市场化国企改革不可放弃的目标

第一篇：市场化国企改革不可放弃的目标

市场化国企改革不可放弃的目标

2013年11月30日 08:24 来源：经济观察网

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周放生

跨国公司研究专家王志乐有一个“三化”的观点：“国企要市场化、民企要合规化、外企要本土化。”我很认同王志乐的这一看法。他用“三化”说清了这三类企业当前所面临的主要问题，尤其是国企的问题。

关于国企市场化一直有争论，大家对此问题的方向认识大体一致，关于下一步究竟应该怎么改却是众说纷纭。其实，国企的市场化主要是解决两个基本问题：一个是国企经营方式的市场化；另一个就是国企制度体制的市场化。

所谓国企经营方式市场化，就是说企业要干什么？怎么干？产品卖给谁？什么价格？人从哪儿来？给什么报酬？什么样的商业模式？怎么退出市场？这些统统要由市场来决定。过去计划经济时期，最荒唐的莫过于连企业急需给车间盖个厕所都要给上级主管部门打报告，尽管账上趴着一大笔钱，企业自己硬是动不了。等一通公文旅行下来，冬天已变成了夏天，原因就是那时候打酱油的钱不能买醋，一切都是指令性计划。这事儿现在听起来很荒诞，但确实真真切切地发生过。经过三十多年的改革，国企的投资决策方式已经发生了很大变化。现在国企的老总，动辄投资几千万、几个亿，只要是想干的，都难不住他们。甚至有人说中国国企老总的权力是世界上最大的。从这个意义上讲，国企经营方式的市场化大体上是做到了。

这些年国企有了很大的变化，也有了不小的进步。然而尽管如此，能上不能下、能进不能出、能高不能低、大锅饭、铁饭碗、人浮于事、机构重叠、投资拍脑袋、盲目借贷、盲目扩张、短期行为、负赢不负亏等这些国企通病仍然相当程度地存在着。面对这些问题，大多数国企老总依然束手无策。另一方面，当国企老总在拥有了一个人说了算的权力时，谁又能对他的权力进行有效制衡？如何才能防止他滥用职权、贪污腐败呢？这也是对国企老总监管的一道难题。前不久爆出的“中石油”贪腐门就是一个例子。因此，这些已不是一个简单的放多少权的问题，而是涉及到了企业制度体制深层次的矛盾和问题。所以说，推进国企制度体制的变革才是下一步国企改革关键，才是真正意义上的市场化。那么，国企制度体制的市场化应该从哪些方面着手呢？以下几个方面可以参考。

变革涉及国企产权制度改革。国企制度最根本的问题是国企的实际控制人，包括高管层，也包括出资人代表机构的监管者，并不对国企经营风险、经营后果承担直接买单的责任，缺乏切肤之感。他们客观上是负赢不负亏的。如果由于各种原因、失误导致企业严重亏损、甚至破产清算，只要账面查不出他们有贪腐行为，最多也就承担被免职或处分的后果。好的国企高管和监管者，他们所能努力做到的是自律、廉洁、对工作负责任、有事业心、认真努力、关心职工、尊重市场规律。企业很多问题的出现也是他们力所难及，很多时候他们也是很痛心、很无奈的。能做到这一点的国企老总已经算是有很高道德水准了。产权制度改革就是要引入非国有资本，使得人格化的出资人到位，有人对经营风险承担责任。股权结构要市场化，首先要实现混合所有制。在完全竞争性行业，国有股权的比重应小于40%，可以是第一大股东，但不应绝对控股。也可以参股，或者国有资本完全退出。

变革涉及国企公司治理制度改革。传统的国企实行总经理（厂长）负责制，就是一把手一个人说了算，“成也萧何，败也萧何”。将企业的命运系在一个人身上风险极大，许多国企在同样的外部环境下严重亏损，甚至破产清算这是重要原因。最后为此买单的，一是这个企业的所有干部和员工，二是老百姓。为了制衡一把手的权力，国资委在央企的母公司重建董事会，做到了外部董事大于内部董事。外部董事是国资委聘任的，因而独立于管理层。在实践上起到了对一把手权力的制衡作用，使董事会的决策趋向科学化和民主化。但由于董事会成员都由一个国有股东任命，权力制衡靠的是董事个人的责任心和判断力，而非利益的制衡。真正市场化的董事会要建立在混合所有制股权多元化的基础上。

