如何培养和留住员工

第一篇：如何培养和留住员工

如何培养和留住员工

在如何培养和留住员工方面，每一个餐饮业者都需要进行思考，因为在餐饮业人员流动性最大，员工流失率最高。即使在社会大环境下，餐饮业生意下滑的今天，用工成本还是在不断上涨，人员还是在流失。

分析一下员工离职的员工有以下几点；

1、有的员工年纪大了，觉得这个行业是年轻人的行业，应该找一个更适合自己的工作，2、员工家在外地，要回家结婚，照顾老人、孩子等

3、员工感觉自己有一定的能力，没有被酒店重用，被外单位挖走，得到提升；

4、员工认为酒店与同类型的酒店相比待遇太低，而离开。

在员工离职方面，很大一部分的原因和他们的直接领导有关。那么我们又能通过哪些方面来留住员工呢？

首先，作为员工的直接上级，要讲正气，要“行的正、坐得正”因为带领团队，对待下级要一视同仁，处事要对事不对人，不感情用事，不拉帮结派。作为主管不应该有经常性的违纪行为，如：经常迟到、早退，光说不干，吊儿郎当，甚至偷奸耍滑，相反要给员工起到积极的模范带头作用。那样下级才会信任你、忠诚于你。

其次，上级要关爱下级。爱有多深、严才能有多深，下级服从上级是必须的，同时作为上级也要理解下级的难处，在安排工作中，要根据员工的技能，身体状况等，不要一味的认为越严才能出好员工，没有爱的严，员工是很难理解和接受的。只有让员工感觉你照顾到他的感受了，他才会逐步理解你对他严格的好处

第三，对待员工要以表扬为主，批评为辅。批评与处罚，只能使员工少犯错误，但不可能激活员工的工作积极性。只有表扬才能激活员工的积极性，会把工作做得更好，所以作为主管是时刻发现员工的进步，哪怕是一点小小的提升。在对待员工的错误方面，要以引导、讲道理为主。

总之，作为主管我们要明白没有员工的辛勤劳动，自己的工作就无法开展，我们的企业就无法进步和发展。培养和留住你的员工，并且善待他们，是我们首先要做得事。

豪门粥屋

刘伟

第二篇：留住员工关键在于培养员工归属感

留住员工关键在于培养员工归属感 又近年底，企业人员流动较为频繁的时期。不少公司人力资源不但一边要忙 于年终考评总结，更是要做好人员流动的预防。然而，所谓冰冻三尺非一日之寒，员工离职，或许年终只是个时间关口而非深层次的原因。留住员工，关键在于培养并建立员工的归属感。员工对企业之所以能够产生强烈的归属感，主要是来自企业的极力营造。这 其中包括员工待遇、个人的职业发展未来、个人的兴趣、工作环境、及个人尊重 感等几个方面的人才管理机制。事实上，这些都是基于如何满足员工需求层次的基础上建立适合企业发展的 人才体系。在管理学上，我们通常以马斯洛的需求层次理论作为依据，进行人才 管理策略的制定与推行。即把员工的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规 律。因此对探索人才管理与激励而言，一直以来有着积极的启示作用。但以此阶 梯式的层次需求去制定员工管理机制，在时代的今天，显然是脆弱的。很简单，平凡的人并不会只有简单的生活层次需求而忽略自己的更高的层次 追求。过低的单一需求层次的满足，无法抑制人们对逾越需求的界限的渴求。人 们相信，平凡中孕育着不平凡的的理想与追求，也会因此产生超越基本需求的动 力。在今天，这一特征在创业者们的身上显得十分突出。普遍的创业精神给予这 个时代的最贴切的图腾形容：不安于现实，超越无止境。那么，对于企业而言，想要形成可持续发展的关键在人才战略，而人才战略 的核心在于培养核心员工的归属感，凝聚人才智慧，形成永续的创新动力，推动 企业发展。因此，营造员工的归属感，是企业人才战略、企业文化建设的目标与真正意

义。在目前，企业制定人才管理策略所借鉴的理论，基本上有以下几类： 一是马斯洛的需求层次理论； 二是奥德弗的 ERG 理论；奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要(E)，相互关系需要(R)，和成长发展需要(G)； 三是麦克利兰的成就需要理论；麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满 足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要； 四是赫兹伯格的双因素理论；即保健因素与激励因素。这些理论虽然各有发展，但在企业实际管理中，并不一定十分清晰地借鉴其 中某一理论基础，在现代企业管理中，这些基础理论，都十分融洽地被运用到企 业人力资源管理中，作为重要的理论思想参考依据。那么，如何培养员工的归属感，留

