国有企业战略管理浅析

第一篇：国有企业战略管理浅析

国有企业战略管理浅析

李锦心

（中国社科院研究生院继续教育学院，2011级硕士 企业管理专业，北京）

摘要：国有企业的战略发展直接关系到国家对国有企业发展、改革的整体把握，涉及到国家对国有企业和国有资产的管理体制、管理方法以及支持政策等诸多方面。经济全球化大环境下，我国国有企业面临外部环境对战略管理提出了新要求、新挑战。因此，国有企业必须立足自身，转变管理思想，遵循管理原则，建立科学战略决策机制，构建起适应时代变化、符合市场需要的战略管理体系。

关键词：国有企业；战略管理；途径；必要性

企业战略管理的功能在于为促使企业面向未来的竞争，在不断形成和发挥企业竞争优势过程中，实现企业资源能力与外部环境的动态平衡，从而把企业从现在引导到未来，实现企业的战略目标。国有企业战略管理，是指国有企业高层管理者通过对企业所处内外部环境的分析和预测，制定出适合国有企业发展的战略并付诸实施，同时对实施过程进行控制、对实施结果进行反馈的过程。目前，我国国有企业大多集中在关系国计民生的基础性、非市场竞争性的经济领域、尖端科技领域以及具有重要战略意义的航天、军工、能源、通信等行业。这些行业具有投资多、规模大、投资回收期长、实力雄厚、管理体系庞大及与海外市场联系紧密等特点，受国际市场波动影响较大。市场经济条件下，国有企业的发展战略是一个十分重要的课题。当前，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日趋激烈，加强企业战略管理正在成为企业求生存谋发展的必然选择和国际趋势。因此，企业战略管理正引起我国众多国有企业特别是大型国有企业的高度重视。1国有企业主要功能分析

国有企业是国家实施国家经济战略的基本工具。国有企业在发展本国经济，建立民族产业，扮演着重要角色。国有企业在国家经济发展战略方面有其不可取代的作用和价值，为国家实现其战略性宏观目标提供了有力支持。例如，战略性资源开发与获取就是很好的例子。从2011年开始，通过我国国有企业直接控制国内稀土资源实现了战略性资源的控制。

国有企业是政府实施宏观经济干预的政策工具。从市场发达国家国有企业发展的历程可见，西方很多国家的国有企业是伴随着国家对于经济生活的干预而产生的。财政政策和金融政策是西方国家政府干预经济两个基本政策工具。

国有企业是我国捍卫国家经济安全，与经济发达国家跨国公司进行国际经济竞争的主要力量。在当前经济全球化背景下，很多大跨国公司如：埃克森美孚、通用汽车等其经济规模相当于许多中等发达国家的国民经济规模。这些跨国公司可以借助母国的政治、经济、文化优势来进行竞争。如果民族产业不借助于国家的力量与类似跨国公司竞争，其后果是不难想象的。因此在经济开放，对内搞活的过程中，在重要产业领域保持国有企业的主导地位是国家经济安全的需要。国有企业在社会中具有重要的经济功能。首先，国有企业是政府推动产业结构升级的重要手

段。其次，国有企业是政府推动区域经济发展、构建新的经济增长的重要工具。国有企业和国有经济的发展可以为整个社会私人资本和民营经济的发展创造良好的外部条件和发展基础。近年来我国民营汽车制造业例（如吉利）发展很快，这在相当程度上得益于国有汽车企业的发展。

2国有企业实施战略管理的必要性

首先，是资源配置全球化的要求。随着世界经济全球化和经济一体化的发展，国际间的经济壁垒逐步降低甚至消失。我国在加入ＷＴＯ后，关税不断降低，贸易规则逐渐与国际标准趋同，同时，对国内企业的生产和经营都提出了国际化要求。随着国际间贸易壁垒的降低，资金、货物、人力资源等各种资源得以更加直接便捷地进入国内。市场经济的运行机制，要求资源配置遵循效率原则，哪里的资本回报率高资源就会流向哪里。因此，在全球化背景下，资源在世界范围内进行配置，这对于国有企业而言既是机遇，又是挑战。一方面，国有企业必须提高自身管理水平以留住既有资源，另一方面，国有企业还要创造条件参与国际资源的分配，吸引更多优质资源。

