第一篇：人力资源管理的困惑之我见
人力资源管理的困惑之我见
当传统的人事管理名字被现代的人力资源管理取代之后，人力资源管理部门的身份地位似乎一夜之间获得了提升。大家可能深受鼓舞。
现代人力资源管理来源于传统人事管理，是在传统人事管理基础上的升华，而不是新开发的一个新的职能部门。而是在传统职能上进行拓宽职能，将职能重心由事务型的人事管理上升到参谋咨询服务的人力资源管理。这样的定位可能不能完美，但应该符合现实。其实，这并不是单纯的引进西方的管理理论，更重要的是社会对人性的认识，由于知识经济占主导地位，人们才真正认识到人才的重要性，才有现代人力资源管理的诞生。
虽然，现代人力资源管理职能上提升了一个档次。但我们依旧无法摆脱传统事务性工作的纠缠。因此，工作中不免有很多困惑。
困惑一:现代人力资源管理工具的设计开发与应用。目前有人才测评技术、开发技术、绩效管理、激励等技术工具，每一样都有很多种，能切实有效让我们实施的却很少，此为困惑之一。
理念指导我们实践，只有实践才能吸收更好的养分来充实理论。如果有理论却无法实施，我们又何来的研究提升呢！
困惑二:电子计算机技术应用功能的更新换代，能否为我们传统人事事务工作提供帮助呢！因我们目前仍无法有效利用现代电子计算技术辅助做好人事事务类报表等工作。此为困惑之二。
困惑三:如何融会贯通，将人力资源管理技术有效的连成一根线，将人力资源充分利用，避免人才浪费。当我看到很多人混日子，工作不出力时，感觉很痛心。如此浪费，牺牲的是双方，企业与员工都损失。此为困惑三。
相信人生可能就是从困惑中成长的，希望能早突破这些困惑的限制，将我们的人力资源管理工作更上一个台阶。
第二篇：人力资源管理之我见
水务（集团）公司人力资源管理
之我见
人力资源处：王敏 2003年从事人力资源管理工作迄今已有十个年头，这十年间我见证了集团公司由国企改制为股份制企业后脱胎换骨的巨变，也亲历了集团公司人事劳资工作向人力资源管理渐进的蝶变过程。
我一直在思考这样一个问题：人力资源管理到底是什么？有人做过这样一个比喻：说人力资源管理就象是一件奢侈品，在企业生存都成问题的阶段，对它的需求似乎不是那么紧迫，吃饭都成问题了是不会考虑家里的摆设是否上档次。而一旦企业成了规模，它的必要性就凸显出来，系统专业的人力资源管理是可以为企业解决实际问题的，它可以提升企业的核心竞争力，最终支持到经济指标的增长。
我的理解是，人力资源处是集团公司战略执行单位，人力资源管理工作必须做到支撑战略层面才具备根本的意义,不能为做人力资源而做人力资源工作，而是要服务于集团公司总体战略的达成。集团公司决策层指出，公司未来几年的指导思想是：继续坚持“立足水行业，多元发展、主业三产相互依托”的总体发展战略，按照“做好，做大，做活，做强大集团”的经营思路，坚持以人为本、持续创新、安全第一、和谐发展的基本理念，改善外部环境，整合内外资源，培育核心竞争力，实现企业新的跨越。
根据这一总的指导思想，我认为集团公司当前的人力资源管理工作应着重解决以下几个问题：
一、将人力资源管理提升至战略层面
目前集团公司的人力资源管理工作，80％在做事务性的工作，20% 才 1
是对基层人力资源管理提供支持与帮助，基本没有做到企业的战略层面。这个比例调配到40％做事务性的工作，40％提供指导、辅导、教练，20％在研究配合企业战略是比较合理的。目前人力资源处主要是在执行具体事务，尚谈不上对人力资源的规划、调配与开发，所以说整个人力资源管理还处于较为初级的事务性管理阶段。
