第一篇：市场营销学复习-SWOT分析法答案
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
第二篇：市场营销学总复习及答案
市场营销学总复习
一.单选题（1×20=20）
1.在市场营销实践中，希望从别人那里取得所需资源并愿意以某种有价之物作为交换的人是
（C）。A.买主B.卖主C.市场营销者D.潜在顾客
2.市场营销学是研究以满足（A）为中心的企业市场营销活动及其计划、组织、执行、控制的应用科学。
A.消费者需求B.企业需求C.市场需求D.竞争者需求
3.产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”的过渡阶段的营销观念是（C）。
A.生产观念B.产品观念C.推销观念D.市场营销观念
4.通过提升客户占有率、客户忠诚度和客户终生价值，实现利润增长的观念是（C）。
A.推销观念B.市场营销观念C.客户观念D.生产观念
5.引导经济物品从生产者流转到消费者，有效地使供给与需求相适应，以促进社会目标实现的社会经济过程的营销哲学是（A）。
A.宏观营销B.微观营销C.绿色营销D.社会市墩营销
6.4C组合认为（A）是企业一切经营活动的核心。
A.顾客B.成本C.便利D.沟通
7.某企业试图通过自产自销业务来寻求新增长，则属于（A）。
A.后向一体化B.前向一体化C.水平一体化D.同心多角化
8.企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或个性特征的做法属于（B）。
A.市场细分B.市场定位C.市场选择D.市场拓展
9.一旦新技术、新产品出现，企业会面临效益滑坡的危险的增长方式是（D）。
A.市场集中化B.选择专业化C.市场专业化D.产品专业化
10.企业得以生存的关键，在于它在环境变化需要新的经营行为时所拥有的（A）。
A.应变能力B.自我调节能力C.适应能力D.创造力
11.企业可以用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来分析和评价所经营的业务，其中低机会、低威胁的业务属于（C）。
A.理想业务B.冒险业务C.成熟业务D.困难业务
12.由于市场营销环境不断变化，新产品、新品胜不断涌现，消费者的购买行为必须经过多方搜集有关信息之后，才能做出购买决策，这本身就是一个（B）过程。
A.驱使力B.学习C.强化D.刺激物
13.生产者市场的需求（C）。
A.无弹性B.富有弹性C.缺乏弹性D.弹性无穷大
14.在评标过程中，技术上无特殊要求的采购项目，可以采取的方式是（B）。
A.竞争性谈判B.现场竞技C.邀请报价D.协商报价
15.在市场营销研究中，最经济、最实用的调查方法是（B）。
A.电话访问B.邮寄问卷C.人员访问D.抽样调查
16.有些商店在店内某些罐头产品货架上安装电视照相机，记录顾客目光的运动过程，以弄清顾客如何浏览各种品牌。这种搜集资料的方法历于（C）。
A.实验法B.观察法C.调查法D.专家估计法
17.在市场营销研究中，需要花费成本最高的调查方法是（A）。
A.电话访问B.邮寄问卷C.人员访问D.抽样调查
18.企业开展目标市场营销的第三个步骤是（C）。
A.市场细分B.目标市场选择 C.市场定位D.执行和控制市场营销计划
19.不属于市场细分有效标志的是（D）。
A.可测量性B.可进入性C.可盈利性D.可持续性
20.对于同质产品或需求上共性较大的产品，一般宜实行（A）。
A.无差异市场营销 B.差异市场营销 C.集中市场营销D.大量市场营销
21.某些消费老先连续购买B 品牌产品，后来又连续购买A 品级的产品，于B 品牌来说，这类消费者属于（D）。
A.坚定品牌忠诚者 B.铁杆品牌忠诚者C.转移品牌忠诚者D.不一定
22.识别竞争者并非一件简单易行的事，通常可从（A）来识别企业的竞争者。
A.产业和市场B.市场方面C.产业方面D.竞争环境方面
23.当富士在美国向柯达公司发动攻势的，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。柯达公司的这种做法属于（C）。
A.阵地防御B.以攻为守C.反击防御D.运动防御
24.消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客真正要买的东西，是产品整体概念中的（B）。A.有形产品B.核心产品C.附加产品D.扩展产口
25.所谓（D）是指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售或同属于一个价格幅度）的一组产品。
A.产品集B.产品项目C.产品类型D.产品线
26.所谓产品组合的（B），是指一个企业有多少产品大类。
A.长度B.宽度C.关联性D.深度
27.企业原来生产低档产品，后来决定增加生产高档产品，这种产品组合决策为（A）。
A.向上延伸B.向下延伸C.双向延伸D.扩大产品组合28.销售量的增长减慢，利润增长接近于零时，说明产品已进入（C）。
A.介绍期B.成长期C.成熟期D.衰退期
29.企业利润最低的时期是在产品生命周期的（A）。
A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期
30.“奔驰”意味着昂贵、工艺精湛、马力虽大、高贵、转卖价值高、速度快等等，这是品牌的（A）层次。A.属性B.利益C.价值D.文化
31.（A）就是要在选定的目标市场上找到自己的位置，并在消费者的心中占据一个特定位置。A.品牌战B.市场定位C.品牌定位D.品牌忠诚
32.“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料，其选择的定位策略是(D)。
A.属性定位策略B.利益定位策略C.用途定位策略D.用户定位策略
33.当品牌步入成长期的，提高品级的（D）是企业营销努力的重点。
A.认知度B.美誉度C.忠诚度D.联想
34.在（C）条件下，卖主和买主只能是价格的接受者，而不是价格的决定者。
A.垄断竞争B.寡头垄断C.完全竞争D.纯粹垄断
35.在企业定价方法中，目标定价法属于（A）。
A.成本导向定价B.需求导向定价C.竞争导向定价D.市场导向定价
36.产品的最高价格取决于（A）。