其次，是市场全球化和消费需求多层次化的要求。目前，国有企业面临的是国内、国外两个市场，消费需求呈现出多样化、复杂化、易变化。长期以来，国有企业面对的是国内消费者，消费需求较为单一，在没有产品创新的情况下，一种产品能够畅销数十年而不衰。然而，我国加入ＷＴＯ以后，随着外资不断进入和国内企业逐步走出去，国有企业面对的是来自不同文化背景、生活习俗、法律法规、政治环境下的多个国家的消费者。此时，国有企业在经营的时候必须注意区分不同消费群体，有针对性地制定不同的发展战略。比如，在具有宗教习俗的市场上，从产品设计到营销手段、管理方式，国有企业都必须要尊重消费者的宗教习惯。

此外，是市场竞争国际化和激烈化的要求。全球化背景下，国有企业不仅面临的市场越来越大、越来越复杂，同时面临的竞争对手也越来越多、越来越强。我国的社会主义市场经济建设时间不过三十余年，很多国有企业成为市场主体只有数十年，同世界上无数个百年老店相比，我们还缺乏太多的市场实战经验。国有企业要在高手如林的国际市场上占据一定的立足之地，必须不断研究和学习市场规则和竞争对手的成功经验，在战略制定上必须借鉴他国先进的方法与管理方式并且进行适应性调整，不断提升自身的竞争力与创新力。

知识信息全球化对企业管理提出更高要求。经济全球化的一个重要特征就是知识信息的全球化。随着信息技术的发展，知识传播的手段和速度得以空前发展和提高，人们可以通过多种手段获取各种各样的信息，这就给国有企业的管理，尤其是战略管理提出了新要求。信息社会的特点是短、平、快。也就是说，市场上的信息瞬息万变、层出不穷。国有企业在战略管理手段上必须紧跟时代潮流，用最先进的信息技术武装自己，同时，在管理模式上也要构建有利于信息传递的扁平化模式，使企业管理者能够在第一时间掌握市场趋势和企业状况，及时制定应对方案，迅速解决问题。

3国有企业实施战略管理的途径

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。它需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

（1）根据企业宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标；（2）根据企业资源条件和外部环境，确

立企业所应进入的经营领域；（3）明确企业的目标市场，并确定在市场中的地位。

解放思想、更新观念，建立市场经济下的经营管理新思维。鉴于我国国有企业的特点，国有企业的管理者应自觉地转变思想和观念，尽快以市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。

加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。

建立健全战略管理组织组织建设是战略管理体系的重要载体。因此，国有企业要根据自身组织机构与管理体制的现实要求，多层面设置相应机构，加强战略管理工作。为保证总体战略管理工作的科学性，可在企业外部聘请相关管理专家、经济专家、技术专家为企业战略管理顾问。

4我国国有企业战略管理存在的问题

企业战略管理观念淡薄。主要表现在：一是部分国有企业领导者存在急功近利心态，随之产生了短期行为，往往只给企业带来一时的成功，但很难能保证企业长期的持续经营。二是部分国有企业领导者的个人功利主义思想问题严重，只考虑自己任期内的事情，不考虑任期以后的事情。三是部分国有企业领导者主要把精力放在了日常经营管理事务上，缺乏对公司长远发展的统筹规划，对战略管理理论不了解，忽视了对公司深层次、长远发展问题的研究。

企业战略管理能力欠缺。部分国有企业领导者由于自身能力欠缺，对企业战略管理的基本理论和技能未能深入学习和掌握，对企业战略管理认识不足。因此，这些国有企业领导者对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。另有部分国有企业领导者由于过去形成了思维定式，面对复杂多变的外部环境和内部条件，往往仍凭借过去的经验，盲目采取行动，对外部宏观政策、竞争环境缺乏全面客观的定量分析，其结果很可能使得企业误入歧途。

企业战略规划脱离实际。部分国有企业在制定企业发展战略的时候，并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅仅从自己的意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标。这些口号和目标根本就不是战略，因为它并没有把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，使得企业领导者及员工心中都没有一个准确的概念。