因此，我们要迅速打造一支专业化的人力资源管理团队，提升对企业的人力资源规划、员工招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、企业文化等人力资源管理方面的专业度，规范化管理，在子公司或分公司建立人力资源直线管理体系，加强沟通，服务于基层管理，为企业战略的实现提供专业化支持。
除总体发展战略和五年规划外，集团公司决策层应制订系统的企业战略方案，据此拟定配套的人力资源战略，将人力资源管理工作纳入战略规划，全面提升企业核心竞争力。
二、为中高层管理人员提供系统的职业化训练，特别是加强对三产经营管理人才的甄选与培养
一个企业不可被复制的核心竞争力，是人才的力量，企业的扩张，其本质就是人才的复制。根据公司发展战略，我们需要大量职业化的三产经营管理人才和具备超强执行力的中层管理人员。
执行力关乎一个团队的成败，对企业中起到承上启下作用的中层管理人员来说尤为重要。企业需要人才，更需要执行力。目前我们对管理人员的培养大多是放在岗位上靠悟性在实践工作中探索，从一个人做事到带领一个团队做事是需要全方位转变的。因此应制订出系统的管理人员选、育、用机制，提供专业的管理能力提升训练，培养一支具有超强执行力和战斗力的中层管理团队。
三产发展的速度取决于经营人才的成长速度，因此我们必须规划设 2
计系统的经营管理训练体系，培养和贮备一批能够独当一面创造价值的实战型经营管理人才，以满足企业做大做强的需要。
三、打通双重职业发展通道，做好员工的职业生涯规划 人才是激励和培养出来的，我们要建立畅通的人才成长通道。就管理的核心任务来说，修路先于修人。
目前存在的一个很重要的问题，就是员工职业生涯发展路径单一，员工只有通过岗位的升迁才能体现价值并实现薪酬收入的增长。这限制了许多员工在专业上更好的发展，不利于公司核心人才的培养。
我们应建立技术岗位以技术员、助工、工程师、高级工程师、资深专家为等级的职称聘任制度;普通岗位建立以初级工、中级工、高级工、技师、高级技师为等级的晋级制度。不同的岗位建立系数，同一岗位建立等级，确保员工有价值的实现感。鼓励专家型人才进入技术专家和业务专家的职业发展通道，这类人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬的增长。
双重职业路径的设计，有利于鼓舞和激励更多的在各岗位上学有专长的员工安心岗位，有利于企业和员工的共同成长。
四、完善多元化、多样化、灵活的薪酬分配机制，激励广大员工工作热情
个人认为，当前首要做的人力资源管理工作就是变革薪酬分配模式，薪酬调节是最立竿见影的激励方式。
根据公司的总体发展战略，供水主业是依托，利润提升空间有限，因此管理策略是求稳，可在增强服务意识和质量，提升企业整体形象上下功夫，薪酬政策上以内部公平、稳定、差异化不大为主导。
而三产是经济提升器，应鼓励开拓创新。薪酬政策应以外部公平、激励、多样化的分配机制为主导，采用股权期权、弹性福利政策等灵活 3
多样的薪酬福利分配方式，激发创造力。三产的薪酬分配机制必须有绝对落差，有用的未必合理。
我们可以从三个维度考虑薪酬方案的设计，即岗位、能力和绩效。企业付薪，主要应基于这三点。之前一定要清晰为企业带来最大价值的是哪部分人，需要激励的是哪些行为，如何激励才能最终让企业获取最大的利润。
当然，薪酬变革是企业牵一发而动全身的重大举措，推行不好往往适得其反。我们应充分考虑到企业的现状，采用渐进式推行，不必苛求一步到位。我觉得柳传志的比喻非常贴切：变革应该象一条河流，整体向前，局部迂回。