A.市场需求B.供给水平C.质量标准D.规格型号
37.利用顾客求廉的心理，特意将某几种商品的价格定得较低以吸引做客，采用的是（A）。
A.招徕定价B.撇脂定价C.价格歧视D.折扣定价
38.直接市场营销渠道主要用于分销（A）。
A.产业用品B.农产品C.生活消费品D.食品
39.购买者对企业及其产品的信任，在很大程度上受（A）的影响。
A.人员推销B.销售促进C.宣传D.广告
40.（A）是最常见的市场营销组织形式。
A.职能型组织B.产品型组织C.地区型组织D.管理型组织
二.多项选择题（1×20=20）
1.市场的构成要素包括（ACD）。
A.人口B.价格C.购买力D.购买愿望
2.市场营销和推销的关系是（BD）。
A.市场营销等同于销售或促销B.售仅仅是现代企业市场营销活动的一部分
C.推销是市场营销中最重要的部分 D.销的售成为不必要
3.下列几项中，属于传统经营观念的有（ABC）
A.生产观念B.产品观念C.推销观念D.市场营销观念
4.大市场营销的6P在传统4P的基础上增加的两P 是（AD）。
A.权力B.优先C.定位D.公共关系
5.如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略包括（ABC）。
A.市场渗透B.市场开发C.产品开发D.水平多角化
6.对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种微观环境力量主要包括（ABCD）。
A.企业本身B.营销渠道企业C.市场D.竞争者
7.市场营销渠道企业包括（ACD）。
A.供应商B.合作企业C.代理中间商D.辅助商
8.市场营销管理所考察的市场包括（AC）。
A.消费者市场B.组织市场C.产业市场D.中间商市场
9.影响消费者购买行为主要因素为（ABCD）。
A.文化因素B.心理因素C.社会因素D.个人因素
10.在消费者购买决策过程中，参与购买的角色在（ABC）。
A.发起者B.影响者C.信息控制者D.使用者
11.企业采购中心包括下列哪些成员（BCD）。
A.发起者B.使用者C.信息控制者D.影响者
12.政府采购主要方式有（ABCD）。
A.招标B.竞争性谈判C.邀请报价D.采购卡
13.组织市场是指所有为满足其各种需求而购买产品和服务的组织机构所构成的市场，包括（ABD）。A.生产者市场B.中间商市场C.消费者市场D.政府市场
14.市场营销人员及管理人员对业已存在的二手资料必须进行严格审查与评估。审查与评估的标准为（AD）。
A.公正性B.一致性C.有效性D.多样性
15.运用实验法搜集原始资料时，实验设计的主要类型有（ABCD）。
A.简单时间序列实验 B.重复时间序列验 C.前后控制组分析D.阶乘设计
16.收集原始数据的主要方法包括（ACD）。
A.观察法B.实验法C.调查法D.回归分析
17.企业在决定为多个子市场服务时可供选择的战略有（BCD）。
A.大量市场营销B.无差异市场营销C.差异市场营销D.集中市场营销
18.企业在选择目标市场涵盖战略时需考虑的主要因素有（ABCD）。
A.企业资源B.产品同质性C.市场同质性D.产品生命周期阶段
19.根据对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应，可以将竞争者划分为（ABCD）。
A.从容不迫型竞争者 B.选择型竞争者C.凶猛型竞争者D.随机型竞争者
20.现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为（ABC）。
A.市场主导者B.市场挑战者C.市场补缺者D.市场开拓者
21.市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常采取的策略有（ABCD）。
A.发现新用户B.保护市场占有率 C.提高市场占有率D.开辟新用途
22.产品是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括（ABCD）。
A.实物B.服务C.场所D.组织
23.下列属于产品整体概念中有形产品层次的有（AC）。
A.产品质量水平B.免费送货C.外观特色D.提供信贷
24.产品包装一般包括（ABD）。
A.首要包装B.次要包装C.相似包装D.装运包装
25.产品生命周期各阶段的分界是根据产品的（CD）。
A.市场增长率B.成本C.销售量D.利润额
26.品牌最持久的含义是其（ABCD），它们构成了品牌的实质。
A.个性B.利益C.价值D.文化
27.在品牌资产的构成中，（BCD）是品牌资产的物质载体。
A.品牌名称B.品牌认知C.品牌美誉度D.品牌标识物
28.下列哪些商品具有正的需求收入弹性（AD）。
A.高档商品B.低档商品C.生活必需品D.耐用消贺品
29.企业定价时，划分市场结构的依据主要有（BCD）。
A.竞争对手分布B.行业内企业数目 C.企业规模D.产品是否同积
30.下列企业和个人既属于市场营销渠道又属于分销渠道的是（BCD）。
A.供应商B.消费者C.生产者D.商人中间商
31.生产者在处理与经销商关系时，为激励渠道成员，常依不同情况而采取的方法有（BCD）。
A.合并B.合作C.合伙D.分销规划
32.一个训练有素的推销员可为消费品市场营销做如下重要贡献（BCD）。
A.把产品放到货架上B.培养热情C.增加货位D.劝导推销
33.在建立购买者知晓方面，哪些促销工具比人员推销的效益好得多（BCD）。
A.家庭展示会B.广告C.宣传D.销售促进
34.市场营销计划中的背景或现状部分应提供（ABCD）以及与现实环境有关的背景资料。
A.市场B.产品C.竞争D.分销
35.市场营销控制包括（ABD）。
A.计划控制B.盈利控制C.质量控制D.效率控制
36.下列属于企业走向国际化的主要动机的是（ABC）。
A.创造内部市场B.取得规模效益C.降低风险D.政治考虑
37.国际背销经济环境中的经济特征包括（AB）。
A.人口因素B.收入因素C.环境因素D.基础设施
38.企业走向国外市场的方式有（ABCD）。
A.产品出口B.国外生产C.补偿贸易D.加工贸易
39.“三来一补”是指（ABCD）。
A.来料加工B.国外生产C.来样定制D.补偿贸易
40.国际市场的产品价格构成包括（ABCD）。