企业战略重点缺乏。主要表现：部分国有企业的“跟风”、“追热”现象严重，结果导致企业在产品和业务结构方面趋同；不管自身实力怎样，盲目进行多元化经营，在主营业务领域还没做精、做强情况下，把有限资源分配给其他业务领域，可能导致企业资金的断裂，结果全盘皆输。

企业战略实施不力。有的国有企业的战略规划缺乏系统思考、适应外部环境变化能力不强，即使企业制定了宏伟的发展战略，也往往流于文字形式，实施效果不理想，战略实施远没能达到预期的效果。有的国有企业制订了战略之后，在战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇信心，马上回到过去的那种经验管理中；还有的国有企业不考虑企业的实际，就盲目地推行企业发展战

略、进攻战略，在保证的措施不到位、执行力不够等的情况下，轻率地推行，使战略的实施步履维艰。

5政策建议

为充分发挥战略管理提高我国国有企业管理水平，增强企业市场竞争能力，提高企业获利能力和经济效益中的重要作用，从我国目前国企状况看，应从以下几方面进行提高：

第一，解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。国有企业改革的时间已不短，但原计划经济体制的思想仍根深蒂固地影响着现在企业及企业的领导和职工，国有企业种种怪现象正反映其影响的存在。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快与市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。

第二，企业管理层要更新知识，从思想上、行动上重视推行战略管理。目前，许多企业的管理者没有从思想上重视战略管理，忽略了战略管理对企业经营事业的推动作用。因此，作为国有大中型企业经营管理者，不能只注重企业短期效益，而应转变观念，树立起居安思危、锐意进取、大胆创新等与战略管理思想相一致的观念和意识。

第三，加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。

第四，把推行战略管理与企业转机建制结合起来。转换企业经营机制，建立现代企业制度是国企改革的方向，也是市场经济的必然要求，而推行战略管理与企业转机建制是相辅相成的。一方面，企业转机建制有利于战略管理的顺利实行。另一方面，战略管理有助于企业转换经营机制，建立现代企业制度。

总之，市场经济要求企业必须开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识。国有企业的兴衰存亡关系到我国经济体制改革的成败。当前，国家的经济政策将越来越灵活、开放和国际化，国有企业应抓注机遇，做好实施战略管理的各项工作，从而在激烈的国际市场竞争中找到出路，求得发展。

参考文献：

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（5）：109

[2] 王海燕.浅议国有企业战略管理[J ].企业管理，2011：1

[3] 杨德锋，夏健明.战略管理与国有企业竞争力[J ].郑州航空工业管理学院学报，2007(5):49-51

第二篇：剖析国有企业战略管理

剖析国有企业战略管理

摘要：随着全球经济一体化的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观中国国有企业的现状，两极分化十分明显。国有企业要在复杂多变的国际情势下谋求发展，必须要依靠战略管理。战略管理是着眼长远，为适应企业自身形式而做出的整体性规划。战略管理的正确与否，关系到国有企业的生死存亡，它指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向。

关键词：国有企业战略管理目标市场

“战略”一词来源于希腊语。意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

什么是企业战略？从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式；从企业未来发展的角度来看，战略则表现为一种计划；从产业层次来看，战略表现为一种定位；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

什么是企业战略管理？企业战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种管理结构：一是国有企业管理结构，二是民营企业管理结构，三是跨国公司的管理结构。这三类管理结构各有优缺点，应该相互学习，本文主要探讨第一类型——中国国有企业管理结构。