五、建立系统的培训管理体系，创建学习型组织
就个人的体悟，培训永远不能解决问题，但很多问题可以通过培训来进行沟通和统一认识。培训是润滑剂或者说万金油，有益无害。
近年来培训工作得到集团公司普遍关注并被提到重要的日程，但仍然存在不成体系等硬伤。我们应继续加大对培训的投入，融合企业内外的资源，建立健全内部培训体系，根据企业需求，为全体人员设计分层次、有针对性的系统培训。
毋庸质疑，在资源有限的情况下，我们首先应保证中高层管理者的提升需求，同时引领和创造出分享传授的氛围。阿里巴巴的马云说过：“不会做教育培训的领导充其量是一个高级监工。”培训下属是领导者的职责，学习型组织的建立，有赖于来自中高层管理者的倡导和躬行。
同时我们要发掘企业内部资源，打造一支内训师团队，提高企业课程设计和授课指导能力。将来逐步建立助理、初级、中级、高级培训师论证制度，规范培训流程，实施培训激励举措。同时完善各项配套的管理制度，培养企业的核心人才，为公司持续发展提供不竭的人力资本支 4
持。
六、企业文化决定着企业是否能做大做强
企业战略得不到文化的支撑，很难施行。我认为，集团公司目前存在的一个很大问题是员工整体缺乏激情，而只有充满激情的团队才能创造更大的可能。在一个企业中，决策层的职责是造梦，人力资源管理的任务是为梦造势，而中基层管理人员的工作则是引领、激励员工追梦，帮助员工把梦想变为现实。这几者之间，需要一个很好的衔接，企业文化恰恰贯穿其间。
企业文化需要变化，但很难变化，强制的变化永远无法带来真正的改变。我们需要从员工的心态引导入手，逐步植入现代企业管理的理念，提炼出企业的优秀基因，引领员工塑造出优秀的企业文化。没有不存在问题的企业，正如人力资源管理的实质是达到人与事的最佳匹配一样，我们可以在现有的基础上做我们最应该做的，没有最好，只有最适合的。
我提出的观点并不新颖，有些甚至是老生常谈，目前我们需要的恰恰只是落地和执行，把基本的框架先搭建和规范起来。眼下我们最需要的是一种思维，而不仅仅是工具和方法。我认为一旦信念有了，其他都不是问题，我们会找到适用的方法。距离构建现代人力资源管理系统，我们还有很长的一段路要走，集团公司决策层对人力资源管理的深刻理解是一件令人兴奋的事情，我看到了希望的曙光。
以上谨为个人观点与思路，未免狭隘浅陋，有失偏颇，我深知做为员工站在点上看问题与决策者站在面上看问题会有很大的反差与不同。
敬请斧正。
2012.5.30 5
第三篇：企业人力资源管理之我见
企业人力资源管理之我见
我在这里谈企业的人力资源管理，因为我始终坚信，人才是企业最重要的资源，这
个不是因为我是学人力资源管理的，我们完全可以从世界那些优秀的企业可以看出，他们在进入新世纪以后，对人才的重视才使得他们长盛不衰，如IBM、京瓷、通用、、、甚至很多企业都建立了自己的人才培养学校，以及一个完整的人才培养体系。
既然把人力当成了一种重要的资源，那我们的想一想怎样发挥这种资源的作用，怎样才能使他高效的发挥？我想一个企业当他听到自己公司的名字的时候它是一种自豪的心，不管是因为该公司的产品还是服务时。我想这个公司至少在人力方面的投入那应该不会差。如果一个企业连自己内部的员工都存在这自己利益集团的小九九时，我想这个企业要想长远发展，想做大。那是有一段很长的距离的，因为他都没有统一好员工的思维，即在人力方面的管理绝顶是有一定的问题的，如果一个人只从自己的利益出发，我们可以认为这个人是自私。当一个企业有一群人都只想到自己利益时。难道不是企业的人力资源管理的失败吗？那么我们该怎样去提高了?