A.关税B.国际中间商成本C.运输和保险费D.汇率变动
三.判断题（1×10=10）
1.产品是市场营销组合中最重要的因素，其他因素，如价格，分销，促销等必须以产品为基础进行决策。（√）
2.有形产品是产品整体概念中最基本、最主要的部分。（×）
3.产品整体概念的内涵和外延都是以追求优质产品为标准的。（×）
4.产品组合的深度，指产品大类中每种产品有多少花色品种。（√）
5.包装的作用对于消费者是不可或缺的。（√）
6.品牌核心价值是企业重要的核心竞争力。（√）
7.联想计算机中的“联想”二字是品牌名称。（√）
8.顾客购买商品实质是购买某种功能。（√）
9.需求的价格弹性反映需求量对价格的敏感程度。（√）
10.习惯定价法是企业按消费者的求方便的心理制定价格。（×）
11.竞争导向定价法包括随行就市定价法和需求差异定价法。（×）
12.分销渠道中的批发商和零售商多采取反向定价法。（√）
13.强制力是生产者要求中间商履行双方合同而执行某些地[能的权力。（×）
14.生产者为赢得中间商的合作，往往避免使用胁迫力。（√）
15.互联网分销系统容易造成渠道之间的冲突，给渠道控制和管理带来更大难度。（×）
16.企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平。（√）
17.人员推销的双重目的是相互联系，相辅相成的。（√）
18.推销员除了要负责为企业推销产品外，还应该成为顾客的顾问。（√）
19.非人员促销适用于消费者数量多、比较集中的情况。（×）
20.公共关系是一种信息沟通，是创造“人和”的艺术。（√）
四.名词解释（2×5=10）
1.促销组合2.市场营销战略控制3.密集式成长战略4.市场营销环境 5.相关群体
6.市场细分7.产品组合8.品牌资产9.渗透定价10.市场营销管理
五.简答题（4×8=32）市场营销答案 词解释（2×5=10）
1.促销组合即企业根据产品的特点和营销目标，综合各种影响因素，对各种促销方式的选择、编配和运用。
2.市场营销战略控制是审计企业的战略、计划是否有效地抓住了市场机会，是否同市场营销环境相适应。
3.密集式成长战略主要是指在现有的业务范围内，寻找机会进行发展。
4.市场营销环境是与企业营销活动有关的外部不可控制的因素和力量，是影响企业生存和发展的外部条件。
5.相关群体也称为参考群体或参照群体，是指一个人在认知、情感的形成过程和行为的实施过程中用来作为参照标准的某个人或某些人的集合。
6.市场细分是根据消费者的消费需求和购买习惯的差异，将整体市场划分为有许多消费需求大致雷同的消费者群体所组成的子市场群。
7.产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构，即企业的业务经营范围。
8.渗透定价是指企业把其创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。
五.简答题（4×8=32）
1.简要说明企业市场导向战略规划的含义及其主要内容。
答：企业市场导向战略规划是一种管理过程。其任务是发展和保持企业的资源、目标与变化的市场机会之间的适应关系。其目标是形成和重新开拓企过的业务和产品，以期获得目标利润和成长。企业市场导向战略规划的主要内容包括：
（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每次具体业务卜（事业单位）的未来利润潜力。
（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制订一个“战略方案”以实现其长期目标。
2.影响消费者行为的个体因素包括哪些？
答：影响消费者行为的个体因素主要有消费者的心理因素、生理因素、行为因素与经济因素等。其中，心理因素包含较多内容，有消货老的认知过程、消费者的个性、消费者的学习、消费者的态度等。
3.什么是市场定位？它的任务是什么？
答：所谓市场定位就是指企业为某一种产品在市场上树立一个明确的、有利于竞争者产品的、符合消费者需要的地位。市场定位的任务：（l）确立产品的特色；（2）树立产品形象；（3）巩固市场形象。
4.市场挑战者的进攻战略有哪些？主要的进攻对象是哪些？
答：市场挑战者的进攻战略有：正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻和游击进攻五种。市场挑战者应主要进攻市场领导者；规模相当但经营不佳、资金不足的公司；规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。
5.简述品牌设计过程中应坚持的基本原则。
答：品牌设计过程中一般应遵循以下基本原则：①简洁醒目，易读易记；③构思巧妙，暗示属性；③富蕴内涵，情意浓重；④避免雷同，超越时空。
6.企业要达到有效性，实现上述有效性，必须具备的基本条件是什么？
答：（1）市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。（2）市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。（3）善于用人，各司其职。为了保证效率，要制定规章制度，奖勤罚懒，充分调动积极性。
1.简要说明企业市场导向战略规划的含义及其主要内容。
2.影响消费者行为的个体因素包括哪些？
3.什么是市场定位？它的任务是什么？
4.市场挑战者的进攻战略有哪些？主要的进攻对象是哪些？
5.简述品牌设计过程中应坚持的基本原则。
6.简述企业在哪些情况下可能需要采取降价策略？
7.企业要达到有效性，实现上作的城效韩，必须具备的选本条件是什么？
8.企业公共关系有哪些作用？
六.案例分析题（1×8=8）
1.上海蜜饯厂是一家具有悠久仍史的百年老厂，如今陷入了困境，其各类蜜饯年产量已从高峰时的3000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元。前几年，广东蜜饯率先进入上海，随后，浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯也开始在上海商店纷纷露脸。遗憾的是，上海蜜饯厂却不以为然，瞧不起乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善待商家的种种“攻心”、“攻关”技巧，更是嗤之以鼻。但就在这“不以为意”中，外省市蜜饯品牌，在上海的市场份额越来越高，而上海蜜饯厂的经济效益却频频滑坡。问题：（1）本案例说明了什么问题？（2分）（2）给您的启发是什么？（6分）