国有企业，又称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

我国的国有企业经历了半个多世纪的发展历程，始终处于十分重要的地位。建立和发展

国有企业特别是国有大中型企业，是由我国社会主义的基本政治、经济制度决定的，也是我国社会主义经济发展的重要标志。解放战争中，人民政府通过没收官僚资本和接收帝国主义在华企业，组建了最初的具有社会主义性质的国有企业。新中国成立初期，为了迅速确立社会主义制度的经济基础、改变长期贫困落后的状况、打破帝国主义对我国的全面封锁，党提出了用比较短的时间基本实现社会主义的工业化，使我国由落后的农业国变成先进的工业国的奋斗目标。为此，国家集中人力、物力和财力，建设和发展了一大批国有重点企业。仅“一五”时期，全国由694个限额以上建设项目组成的工业建设大军，建设了904个大型项目，其中包括156个重点建设项目。“一五”时期，国有经济总投资为612亿元，新增国有固定资产492亿元，其中对工业建设投资260.1亿元，占整个基本建设投资的42.5％，用于工业221亿元，占工业总投资的85％。同时，我国对民族资本主义工商业进行了大规模的社会主义改造，逐步把民族资本主义工商业改造成了国有企业。国家通过新建和改造两种形式所建立的国有经济，使我国经济在较短的时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。显然，在这一历史进程中，国有企业发挥了无可替代的巨大作用，在国民经济发展中居于十分突出的主体地位。十一届三中全会以来，在邓小平理论伟大旗帜的指引下，我们党坚持解放思想、实事求是和实行改革开放的正确路线，围绕不断解放和发展社会生产力这个根本任务，确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标和党在社会主义初级阶段的基本经济制度，国有企业在改革和发展中迈出了重大步伐。在几十年的光辉历程中，国有企业为改革开放和现代化建设做出了重大贡献，国有企业自身也获得了巨大发展。

虽然国有企业取得了长足的发展，但是其中相当数量的国有企业不适应市场经济的要求，管理上存在的问题显得较为突出。在战略管理方面上主要表现为以下几点：

首先，在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确，几乎不可更改。在这种情况下的企业只有战略实施，而这种只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的。因此，如果上级制定的战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，市场经济的到来让他们“措手不及”。很多企业甚至不知道其核心竞争能力是什么、自身的优劣势在哪里，最后逐渐走向破产改制的局面

其次，国有企业高层管理人员普遍存在短视行为。我国大部分国有企业的经理是通过行

政任命的，而不是通过市场竞争产生的。为了能在任期内搞出政绩，产生经济效益，提高自己的价值，这些高层管理者往往只顾及眼前利益，以获得短期的、能在近期内产生效益的利益，而对一些企业发展的长期变数，如产品的更新换代、今后的资源供应、寻找及开发新市场、对预期市场及其容量的预测等等，均不加以考虑。

在这种情况下，企业没有明确的战略目标，极易造成多家企业目标集中在一个狭小的市场，形成一哄而上的竞争局面，常常导致促销战和价格战，如我国近几年的洗衣机大战、冰箱大战、空调器大战。这样一种竞争状况严重削弱了这些行业的获利空间，并导致人、财、物的巨大浪费。与此同时，另外一些消费者的需求被忽视，得不到满足。相反，若每个企业都能根据环境的变化，结合本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，发现不同偏好的市场，通过差异化来满足目标市场，则不仅可以避免在某些产品市场上的过度竞争，而且有利于发展企业的核心竞争力，使企业较长时间内立于不败之地。

另一些企业领导虽有强烈的事业心和责任感，但整天忙于日常事务的管理，事无巨细皆过问。我们调查一个国企领导一周的工作计划就不难发现，他大量的时间仍然会沉湎于企业的各种具体事务中，所谓“放心交给下属去做事，自己只负责制定企业的战略方向”的说法，只是ＭＢＡ的课程要求，而与企业的实际情况差距甚远。有过实际企业操作经验的人都会发现，由于国内企业总体基础素质较差、企业内外部环境的复杂以及企业运行规则的不健全，使得企业领袖大量的时间用于应付来自各方的问题。任何一个在电视机前大谈企业战略的领导，他真正坐下来研究企业战略的时间有多少他是很清楚的。由于企业没有长期的发展目标，或把战略简单地等同于长期计划，这样，即使企业会在短期内出现繁荣，但由于难于适应现今多变的环境，结果只能是昙花一现。

另外，国有企业在制定战略时，存在先内后外、先硬后软现象。先内后外主要是指在战略的制定与选择过程中，国有企业更多地关注企业内部条件，即企业自身所具备的资源与能力，而对于影响企业生存与发展的外部条件却缺少关注。先硬后软主要是指企业最重视的内部条件是财务状况，其次是生产和设备、市场营销、研究与开发；职工素质位居其后；企业的组织结构以及目标和战略排在末位。可见，高层经理人员在制定战略规划时，考虑企业内部条件的先后顺序大致是由“硬件”（资金、设备、市场等）到“软件”（研究与开发、组织结构、职工素质等）。相反，民营企业和跨国公司在战略规划的应用发展过程中，企业内部的“软件”因素正日益受到重视，它们对企业长远发展的影响力之增长明显快于企业内部“硬件”因素的相应增长。