首先我们得建立员工对企业的忠诚度，这是每一个企业的老板都想的，特别是在当前招工难的情况下。员工的忠诚度是又很多因素来影响的，比如有的企业以高工资、高福利来提高员工的忠诚度。而有的企业是对员工人性化的管理，和对员工的尊重来赢得员工的忠诚。还有的企业是自己有长远的发展规划，员工看见自己有将来当然对企业也有忠诚度。还有的企业是因为有一种精神在哪里，牵引着员工愿意为企业而工作。就想丰田的工程师一样在路边看见自己公司的汽车出了问题，会毫无思考的走上去帮司机解决问题。当然还有一些企业通过对员工家属的优待，这里对家属的优待我认为不是在福利的范围只能。总之，要提高员工的忠诚度，你得让员工明白他是有价值的，他是被认可的。能够满足或者超过他的心里预期。毕竟根据马斯洛的需要层次理论，当员工被自己的企业认可，就认为自己的社会地位需要的满足。因此当前的企业在管理上，要明白尊重和认可员工的价值的魅力。那么要想提高员工的忠诚度，就结合自己当前那些方面做得不是很到位，哪些方面需要改善。比如我拿一个餐饮公司来说，他的服务员的流失率很高，且最长的服务员工作时间都没有超过半年，通过的调查得知，该餐饮公司自有所谓的领班和大堂经理才工作有半年以上。通过我对该公司了解，该公司的服务员有诸多抱怨，比如说迟到几分钟那么一个的全勤奖就没有了且扣工资以分钟计算，员工的工资也不是很高，且员工的工资都是固定的。员工工作上有一点差错也是扣工资。本来员工的工资就是不高，这样下来服务员还有多少工资。我想这就是该公司流失率高的原因吧。如果一个企业只知道埋头做事，而不来考虑和思考总结自己公司存在的问题并想一些办法解决，我想该公司也不会有多大进步。
其次，还要调动他们工作的热情，积极性。让他们敢于去为企业的发展付出努力。当然这个在以后的绩效管理和薪酬管理方面我会提到。我在这里只想简单说一下，对员工的做出的成果要在第一时间给予肯定，且要当这其他员工的面给予奖励，这样不仅可以对该员工的奖励，对其他员工也有一定的激励作用。我想大家都听说过一个故事吧，就是一个世界500强的企业，在发展初期当一名工程师设计出来一个很好的产品，提交给经理时，该经理突然没有什么好的奖励给该员工，于是该经理将自己正在接水的杯子送给了改工程师。我想这位工程师也会继续他的努力。因此奖励要在第一时间上给予。但是对于惩罚也不能延迟。
第四篇：中小企业人力资源管理之困惑
中小企业人力资源管理之困惑
人力资源管理或以前的人事行政管理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。
一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念
这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。
这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！
二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系
中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力？招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪？
有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。
医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对！这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。
三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差
人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。
最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。
以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。
但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作融合时就很难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许就是关于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互矛盾的论述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。如何针对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与灵活发挥！
四、人力资源部门是一个直接的费用中心
人力资源部在直接的表现上是一个费用中心，而不是一个直接的利润中心。不是构成产品环（当然服务也是产品的形式）的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。
人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定位所决定。由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能达到高端水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源领域或管理方面的补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会大打折扣，成为潜在的过渡型角色。因为高层甚至其他人都会说，你说的我都知道呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资源管理的不确定性及非直观性，决定了它需要高深理论、高EQ，但只能通过平凡的形式表现出来的一种职位。绩效表现在多数时间也往往是“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。