住企业核心人才呢？ 如果是根据马斯洛的需求层次理论与赫兹伯格的双因素理论理解，那么毫无 疑问，员工的归属感首先来自薪酬待遇。衣食住行这些人类的基本生活需求，都 需要钱，这些都得依 globrand.com 靠员工在公司获得的报酬与福利来实现。因此 可以认为待遇在企业人才管理中是一个保健因素。然而在收入上让每个员工都满 意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以 待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。但，这不是惟一的第一要素。在今天，尤其是大批 80 后的青年进入职场，他 们首先看重的并非是企业能够给予的经济报酬，对他们而言，依靠工资解决基本 的生活需求并非是工作的目的和目标。在一项调查中显示，80%的 80 后更看重的 是企业的发展前景能够给予自己的发展空间，以及获得的尊重与认同感。也就是说个人在企业的未来，更为重要。因此，企业在提供满足员工薪酬期 望的同时，为员工提供一份合适的职业生涯发展规划，也尤为重要。让员工感觉 企业从招聘进门开始就重视自己，可以让员工更觉有责任感与归属感。

简单而言，企业可以从以下几方面营造员工的归属感：

1、有吸引力的待遇。尽管部分员工不以待遇作为考量，但对企业而言，能够 提供可观的待遇福利，可以增强员工对企业的信心，和从物质上获得的满足感。这也可以尽量减少员工因薪水不满而离开公司的情况发生；尽管金钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的，老话虽俗却也实在

2、与员工缔结心灵契约。通常员工在与公司签定合同时，也会在自己的心里 与公司签定一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契 约。但并非不可见与不可管理的。缔结心理契约首先从招聘开始。现在不少企业 在招聘中，隐瞒了企业的真实情况和职位的具体任务，导致员工对企业产生了不 合理的心理契约。所以要留住员工要在招聘过程中向员工提供真实工作，让他们 对工作中的正面、负面信息有一个全面的了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中员工会主动寻找一些对比程序对自我做出判断与裁 定。在这个过程中，他有可能会认为自己遭到了组织不公平的对待。所以此时就 要注重员工的心理变化，加强与员工的沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在工作中实施人性化管理。即尊重员工的想法和意见，依靠民主管理来激 发每个员工的内在潜力。最后如果心理契约遭到违背，要做出正确合理的归因。

3、员工职业生涯的成功设

计。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值。更注重自己在企业中未来的价值提升和发展。因此，企业提供机会帮助员工增强 以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。很多企业都把员工职业生涯 发展规划与设计纳入重要的人力资源管理体系，可见其重要性。帮助员工合理设 计与规划职业生涯，既能让员工明确现阶段的工作职责，又能让员工清晰地看见 自己在公司中的未来与职业路线，对员工的激励不言而喻。

4、适合成长的环境。员工离职的原因除了薪水之外，很大的一个原因就是企 业能够提供的职业环境不如人意，这里的环境包含以下几点： a)团队氛围。如果员工身处的团队很难形成一个良好的工作氛围与积极的价值

体系，那么这种置身相互交流圈之外的工作氛围很容易让员工有被隔离与沮丧的 感觉，感觉不到自己在团队中的位置与价值，落群的个人，自然很难在公司中继 续自己的工作。b)沟通环境。蒙牛公司有句箴言： “98%的矛盾是误会”。而误会 是很大的原因由于沟通不畅或者缺乏沟通造成的。无论是团队之间的沟通，员工 之间的沟通，还是上下级之间的沟通，在企业文化营造及工作效益上都是十分重 要的。良好的沟通环境，可以减少误会，营造融洽的员工气氛，提升工作效益，更重要的是，能够给员工带来愉悦的工作心情。因此，公司营造良好的沟通环境，对文化建设、员工管理、生产管理等都是十分积极的。C)培训环境。在不同岗位 的实际历练或许能够提高员工的技术或者业务能力水平，但这并不能替代培训。卓越的培训可以更好的帮助员工实现职业生涯规划，提高员工在管理、企业文化 等诸多方面的水平。更为重要的是，优秀的培训环境，可以更好的消除员工心灵 契约中的不良情绪，同时，让员工更加清晰地认识并坚持企业的发展愿景。d)办公 环境。千万不要忽视这样的硬件环境，好的工作环境，除了让员工感到安全舒适 以外，也能大大的提高员工的工作效率，缓解硬件因素对工作情绪的干扰。试想，如果一家网络公司提供的电脑或者办公带宽十分慢，员工还能很好的进行工作 吗？e)建立活性化的组织。活性化的组织也容易培养活性化的员工，使员工更具有 主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望，以此提升员 工自我价值的认识和最企业的忠诚度。活性化组织实际上是企业文化与企业管理 体系作用下对团队的化学反应

5、建立促进员工提升和竞争的良性考核评价制度。首先要认清的是考核评价 制度本身并不是目的，它必须有助于对员工的积极强化。好的

考核评价制度有助 于形成健康的竞争氛围和人人积极向上的工作激情，有利于企业甄别优秀人才，淘汰不适合岗位的员工，也能让那些真正希望在企业中实现自我价值的员工得到 公正、公平的体系保障。因此，绩效考核体系的成功导入，对建立良性考核评价 制度而言是关键。