国有企业要想摆脱困境，提高其“生存”能力，必须要注重战略管理，克服其在战略管

理中存在的误区，首先确定做正确的事，再以正确的方法去做事。

如何对国有企业进行战略管理呢？

首先要根据国有企业自身特点进行战略分析，从而了解所处的行业环境以及所处位置，进而明确企业的使命和目标，并使战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。战略分析的数据和结果一定要真实有效，不能马虎应付，否则影响企业今天发展的方向。

其次要有准备的战略定位。战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。随着中国加入世贸组织，面对更加激烈的市场竞争，更加需要找准自己的定位。如企业处于行业领先者，要保持持续发展的态势，成为行业的领先者，必须引进现代经营战略，开展经营方式创新，通过文化影响力和社会亲和力，提升品牌形象和品牌价值，增强综合竞争能力。应该树立以人为本的基本理念，改变传统管理方式的种种弊端，通过企业文化的建设和员工素质的提高，激励员工发展自我，表现自我。如企业自身处于追赶者地位，应积极发挥自身“小、快、灵”的风格，通过不断的渗透，最终在市场竞争中取得一席之地。

另外，实施战略管理要依靠科学理论。战略管理是一种以思想性创新为主的管理，所以必须依靠科学理论和方法进行指导。目前的战略管理理论还不是很成熟，还在发展之中。环境的不断变化使企业的不确定因素大增。因此，实施战略管理还必须要应用统筹学理论和系统方法相结合才更加有效。

国有企业作为国民经济的主体力量，科学有效地运用企业战略管理，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于不败之地。

古往今来优秀的军事战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，亦能够在没有硝烟的商场中获胜。古人云：“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的蝇头小利，而忽视长远利益。反观那些成功的企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到：战略管理是一个企业长久保持活力的根本保证。

总之，以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标得以实现。只要以人为本、合理规划、协调发展、国有企业的战略规划才能沿着正确的方向前行。

参考文献

[1]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[2]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[3]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江大学出版社,2004.[4]徐二明.企业战略管理[M].中国经济出版社,1998.[5]张维迎.企业理论与中国企业改革[M].北京大学出版社,1999.[6]何玉长.国有公司产权结构与治理结构[M].上海财经大学出版社,1997.[7]李健.公司治理论[M].经济科学出版社,1999.

第三篇：浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

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浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

【摘要】现今社会，国内经济环境随时都在变化，在如此的背景之下，国有企业却面临着随意的战略目标与不规范管理，并且也未能制定出长期性的战略目标。因此，只有对国有企业战略管理面临的困境进行研究，才能够制定出改善措施，从而满足国有企业战略管理的发展需要。

【关键词】国有企业；战略管理；困境；措施

改革开放以来，我国逐步朝着市场经济的体制转变，也使得我国融入到世界的经济大潮之中。由于非公有制企业以及跨国公司的挑战，使得国有企业也面临日益紧张的竞争。在这样的压力环境下，如何才能实现国有企业的本身价值呢？强调战略性管理，才能帮助国有企业摆脱现阶段面临的发展困境。

一、国有企业战略管理面临的困境

1.随意性偏强，管理规范度不足

随着国有企业经历了改制，但是在市场经营活动中呈现较强的计划经济特征以及资本结构上的特殊性导致国有企业的管理无法摆脱现行的“以人管人”的固有模式。就国有企业管理而言，企业战略管理目标的实现需要一整套的制度去管理其财务、安全、生产与营销等各个方面。但是，国有企业目前的管理制度导致企业过于朝着行政化的方向倾斜，国有企业战略管理目标的实现面临人为因素的重重障碍的阻挠。

2.国有企业长期战略目标模糊不清

就国有企业的现实情况来看，企业长期性战略目标模糊不清很容易影响到战略管理的实施。考虑到国有企业更换领导的频繁度，但是每一任领导的管理目标却不同，也使得国有企业的战略目标与发展方向常常处于变动的状态之下。这样不仅无法积累发展经验，还会让下属感觉到无所适从。正如国外对于中国国有企业的评述一样，中国的企业虽然非常的重视战略，但是却没有懂得真正战略的含义。虽然国