这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老板，对公司都是需深思才能做出的重大抉择。
以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层原因作了简要分析，依本人体会提出如下想法：
一、加强自身素质提升及经验历炼：就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变自己。全面提升自身素质与实战经验的历练。达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我们发挥空间的重任。
二、提升人力资源工作的附加价：真正做到高层的参谋与助手；企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。
三、以良好的服务心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。服务是人力资源工作的一个极重要支撑点。
四、积极影响上级的人力资源管理者才是合格的人力资源管理者，因为我们的许多工作都需要上级“点头”，取得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能变成杂务工，被边缘化。影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改进都将事倍而功半。
五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。因为它面对的是全公司。这一点说得最多，也是最难的。
六、建议公司将人力源部门行政级别提高。因为它是一个带有项目性的横向职能部门。记得在一个HK公司时人力资源部（当然那时叫行政人事部）任职时，公司曾有明确规定：比任何平级部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。
七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。当然任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景来烘托。因为此职位的许多工作很难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗一点就是“凭良心”，所以公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大宽泛的课题，既是一个很理论的课题，又是一个很实践，很操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是很新颖的观点，但确实也是本人的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及原因分析也一定是挂一而漏万。但人力资源管理也许就是这样，它不是用来说的，也不是用来写的，它是靠做的——就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。
其实这篇短文有一半也是想写给我们的老板{老总}的，人力资源工作（或行政人事）工作的绩效如何，老板（老总）有时可能是决定因素，而不能只看着人力资源无助地独自跳舞，您不应是旁观者，而应成为人力资源管理者（或行政人事）的强有力后盾——因为老板（老总）自始至终都是人力资源工作的一部分！
在过往工作中曾品尝过成功的喜悦，也曾体会过许多的无耐。只有体会，没有结论，只能算抛砖引玉吧。
第五篇：英国企业人力资源管理之我见
英国企业人力资源管理之我见
根据国资委的安排，笔者参加了由国资委组织的“国外大型企业人力资源管理英国培训团”，于2006年9月1日至9月21日，在英国进行为期21天的培训和考察。这里结合自己这次赴英参加培训考察的感受和分析比较我国企业人力资源管理的现状，作一些粗浅的思考。
人力资源管理战略的选择必须随企业发展战略的不同选择而变化。在这次培训考察中，无论是授课老师还是英国企业的人力资源管理部门负责人，他们在介绍如何选择企业人力资源管理战略时都强调，企业的人力资源管理战略必须为企业的发展战略服务，必须随着企业发展战略的选择或调整而作出相应的变动。因为企业在权衡市场竞争环境和自身竞争能力基础上，是采用巩固现有市场优势的稳健型战略，还是在巩固现有市场优势的基础上去培育或开拓新的市场领域的发展型战略，对企业人力资源的技能素质要求、层次结构及配置方式的现实和潜在的需求是不同的。以苏格兰企业联合会所介绍的苏格兰皇家银行为例，在企业发展战略上有三种选择：一是通过吸引和保留高端客户以追求更高的附加值以提高企业效益，二是通过扩大普通用户量而增加收入，三是更多地使用信息网络技术增加网上业务量降低成本以增加利润。针对上述三种不同的企业发展战略选择，他们制定了不同的人力资源管理战略。对于第一种选择，相应的人力资源战略取向是减少员工数量，提高员工为高端客户的服务能力；对于第二种选择，则需要增加员工数量，着重提高员工的推销能力；对于第三种选择，则是在减少现有员工数量、提高员工信息网络应用水平的同时，吸引IT方面的人才。在对其他企业考察中谈及其各自的人力资源管理战略时，对方也总是强调与企业发展战略的相关性。例如英国某啤酒酿造集团公司，当其作出将市场开发重点从欧洲转向全球，尤其是重点开拓中国和印度两大市场的战略调整后，其涵盖驻中、印等国的分支机构工作人员的招聘条件、甄选程序、绩效考核内容与方法、激励方式等内容的人力资源