事实上，要留住员工，培养员工的归属感，关键在于企业的营造环境与给予 的空间。而正确分析员工对自我的需求期望及对企业的需求与期望，是能够对症 下药的关键。其实，员工的需求与期望，可以简单的概括为两类收入，一是经济 收入；二是心理收入(即心灵契约的达成)。经济收入即员工的所得报酬，但这种报酬并非单单指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；也包括工作保障、身份标志，给员工更富 有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优 越的办公条件等内在的报酬。而员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，这种隐性的契约实际上更让员工关注。人们固然存在为了追求维持生存的更好的 物质生活，而为赚更多的钱而工作，但他们更为追求生命的价值而工作。他们希 望通过工作发挥自己的潜能，证明自己的价值，在每一次的成功中体现自我的价 值，渴望在工作中获得更多的乐趣与享受，而不仅仅是赚钱。因此，在满足员工 经济收入的需求的同时，更应该满足员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关 怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等心理收入。留住企业需要的员工，培养员工的归属感，也不是一蹴而就的。即便是成功 的品牌企业，其企业文化及政策已经广为人知，视为典范标杆，也不一定适合所 有的员工，因此大部分企业人力资源都着重于核心员工的管理，培养其归属感。但机制体系的是否适宜，极大的影响员工的去留。排除一些确实存在的个人不可 抗力的离职因素，事实上，大部分离职原因都是上述两个收入的问题。关键是，企业首先要尽可能的营造极具吸引力与信任感的人才制度，尽可能 的防微杜渐，同时又能吐故纳新。

第三篇：如何留住员工

时常听到一些高管感叹：难以留住人才！有人还问我：“为什么高薪也留不住人才”？怎样才能留住人才？我认为留住人才需要三件法宝和七种方法。第一件法宝是要有完善的激励机制。因为，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径才能留住人才。留住人才的第二件法宝是要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要，良好的有效的沟通才能留住人才。留住人才的第三件法宝是帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！猎头网

物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。

在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

（1）组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

（2）榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

（3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

（4）绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

（5）目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战──这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

（6）理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

能力激励

每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。

沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。

沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。

重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的声音等等。

其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。

其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。

积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。

此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会过快跳糟。

以上是留住人才的三件法宝！当然，仅有三件法宝还是难以留住优秀人才的。结合多年企业管理实操经验，我总结归纳出企业要留住人才还必须掌握以下七种办法；一：避免一枝独秀。不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。

二：好氛围留下人。员工离职有的时候是比较感性的，有可能领导一句话就导致离开。因此，我觉得需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。

三：允许员工犯小错。错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。如果简单开掉出现错误的员工对其职业发展将是重大打击。

四：奖惩要严明，待人要公平。要有严明的奖惩制度，作出成绩要有大大的奖励，要在奖惩机制上做到公平、公正。

五：给人成长空间。企业要给员工做职业规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，比如销售顾问，是要做资深销售员还是做销售经理，要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。

六：建设企业文化。员工非常需要了解企业文化，懂得企业文化才有可能长时间留下。新员工必须进行企业文化培训，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。

七：多与员工沟通。这点很多企业做得还不够，这也是将来需要提升的。我们发现骨干员工离职往往是因为公司与其沟通比较少，不知道员工在想什么，往往在离职面谈的时候才知道。

第四篇：如何留住员工

最近有一个十分迷茫的网商朋友向马云道出他们的管理难题：

“每次参观阿里巴巴总部，分部，总能感到一个很亢奋的氛围，年轻人脸上洋溢着执着的笑容。那些激动人心的标语总能让人感到莫名的激动。但是针对我们公司，员工层次不齐，因为是制造业工厂，所以员工年龄有大有小，30-45岁居多，文化层次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上总感到有些问题。除了每年的工资涨，待遇增高，员工总是觉得不满足，其实比起同类厂家，已经算不错了。

每当遇到发货比较紧的时间时，工人就纠结在一起故意做得慢一点，然后提出条件来交涉。所以总感到员工心不齐，没有为企业考虑得失。或许我们有做得不对的地方，但是员工都很现实的，钱是他们唯一来上班的目的。

大企业靠企业文化来管，小企业靠老板自己来管，中企业靠规章制度来管，象我们这种不上不下的企业，怎样来管理呢？这个在当下用工荒的年代，怎样去有效的突破呢？或许我写了这个问题，马云先生并不会回答，但是其实这正代表了当下有些企业的问题。无论如何，期盼着……”

马云果真现身回复：

第一、阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。

第二、大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。

第三、我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁？客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。