第三篇：swot分析法
SWOT 分析法
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Qpportunities）、威胁（Threats）
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例。
在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：
优势：
市场营销的资深阅历。一种创新的产品或服务。营业场所。
质量工序与品质程序。
其他能对产品与服务产生增值效应的方面。
劣势： 缺乏市场营销经验。产品或服务同质化。营业场所。劣质产品或服务。不良的声誉
在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：
机会：
日益新兴的市场，如互联网。兼并、合资、战略联盟。进入细分市场获取更多盈利。新兴的国际市场。竞争对手退出的市场。
威胁：
竞争对手进入本地市场。价格战。
竞争对手研发出创性的产品或服务。竞争对手拥有更好的分销渠道。政府对你的产品或服务开始征税。
必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的SWOT结论。TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。
成功应用SWOT分析法的简单规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。
你需要一种更高级的SWOT分析法吗？
在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。
SWOT分析法案例分析
下面是SWOT分析法的案例简述：
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
案例2：星巴克SWOT分析：
优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定@@）
机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁－咖啡和奶制品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。
劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）
机会－产品的不断研发。
威胁－受困于国际贸易。
为什么需要运用高级SWOT分析法？
SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。我们的导论课程可以使你在初次接触市场营销工具的时候掌握基本的SWOT分析法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。
在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。
P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
O＝规则－优势或劣势，机会或威胁
市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。
W＝加权（Weighting）
通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。
E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：
“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。
这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
R＝等级与优先（Rank and prioritize）
一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择
那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。
第四篇：SWOT分析法
1、SWOT分析法：
Strengths：优势；
Weaknesses：劣势；
Opportunities：机会；
Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5W2H法
What：工作的内容和达成的目标；
Why：做这项工作的原因；
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；
When：在什么时间、什么时间段进行工作；
where：工作发生的地点
how：用什么方法进行；
how much：需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则 目标管理
Specific 具体的；
Measurable 可测量的；
Attainable 可达到的；
Relevant 相关的；
Time based 时间的；
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则
――S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
――M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
――A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ――R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
――T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
5、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
6、什么是执行力？
制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
30、简单的才是有效的。
31、做好时间管理，做自己的主人。
32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。
34、理念变，天地变；理念不变，原地转。
35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。
36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。
37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
38、凡事都有三种以上的解决方法。
39、若要如何，全凭自己。
40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。
41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。
42、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。
43、改变是痛苦的，不改变更痛苦。
44、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。
45、以上一级的组织目标为方向：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。
46、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的岗位。
47、舒服的，往往就是退步的。
48、不谋全局者不足谋一域。
49、细节决定成败。
第五篇：SWOT分析法
SWOT
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:
A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
C.公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
D.危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
=========================
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
SWOT的缺陷
SWOT的隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能﹁蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
SWOT的构成要素
近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。
资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。
基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。
曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破
坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence— destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。
以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响
SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。
Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。
Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。
结 语
优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。
SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。
SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用
在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。
SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如你对自己做个细致的SWOT分析，那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。
一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：
1.评估自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，你可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。
2、找出职业机会和威胁
我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感赶兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你 要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。
诚然，做此类个人SWOT 分析会占的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！
点击咨询 