变革涉及国企考核制度改革。国企处于不同的行业、不同的发展阶段，状况千差万别，但国资委的考核办法是统一的。科学的考核体系本是各个企业的董事会和股东大会根据具体情况，为实现本企业发展的目标，解决企业发展中的各种问题而确定考核要求。根本不应该由国资委统一考核。考核制度要市场化，但前提是国企要改制。这样才能从根本上解决为应付不切实际的考核标准而蛮干，甚至做假账。

变革涉及国企薪酬制度改革。目前国企的薪酬仍然有总量控制，即工资总额的限制。工资总额的本质是企业的人力成本，是企业竞争力的组成部分，人为地加以绝对量的控制，显然是不合理的。人工工资和人力资本价值都有市场标准，且应多劳多得。但总量一控制，这些都很难做到了。那为什么还要给国企加这个“紧箍咒”？就是因为国企没有真正的股东利益和员工利益的博弈。如果没有这道“紧箍咒”，就可能出现曾经发生过的国企高管自己给自己定高工资，即使严重亏损，也“脸不红、心不跳”，心安理得。就像一个企业已经严重亏损了，股东还在分“利润”一样不可思议。薪酬制度要市场化，如何才能放开这道“紧箍咒”？按照规定国有股不再控股就可以了。

变革涉及国企劳动用工制度改革。国企一些干部职工天然地认为，国企是个“保险箱”，进去了国家就要包到底，即所谓“生是国企人，死是国企鬼”。过去虽然进行过用工制度改革，并且实行了全员劳动合同制，但在很多国企真正要做到“能进能出”很困难。首先是员

工不接受，其次是管理层也理不直气不壮，一些国企冗员十分突出。最极端的例子：一个企业，国企的时候一个车间要有“八大员”，加车间主任和书记，共十个管理干部。改制成为民营企业后，车间主任一个人都管了，也没觉得干不了。劳动用工制度要市场化，国企体制变革后，员工的心态也会发生很大变化，企业冗员问题才好慢慢化解。

变革涉及国企投资制度改革。这些年国企投资出手越来越大，但投资效果呢？根据相关部门投资项目后评估分析，投资效果接近或达到预期目标的仅占30%；打水漂的约20%。造成这种局面的原因有两个：一是国企有“钱”；二是没有人真正对结果承担责任。国企哪来这么多钱搞投资呢？一来底子厚，二来银行慷慨。因此企业融资规模越来越大，负债率也越来越高。而本应对投资项目是否上马起着决定性作用的《可行性报告》，实际上也都是些“可批性报告”、“钓鱼报告”，钓鱼高手们层层钓鱼，新项目自然也就顺利上马了。目前，许多行业出现的“产能严重过剩”局面与国企这种投资体制就有着直接关系。只要这种审批者、决策者、经营者不对投资结果承担直接后果的模式不改变，这样的局面则无解。

变革涉及国企并购重组改革。企业做“大”与做“强”是两个截然不同的概念，盲目追大求大，其结果只能是导致企业“虚胖”。前些年，一家美国媒体的榜单颇受国人追捧。为了能进所谓的“世界500强”（实为“世界500大”），一些地方政府甚至动用行政手段，将同一行业企业像土豆一样装入麻袋，为的就是能凑数进入这个所谓“世界500强”。这样的行为必然导致使企业盲目扩张，内部貌合神离，甚至背上沉重的包袱。在许多情况下，一些国企规模瞬间变大，往往也是行政干预的结果，是同一个股东行为。这里有它一定的合理性，但毕竟缺乏市场化的过程，总体上弊大利少，且是体制之弊。钢铁行业的例子已说明问题。企业之间的并购重组说到底应是市场需求的结果，也只能通过以市场方式来实现，而非行政手段。

变革涉及企业管理改革。一些国企最常见的问题就是到处“跑冒滴漏”，最极端的例子就是“上贪下偷”。诸如采购部门“只买贵的，不买对的”；销售部门“只卖贱的，不卖对的”。纵然你有多少管理制度，制定了多少流程和标准，甚至也用上了信息化手段，但“死”的制度难管“活”的人。体制的力量是个人难以改变的。个别国企暴露出的腐败案印证了这一点。还是上面那个例子的企业改制以后，漏洞堵住成本大幅度下降。