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际企业看起来什么战略目标、方向都没有，但是实际上来看，其实什么战略都不缺。很多国外的企业的目标制定了就是几十年的奋斗，无论是经理更换了好多位，其主要的目标、政策都不会改变。

3.企业管理趋同性严重

随着信息技术的推动，现今社会市场竞争强度也在飞速的加剧，使得企业在技术、产品与服务上越来越趋近于同化。并且，这一种趋同性不仅仅是表现在了相同的行业之间，在一定地域范围之内，其趋同性也是异常的明显。但是，不同的企业，其管理都应当具备自身的特色，能够科学的选择自身管理模式，才能让企业在同化“泛滥”的市场中占据竞争前茅。不过，为了能够取胜，大部分国有企业都在不断地强化管理，而这样的方式使得企业越来越难摆脱成本管理，导致企业的生存逐渐陷入到“无法自拔的泥潭”。再加之国内经济发展形势的变化，虽然看起来是循序渐进的增长，但是却可能面对急速衰落的现象。而国际金融危机就是一个非常鲜明的案例：在这一次金融危机中，国内经济也受到了巨大的影响。在面对经济的不断脆弱，国有企业又应当如何去面对呢？找寻发展优势，开展战略管理，才是必然选择。

二、国有企业战略管理困境的改善措施

1.树立先进的企业战略管理观念

第一，作为领导者，自身的专业素质与道德素质不可少，严禁出现个人功利主义思想和急功近利而忽视企业战略管理的心态；第二，注重战略管理意识的强化，懂得适当分权，能够将手中的事务分给中层管理人员，而将自身的精力放置在长远的战略规划之上。

2.注重企业战略管理能力的提升

作为国有企业领导层，还需要对企业战略管理技能有更深层次的理解，敢于承认自己存在的不足，能够跳出思维框框的局限。随着国有企业规模的不断扩大，国有企业领导者需要站在战略的高度上来制定企业的长远目标，完成国有企业赋予的使命，能够运用发展的目光，去接受全球经济一体化带来的挑战。

3.战略管理的宣传工作不可少

第一，扩大宣传战略管理的渠道，能够通过图文并茂、视频音频

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专业论文 的方式，让企业内所有人员对企业的战略目标了熟于心，从而明确统一思想，确保在企业目标的实现上能够同方向用力；第二，确保每一位员工对企业之外的行业竞争环境有一定程度的了解，以此来提升自我责任感与面对竞争的危机感，懂得观念的转变，应对战略管理中可能遇到的各种麻烦，协同企业摆脱困境。

4.认真分析国有企业战略重点

明确国有企业战略重点，才是核心竞争力培养的关键。国有企业应当认真分析外部环境，考虑到自身企业存在的优势与不足，合理的分析内部优势，善于把握外部机遇，并且以此为基础，确定企业的战略重点。在各个方面加以考虑的同时，企业还需要具备一定的市场吸引力，能够挖掘市场发展前景。如此，才能够让企业培育出来的竞争力属于企业自身独有的核心能力。

5.确保企业战略目标得以有效实施

作为国有企业，应当让战略变成众人都可以理解，并且能够推行出可操作的实际方案，同时还能够对实施中的战略进行监督，做好反馈工作。企业在管理上还需要建立“追踪问效”的目标制度，让每一位员工在完成某一项任务时有着自己的责任，让员工从心底产生完全目标任务的使命感。这样，可以驱使每一位员工更好地胜任自己的工作，能够按照相应的流程来规范自己，更好地贯彻国有企业发展战略管理目标。

三、结语

总之，国有企业战略管理势在必行，只有懂得分析国有企业战略管理面临的困境，才能够准确的找出国有企业战略困境改善的有效措施，从而在面对国有企业战略管理上更加得心应手。

参考文献：

[1]罗晓红.国有企业战略管理：难点与对策[J].理论探索，2010（06）：55-56

[2]孙睦优.企业核心竞争力与战略管理[J].冶金经济与管理，2008（02）：77-79

[3]蒋淑萍.实施人才强企战略的思考[J].经济师，2012（05）：44-45

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第四篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第五篇：企业战略管理

工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041

企业战略管理

恒大供应方讨价还价能力

1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。

2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。

3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。

4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。

5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。