达到避免员工流失的目的。根据业务量和业务流程需要，调整或合并组织，减少管理层，使组织扁平化，圈定出核心人员，优化人力配置，确定辅助人员或冗余人员，实现人力资本的最大化。由人力资源部牵头，财务部协助公司各部门清理出成本费用清单，各部门脑力激荡，研讨降低或控制成本的具体举措，形成可行性报告，经过高层批注，付诸实施。

（二）加强培训，提高员工素质

员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径，旨在为组织成员创造学习的机会，使员工通过培训、学习过程、以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的效率和绩效。各企业应依据自身人力资源战略对员工素质、基础知识和基本技能的要求设计员工培训课程，设计员工培训体系，配合公司经营方针、策略目标的实施以制定培训计划，并建立员工职业生涯设计体系以促使培训工作与员工职业生涯设计相结合。建立基于文化认同的能力提升机制，人力资源管理的重点集中在如何提高组织和员工的学习力上，也就是实现组织管理从制度管人、流程管人、机制管人到文化管人的跨越，培养出企业内生的学习力，不断实现组织和员工能力的提升和飞跃。

（三）绩效考核方法的优化

要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系。确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、成本、延期交货。设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，激励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标 和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。

（四）合理制定薪酬福利制度

在现代企业管理中，企业的薪酬制度设置是否合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工的个人切身利益，也直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率的高低，从而影响了企业的战略目标的实现。因此，企业应密切关注和了解员工对薪酬福利的满意度，根据企业基本制度和发展需要，适时对薪酬福利方案进行调查和评价，结合内外部环境和条件，从策划员工行为激励的科学性和系统性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不断去完善和创新薪酬福利制度，从而适应市场要求，创造出一个既适合本企业特点的又能提高员工激励智能的薪酬福利制度。薪酬福利作为企业支付给劳动者的报酬，不再是单纯意义上的劳动用工支付的报酬，更大程度上应该把薪酬福利看作是劳动者基于个人自由意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的等级交换，企业应把薪酬福利看作是一种对外可吸纳人才，对内可提高员工积极性的主要手段。

（五）由劳动密集型向技术密集型

技术密集型产业是指主要依赖于尖端科学技术生产和服务的部门，这些部门自动化程度高、资源消耗低、科技人员比重大、产品技术更新换代快，主要集中在电子信息工业、航空航天工业、原子能工业、精密机床、数控机床以及高级医疗器械等行业。劳动密集与先进技术有机结合，是中国劳动密集型产业发展的最佳模式；大力发展技术含量多的劳动密集型产业以及高新技术产业中的劳动密集型生产环节是发展方向。为此，要大力发展围绕高科技产业终端环节或外部配套的劳动密集型组装加工业，如IT业和新兴家电业。此外，还要鼓励发展为满足个性化和多样化的市场需求而需采用人工作业的劳动密集型产业，如个性化服装和用品，以及采用电脑设计的陶艺、雕刻、刺绣等工艺品的生产。

参考文献：

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第三篇：如何留住核心员工？

如何留住核心员工？

“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。

王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。

进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。

核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4％上升到目前的21％。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？

跳槽的季节

在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”

在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19％，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37％，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24％，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80％。

形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12％。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？

一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70％的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32％的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30％。

核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工（技能卓越的专业人才）的代价是他们全年工资的10倍之多。

什么让员工留下来？

对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？

在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。

作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。

那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。

如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。

留人更要留心

从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。

留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。

其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。

第四篇：留住核心员工的奥秘

留住核心员工的奥秘

作者：2005-1-17 12:12:11——与竞争对手合作适时解雇部分员工

企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢？作为全球人力资本领域最重要的25人之

一、沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本报记者专访，彼特并没有马上展开论述，他首先问：“你是怎样找到工作的？”

市场与企业的关系

《21世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，并且在《哈佛商业评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么如何理解市场和企业在人力资源管理上的关系？

彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小；而新的目标则是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流；你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的注射并让它以什么样的速度流动。

《21世纪》：什么才是顺应市场呢？

彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。

有些企业中只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。

《21世纪》：企业应该如何做？

彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工，留多长时间？问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。

在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，HR部门应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导

致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定期时期内是如何定位和规划的留住关键员工

《21世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的？

彼特：一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

《21世纪》：在您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的？

彼特：这样的例子很多，如UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢钮。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要的技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。分析师的流失一直是令人华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？

有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来，有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

《21世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢？

彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才部们“是如何找到工作的”原因。

一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过中工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。

《21世纪》：这说明了什么问题？

彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那同时也可以成为留住员工的重要方式。

从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的袝关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然我并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

新的机制适应市场

《21世纪》：企业怎样才能引进并建立起这种新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你们的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。

《21世纪》：顺应市场的方式主要有哪些内容？

彼特：如前所述，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从高层的角度看员工，不仅仅是从企业的内部看你的员工。主要包括以下这些：

补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法——来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们徇谁将要离开，什么时候离开。

岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。

让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工，寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。

还有就是岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。Prudential公司正在实施这样的项目。公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。

发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等。

《21世纪》：您在演讲中提到，顺应市场的方式还包括解雇、与竞争对手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住员工的方式。华尔街分析师的案例是一种方式，解雇是为了更好地聘用。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。

至于和竞争对手合作，这在人才领域内是好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟悉的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。

一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才；团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。

洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将业的订单，并且拓展了出租员工的经验。

总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。

一个不容置疑的现实是，CEO们必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有的创造力的管理方式，以留住和解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游

第五篇：十招留住企业核心员工

十招留住企业核心员工

留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

一招、招聘引进

招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束

施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

三招、心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

四招、职业生涯

施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计

员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

五招、降低依赖

施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

六招、收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

七招、文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

八招、人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态

管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

九招、精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

十招、人才预警

“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业；同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。