管理战略，也随之发生了相应的改变，其目的就是为了使之更能适应这些国家的政策、法规、人文环境、市场规则和人的需求特征等客观需要，更好地为实现公司的发展战略服务。
对企业所需人力资源的细分，是规划好企业人力资源管理战略的前提。如何才能制定出符合企业实际、适应企业发展战略要求的正确的人力资源管理战略，是每个企业管理者所力求得到解答的一个重要问题。在我们考察的英国行政管理部门和企业中，他们大多数采用了“对所需人力资源进行细分”的做法，这给了我们十分有益的启示。
第一类是智力和技能水平高、但不可能或不愿意为某个企业长期服务的特殊型人才，如外聘专家、兼职顾问、咨询机构等，他们只能短时间地为企业服务，虽然其为企业创造的价值因服务时间有限而不可能很大，但与其合作对企业解决某些技术领域的难题是很必要的，这个资源对企业的依存度很小，所以只能作为合作伙伴；第二类是智力和技能水平低、企业对其需求量小而且随时都可以从社会上雇用、从事企业辅助性工作的员工，如门卫、清洁工及一般勤杂人员等，企业不依靠这部分员工创造多大的价值，所以将其归为辅助员工；第三类是具有较高智力和技能水平又愿意或已经长期为企业服务、能够持续为企业创造很大的价值，是企业发展不可缺少且高度依赖的核心人才资源，这个团队是企业的核心员工；第四类所具备的智力和技能水平不高、从事企业非重要技术或管理岗位工作的员工群体，他们具有一定的技能和经验，可以长期稳定地为企业创造较大的价值，因此他们与企业之间具有一定的相互依存度，这个普通员工群体是企业可以依靠的较为稳定的人力资源。将企业的人力资源作上述划分后，企业在制定人力资源管理战略时，就可以有针对性地制定一些措施和办法，量力而行地按照市场等价交换规律来利用合作伙伴的智力和技能优势为企业服务；最大限度地激励并充分利用核心员工的积极性和创造性来为企业的发展服务；稳定、培训、鼓励普通员工群体长期为企业创造更大的价值；对辅助员工给予基本的工作和生活关注，可作为企业动态管理的辅助
人力资源。
高度重视并切实加强对人员的培训，是搞好人力资源管理工作的基础。无论是英国政府还是英国企业，都十分重视对人的培训。从政府层面来说，英国政府在今年上半年刚通过一项法律，要对16～19岁的青年进行技能培训。为了做好这项工作，同时用法律条文明确规定，员工年工资总额超过30万英镑的企业，要按工资总额一定的比例上交专项税金，用以建立培训基金，专门用于对无业青年和其他失业人员的技能培训。对企业自行组织的、符合政府培训指导方向的转岗技能培训，政府将从培训基金中拨付一定的经费予以资助，这大大调动了企业对员工进行培训的积极性，为多渠道做好人员培训工作，为政府机构和企业储备和输送人力资源创造了有利条件。从企业层面看，许多企业都制定有对员工进行培训的计划和实施办法，在具体形式上比较灵活，学历教育与非学历教育相结合，综合培训与专项培训相结合，在岗培训与脱产培训相结合，传统面授与网上培训相结合，长期培训与短期培训相结合。这次考察接触到的几家企业，对于接受培训的员工，都实行了带薪培训，培训费用统一由公司承担。这种政府与企业协调一致加强对人员的培训，为确保企业拥有较高素质和数量足够的人力资源奠定了基础。
坚持以人为本理念，是加强人力资源管理、提升企业及其管理者公信力、增强企业凝聚力、强化企业管理行为执行力的关键。在这次培训期间，无论从教授讲课所阐述的人力资源管理理论中，还是从苏格兰行政管理局、英国贸易部培训中心、英国万宝盛华人才中介公司和英国某啤酒酿造集团公司的人力资源管理工作实践来看，都始终贯穿了“以人为本”的基本理念。他们在雇员招聘、员工满意度调查、绩效考核评价及制定奖励、升迁机制等人力资源管理的各个重要环节中，处处以尊重员工、了解员工、信任员工、服务员工及公平对待员工作为人力资源管理的基本准则。注意员工全方位、多层次的内心需求，不仅从积极的方面了解员工的正向需求，而且通过满意度调查等手段了解员工的负面反映；不仅了解外在表现的结
果，而且关注产生积极或消极效果的原因。对于一些带有普遍性的消极结果，充分听取、吸纳员工的意见，及时改进组织的工作。以人为本的管理实践，促进了领导者公信力、企业凝聚力和执行力的提升，较好地实现了员工在企业成长中得到利益，企业在员工个人目标实现中得到发展。现代信息技术为提高人力资源管理效率和管理水平提供了条件。从所考察的苏格兰行政管理局和英国的几个行政部门和公司人力资源管理情况来看，电话、网络等现代通讯和信息技术已经被广泛应用于人力资源管理工作中。苏格兰行政管理局人力资源管理信息中心充分利用电话和电子信箱来准确、快速地收集、分类汇总和反馈信息，大大提高了管理工作的效率，减少了管理层次和管理人员，有效降低了管理成本。分析比较我国企业人力资源管理现状，虽然也有一些企业已经尝试应用现代信息技术来进行人力资源管理，但还属少数。大多数大型的、管理层次比较多的传统产业类企业，无论是在各个不同的独立法人层面上，还是在企业所属各层次独立法人企业上下级人力资源管理部门之间，只建立有反映人员基本状况的档案资料和统计数据，而并未真正建立起能及时、准确、全方位收集每个员工信息、与员工实现互动的人力资源现代信息管理体系。所以，企业最高决策层在考虑和设计企业发展战略的过程中，很难准确地判断出企业的人力资源数量和质量能否满足这种发展战略设计的要求，也很难作出决定应该首先开发或培训哪方面的人才和人力资源，才能更好地支持自己认为理想的企业发展战略设计。因此，人力资源管理的理念、战略和技术的滞后，严重影响和制约了这些企业制定科学、合理的发展战略，也阻碍着这些企业的可持续发展。为了能够逐步改变目前的人力资源管理还停留在简单、僵化的人事档案管理和主观、武断的长官意志管理的局面，要有计划、有步骤地推动企业加快实现人力资源管理科学化、规范化和信息化步伐。
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