变革涉及严重亏损、资不抵债的国企怎么办？一些处于这种状况的国企，首先想到的是找政府，找国资委兜底、补亏，用一大堆客观理由来请政府、国资委出手。若政府或国资委补亏、承诺兜底，无疑严重亏损的国企会就越来越多。国企破产过去已成为常态，在“维稳压力”下倒成了问题。似乎只有不惜代价补亏、挽救才能“维稳”。市场化的要求是按照新的《破产法》进行破产清算或者破产重整。最近“中核钛白[-1.18% 资金 研报]”(上市公司)通过破产重整，企业凤凰涅槃，股民、职工双赢，就是一个很好的例证。资不抵债国企退出找市场，不要找国资委、财政，也不要找市长。

多年的改革实践告诉我们，这些问题的解决，只有靠国企制度体制的改革才有望改变。国企改革“行百里者半九十”，现在仅走了五十里，任重而道远。（作者为中国企业改革与发展研究会副会长）

第二篇：不可放弃的努力的美文

在由失败通往胜利的征途上有道河，那道河叫放弃；在由失败通往胜利的征途上有座桥，那座桥叫努力。

自古希腊以来，人们一直试图达到4分钟跑完１英里的目标。人们为了达到这个目标，曾让狮子追赶奔跑者，也曾喝过真正的虎奶，但是都没实现4分钟跑完１英里的目标。于是，许许多多的医生、教练员和运动员断言：要人在4分钟内跑完1英里的路程，那是绝不可能的。因为，我们的骨骼结构不对头，肺活量不够，风的阻力又太大，理由实在很多很多。

然而，有一个人首先开创了4分钟跑完１英里的纪录，证明了许许多多的医生、教练员和运动员都断言错了。这个人就是罗杰·班尼斯特。更令人惊叹的是，一马当先，引来了万马奔腾。在此之后的一年，又有300名运动员在4分钟内跑完了1英里的路程。

训练技术并没有重大突破，人类的骨骼结构也没有突然改善，数十年前被认为是根本不可能的事情，为什么变成了可能的事情是因为有人没有放弃努力，是因为有了榜样的力量。

第三篇：不可放弃的努力的励志故事

不可放弃的努力

有所不为，才能有所为。人生有很多东西是可以放弃的，但万万不可轻言放弃的是：努力。

恰如鲮鱼和鲦鱼的例子说明了这一点，实验者用玻璃板把一个水池隔成两半，把一条鲮鱼和一条鲦鱼分别放在玻璃隔板的两侧。开始时。鲮鱼要吃鲦鱼，飞快地向鲦鱼游去，可一次次都撞在玻璃隔板上，游不过去。过了一会儿工夫，鲮鱼放弃了努力，不再向鲦鱼那边游去。更有趣的是，当实验者将玻璃板抽出来之后，鲮鱼也不再尝试去吃鲦鱼！鲮鱼失去了吃掉鲦鱼的信心，放弃了已经可以达到目的的努力。

其实，作为万物之灵的人，有时也犯鲮鱼那样的错误。许许多多的医生、教练员和运动员断言：要人在4分钟内跑完1英里的路程，那是绝不可能的。然而，有一个人首先开创了4分钟跑完1英里的纪录，证明了他们的断言错了。这个人就是罗杰·班尼斯特。（励志文章）数十年前被认为是根本不可能的事情，为什么变成了可能的事情？是因为有人没有放弃努力。

好多障碍并不是存在外界，而是存在于我们的心里。

几乎每个胜利者，都曾经是个失败者。胜利者与失败者的重要区别是：胜利者屡败屡战，绝不轻易放弃努力；失败者屡战屡败，可惜地放弃了努力。

第四篇：2009内部市场化工作目标考核办法

河南煤业化工集团有限责任公司 2009年内部市场化管理工作目标考核办法

为贯彻落实董事长、党委书记陈雪枫提出的在各成员企业推行内部市场化管理的指示精神，激活企业生产经营活力，实现企业自主式管理，最大限度地促进增收节支，提高经济效益，推动集团公司又好又快发展，实现大集团的战略目标。按照河南煤业化工[2009]17号《关于深入推行内部市场化管理的指导意见》的工作安排，制定2009年推行内部市场化管理工作目标考核办法。