所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：

1）你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。今天要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。原因不出在员工身上，而是老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。老板是通过员工去服务客户的，所以我觉得你要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，回家都不好意思说，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有骄傲，你要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。所以，重复一遍，一个企业懂得用文化，它才会

成为中型企业、大企业。

2）另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨？一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。

3）员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有N种方法尝试，一定能解决眼前的问题。

其它网商朋友的回复：

1、虽然钱的确是员工与老板之间敏感而关键的问题。但是我相信，对于中小企业来说，同行业同工种的各企业之间工资待遇差别不大。

中小企业员工的凝聚力关键还是在于老板，因为在中小企业中，员工与老板的直接接触和相处的机会会比较多，而老板几乎也是通过直接管理的方式与员工交流的。而一个老板对处理公事的态度、思维方式、甚至平常细微的一举一动都能被员工直接看在眼里。所以，在员工眼中，老板的性格品德就能直接地反映着企业的文化精神。员工工作除了希望得到好的待遇之外，其实也很希望得到老板的赏识、自我价值的体现、被尊重、被重视。

所以对于中小企业人与人之间交流方式是一个很重要的因素。老板希望员工以什么样的态度对待公司，就必须先以同样的态度方式看待员工。如果你希望你的员工对公司有归属感、对工作的态度像对待自己切身事情的态度一样，你就必先让员工感受到你对待他们的态度就是像家人、朋友、合伙工作人一样，而不是简单的上司与下属的主仆关系。

我是一个普通的工作者，这是我个人的体会。我曾经历过两个同样性质的企业，但是遇到的是态度截然不同的老板，企业发展的事实也让我看清，怎么样的老板决定了公司会有怎样的员工，也决定了公司会有怎样的发展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高处不胜寒，老板既要站在公司的立场也要站在员工的立场去考虑如何处理好事情。

2、本人是位普通职员，无意间聆听了你们这些当老总的心声，真是幸会啊！

确实也是一件头疼的事儿！很是理解。个人而言，较好的解决方式还是要了解他们心理最根本的心里想法，一一解决，还有就是经常和他们进行深入的交流和探讨，多听听，尽量在定期举行互动的有益健康的文体活动！让他们深深的体会到他们自己在里面的重要性，提高他

们工作积极性，在生活上多关心关心他们，就像关心自己的小孩，每个人都有自己的价值观，根据不同的人有选择的放在某个工作岗位也很重要。

第五篇：如何留住员工

如何留住员工 既然忠诚的员工对于一个企业的长期成功来说有着关键的影响，那么在中国的企业也必须考虑，如何唤起员工的忠诚感。惠悦公司在中国的研究表明，以下五大因素与员工的忠诚感最

为密切相关：

1、清晰的沟通。

当员工感到自己可以畅通无阻的与企业之间就商业目标、实施企划、表现评估以及薪金酬劳

等问题进行畅通无阻的沟通时，他们才会对企业产生更大的忠诚感。

2、工作满足感。

当员工觉得自己的工作很有意义，并且对工作拥有一定的自豪感时，他们将会提高自己对企

业的忠诚水平。

3、懂得激励人心的领导管理层。

当企业拥有一个高效率的领导管理层时，或者说当企业的管理层能够让员工觉得企业确实希望留住最好的员工并且能够鼓励员工在工作上取得更大的成就时，员工会更加忠诚于企业。

4、公平有效的表现考核制度。

如果企业能够建立一个公平、透明的员工表现考核制度，在企业内部形成“劳有所得”的工作

哲学的话，那么员工的忠诚度也会得到提高。

5、积极的工作环境。

最后，当员工能够在企业中享受到一种安全、健康的工作环境，并且能够享受到企业为其工

作提供的各种必要工具和便利条件时，他们也会变得更加忠诚。

值得指出的是，薪酬和培训并没有出现在上述因素当中。实际上，这两个因素也直接影响到了人才是否愿意留在企业中。不过，就像之前我说明的，我们有必要分清楚能够使员工产生短期满足感和长期忠诚感的不同因素。薪酬和培训当然也很重要，但是并不能使员工从内心

底增加对企业的忠诚感。

多管齐下

在中国的企业必须全方面地考虑如何吸引和凝聚人才，并且唤起人才对自己长期的忠诚感，这需要企业建立一个包含所有影响因素的完整体系。

惠悦公司的研究表明在中国取得成功的企业大多采取了两大战略。首先，这些企业都会确保员工能够得到不菲的薪酬待遇以及珍贵的培训机会。这就会保证大多数员工能够留下来。其次，这些企业还会重视培养员工的长期忠诚感。这其中包括经常性地研讨公司的人才策略以

及做到上述五个要求。

未来的几年中，在中国经商仍将诱人而富有挑战，这一点对于所有公司来说都一样，无论是外商企业还是本土公司。而要想在中国取得长期的成功，建立完整的人力资源制度至关重

要！