一、组织领导

为加强内部市场化管理工作目标考核工作的领导，集团公司成立市场化管理工作目标考核领导小组。

组 长：陈雪枫 副组长：贾学勤

成 员：陈祥恩 刘顺山 王俊旭 刘魁景 马 耕 郝林杰 宋福印 柴邵忠 杨延华 谢金朝 张中长 张明超

张树良

陈德帅

赵廷钊

盛天宝

刘建保 刘同胜 刘进修

考核领导小组负责批准集团公司内部市场化管理工作目标及考核办法，批准内部市场化管理工作目标考核结果。考核考核小组下设考核办公室，办公室主任由刘魁景兼任，办公室成员由经济运行部、财务管理部和人力资源部组成。考核办公室负责制定集团公司内部市场化管理工作目标及考核办法，负责督导和考核各成员企业内部市场化管理工作，编制并向考核领导小组提交内部市场化管理工作目标考核报告。

二、考核内容及评分标准

1.根据集团公司各成员企业所属单位市场化管理基础和起点不同，将2009年内部市场化管理工作目标划分为深化目标和推行目标，推行目标又划分为构建体系目标、试点目标、全面试行目标和规范运作目标。针对不同阶段的工作目标分别制定不同的考核内容和评分标准，实行百分制考核，详见附表1～附表5，其中：附表1适用于内部市场化管理深化目标考核，附表2～附表5适用于内部市场化管理推行目标考核。

2.已经推行内部市场化管理的永煤公司既要考核深化目标，又要考核推行目标，其中深化目标和推行目标各占50%。尚未实行内部市场化管理的焦煤公司、鹤煤公司、中原大化和煤气化只考核推行目标。

三、检查评比

集团公司每季度对各成员企业内部市场化管理工作进行一次考核评比。具体检查方式和要求如下：

1.对各成员企业的考核按照考核内容进行逐项检查。2.对成员企业所属单位的考核采用随机抽查。试点阶段抽查不少于两个单位，全面试行以后阶段抽查不少于三个单位。对抽查到的单位对照考核内容进行逐项检查。

3.抽查单位市场化考核季度平均得分为成员企业季度市场化考核得分。

四、奖惩

1.内部市场化管理工作目标考评设定A、B、C三个等级。考评得分在90分以上（含90分，下同）为“A级”；90～85分为“B级”；85～80分为“C级”。

2.季度考评达到A、B、C等级标准，分别奖励煤业公司万元、万元、万元，分别奖励化工公司 万元、万元、万元，奖励集团公司考核小组成员 万元。季度考评达到“C”级以下的煤业公司罚款 万元，化工公司罚款 万元。

3.年底内部市场化管理工作做到规范运行成员企业，按照A、B、C等级标准分别奖励成员企业班子成员年薪的 %、%、%，“C”级以下的成员企业扣罚班子成员年薪的 %。

4.集团公司设立内部市场化管理特别贡献奖，各成员企业及所属单位在市场化管理方面的亮点随时可以自行申报，集团公司将组织有关专家进行鉴定。对有推广价值的项目，根据推广范围及价值大小奖励单位 ～ 万元。

五、其他

1.永煤公司每季度未向集团公司经济运行部报送本部四矿、四厂和铁运处下一季度内部市场化管理深化目标，经集团公司批准并作为督察和考核的依据。2.要求各成员企业每月10日前向集团公司经济运行部报送上月内部市场化管理运行报告，每季度首月10日前报送上季度内部市场化管理运行报告。主要内容包括月度、季度内部市场化管理深化目标和推行目标落实情况、工作亮点、存在的问题和下一步的努力方向。

3.各成员企业及所属单位每季拿出不低于月度工资基数的5%作为市场化管理奖励基金，用于奖励在市场化管理工作中做出贡献的单位和个人。

4.各成员企业及所属单位在分配内部市场化管理奖金时要依据贡献大小拉开分配档次。

5.集团公司经济运行部不定期对成员企业市场化管理工作进行督察，各成员企业及所属单位也要逐级督促下属单位按计划做好市场化管理工作，确保实现2009年内部市场化管理深化目标和推行目标。

6.集团公司不再组织一季度内部市场深化目标和构建目标的考核，经济运行部在二季度内部市场化管理督察过程负责一并抽查，并将抽查结果并入二季度市场化管理工作目标考核。

附表1：2009年内部市场深化目标考核内容及评分标准表。

附表2：2009年1季度内部市场构建体系目标考核内容及评分标准。

附表3：2009年2季度内部市场试点目标考核内容及评分标准

附表4：2009年3季度内部市场全面运行目标考核内容及评分标准。

附表5：2009年4季度内部市场规范运作目标考核内容及评分标准。

〇〇九年四月十七日二

第五篇：12.27上海市委书记韩正：国企改革不可错失机遇

国资国企是上海发展的最大存量资源。新一轮国资国企改革，核心是以国资改革带动国企改革，目标任务是提高国企活力和国有经济竞争力，实现形式是发展混合所有制经济，关键环节是统一管理、分类监管，根本是有利于企业家成长集聚的制度建设

改革开放以来，上海始终把国资国企改革作为经济体制改革的中心环节，不断深入推进，成效明显。但是，必须清醒地认识到，以前的改革红利已基本释放，国资国企的现状，与形势发展、与党的十八届三中全会任务要求、与群众期待，有差距、有不足、有不适应。我们不能躺在过去的功劳簿上自我感觉良好，不能错失机遇，造成历史性遗憾，必须正视问题、认清使命、克难奋进，出路就在深化改革。

要树立问题导向思维，改革是不断解决问题、不断解放生产力的过程。国资国企是上海发展的最大存量资源，其潜能亟待进一步释放，其发展又到了一个重要关口，按照发挥市场在资源配置中起决定性作用的要求，上海国资国企存在明显的、亟待解决的问题和瓶颈：动力活力不够足、作用贡献不够大、能级能量不够高。

上海新一轮国资国企改革，要有重点地实现率先突破。

核心是以国资改革带动国企改革。国企要真正成为市场主体，就必须切实解决长期没有得到解决的政企不分、政资不分。深化国资改革，从过去管国企为主向管国有资本为主转变，更好体现国有资本出资人的角色。“管多、管少、不管”并举，凡是和出资人有关的事情，都要严格地管起来；少管企业人事，特别是竞争类的企业；不管企业内部事务，把过去越位、错位的归位，让企业更好更主动地面向市场。

目标任务是提高国企活力和国有经济竞争力。途径是有进有退，进而有为、退而有序，凸显国企在国有经济中的集中度，在产业类的集中度就是体现战略性，特别是先导性、基础性新兴产业。

实现形式是发展混合所有制经济。实践证明，比较可行的基本方式是成为公众公司、实现整体上市。继续提高资本证券化水平，加大集团公司改革改制力度。发展混合所有制，不是简单地把国企一卖了之，更不是照搬照抄其他模式，而要从实际出发推动改革。

关键环节是统一管理、分类监管。完善国有资产管理体制，实现以管资本为主加强国资监管。强化国有资本的统一集中管理、统一平台公开运作；实施分类监管，让不同类型的企业找到自己的归属，在治理结构、管理方式、选人用人、激励约束机制等方面有所区别，分类施策，不刮风、不一刀切；放活企业，让企业真正成为市场主体。

根本是有利于企业家成长集聚的制度建设。上海能不能有适宜企业家成长的土壤，吸引和集聚一大批企业家？要完善激励机制，鼓励人才在上海施展才华；要完善任职机制，让懂市场、懂经营的人来干企业，让干得好的人以企业为家；要完善有利于改革创新的容错机制，改革有风险，创新有失误，要对企业家多些理解和包容，不能总是对着报表看数字来评价企业家。只要企业依法依规、企业家勤勉尽责没有牟取私利，就不该作负面评价。这些机制，当前上海相当缺乏，必须建立，否则，敢于创新的企业家在上海无法冒出来。

——中共中央政治局委员、上海市委书记韩正日前在上海市深化国资改革促进企业发展工作会议上说。12.27（来源：人民日报）