非人力资源经理的人力资源管理培训心得-沈川灵

第一篇：非人力资源经理的人力资源管理培训心得-沈川灵

人力资源管理培训心得体会

昭通交通运输集团生产安全部：沈川灵

参加工作多年有幸能参加这次人力资源管理学习，让我感到受益匪浅，学到了很多人力资源方面的知识及在工作中如何体现团队精神，如何去换位思考，让自己在人力管理方面有了系统的了解。

一、思维模式的改变，管理者的角色定位：

根据企业发展方向、战略目标、发展程度尽快转换自己的思维模式，“派克鱼市”充分证明了从不可能到完美的转变。作为管理者应认清思维模式，调整好心态，去除旧的观念，敢于变化、冒险。

二、人力资源计划、职位说明书

人力资源计划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。职位说明书的基本要求，1、基本自信，2、职位设置的目的，3、核心工作职责，4、工作关系，5、挑战，6、需要操作及使用特殊设施、设备或专业软件，7、工作环境，8职位规范，9、最后职位说明书确认。

三、人在群体 — 团队建设

1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。

2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。

感谢集团公司给予这次学习和提升自己的机会，通过这一期人力资源管理的培训我对自己有了更高的要求，我会将学到的知识最大化的应用到工作中。

二0一二年五月九日

第二篇：非人力资源经理的人力资源管理培训心得

非人力资源经理的人力资源管理培训心得

2011年10月21、22日在集团七楼培训中心参加了由企业培训部举办的主题为《经理如何带队伍—非人力资源经理的人力资源管理》培训活动，通过这两天外聘专业培训讲师郑璇的培训，让我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及部门领导在人力资源管理中的关键作用。

一、管理、管理者的概念

管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及部门目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。从另一个方面可以说一个好的的管理者都是而且必须是一个优秀的人力资源经理。管理者在日常工作中担负着各种各样的角色，我们可以总结为六大角色:规划者、营运者、监督者、沟通者、教练者、绩效伙伴。

二、人力资源管理的重要性

人力资源管理中有一个的观念：决定企业生死存亡的是人力资源管理。人才是科技的载体，如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。现代企业人力 源管理是以企业人力资源为中心，企业人力资源的目标就是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力并激发活力。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。

三、部门领导在人力资源管理中的关键作用

1、选 选择正确的人。首先配合人力资源部门的招聘工作，招聘前我们要知道我们到底

需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需求传递给人力资源部门，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：STAT询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况（Situation）和任务（Task）,看他能采取什么样的行动（Action）以及行动所带来的结果（Result），来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。

2、用 善用并加以培养。首先要重视部门员工的情感，对于每名员工给予理解和尊重，并全方位了解部门员工个人追求和期望的利益来加以引导，与部门员工站在一起，支持他们的工作保持他们的信心，从而协调好员工与组织利益的一致性；其次要制定一系列的培训计划，帮助部门员工找到和改正工作中的不足加以耐心指导，提升工作效率，增强团队意识，让部门员工产生归属感和责任感，提升忠诚度。再次要结合实际制定较为完善的绩效考核制度，最大程度激发员工的潜能，3、留 留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和

非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证部门工作的正常运行。

总的来说，建立一支高素质和高度团结的队伍，提升部门和企业的整体绩效，必须懂的 如何运用人力资源管理。

张海涛

2011-11-08

第三篇：非人力资源经理的人力资源管理培训心得

非人力资源经理的人力资源管理培训心得

在金秋的十月二十八日，我参加了公司组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训。虽然以前也曾学习过这门课程，但是，这次公司聘请赵磊老师讲的这门课印象深刻，课堂气氛热烈，内容完整，举例真实，语言幽默，培训很成功，学到很多知识。

本次培训的内容包括人力资源四个阶段、管理者的角色定位；抓住人性的规律才能管理、激励人；能提高团队战斗力不可缺少的五种文化；如何选人、识人、用人；成功者的特性；如何正确对待剩余责任问题；素质的四大因素等等。通过这一天的培训，我学习到了很多的东西，受益匪浅。特别是如何选人、识人、用人在组织中的核心作用。现在的企业都是想靠“人才”来竞争。人力资源管理的重要性就体现出来了。如果要发展就必须重视人力资源方面的管理，必须懂得人力资源管理的选人、识人、用人基本内容。用改革和创新的精神，把改善工作环境、制定合法合理制度、增加企业发展愿景有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好、留得住。加快企业发展步伐，增强综合实力和竞争能力，并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和职业生涯规划，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业

内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

把个人的发展与组织的发展联系起来，多学习新的知识，多参加有水平的培训，不断地积累和创新，提升自己，为公司的发展尽力。

再次感谢公司为我们创造的培训机会，希望今后多组织参加类似的培训，以上就是我培训心得，请多多指教。

第四篇：《非人力资源经理的人力资源管理》培训心得

《非人力资源经理的人力资源管理》培训心得

一、个人在培训中感悟最深并认同的：

1、小用看能力，大用看品行

2、好员工是如何造就的？第一是天赋，第二是与自己的岗位匹配，第三是遇到一个好上级

3、招人的五大境界：离职（让其离开是为了让其有更好的发展，不合适就要当机立断）；聘用（立即成交，重天赋、能力，不重学历）；合作（能与员工顺畅合作，有效沟通，合作愉快）；知位（合适的人做合适的工作）；移位（发现、培养能力，并调整岗位，发挥其价值）

二、我的目标：

一个优秀的员工应做到：

1、不断学习，并用于工作实践

2、承担责任，不推卸，不指责

3、主动节省费用，并不影响工作质量；财务磊落，对其他成员产生影响力与威慑力

4、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络，以便开展工作

5、与同事和睦相处，协作完成工作目标

6、对下级与同事进行正态评定、利用制度对工作作出正确评定、对别人提供支持，并产生积极效果

7、承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并能对自身有效提升；对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力

8、认知岗位的价值性与高尚性、甘心情愿为之付出，超出上级期望

9、掌握岗位专业知识，培训员工为胜任力者10、11、12、13、14、影响力大，让员工自愿追随并付出贡献，选择最佳赞誉方式并授权准确 建设性挑战决策，战略并取得效果 坚决恰当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 亲和力强，感染员工 有预见性，感性与理性决策误差小

15、自己并影响他人做好商业保密，离职五年不脱密的职业操守

以上也是我的努力目标，我要以这些标准要求自己，并相信自己能做到。

三、推广：

把培训的价值利用到最大化：整理培训资料，并将可共享部分，与同事共享，共同进步；利用培训中所学工具，对员工进行测试，作为了解员工的辅助手段。

第五篇：《非人力资源经理的人力资源管理》培训心得片段

《非HR（人力资源经理）的人力资源管理》培训心得片段

虽然不是第一次参加这样的课程，但每次都会有新的知识和心得走进自己的内心，现在把学习心得记录如下：

1、向部署灌输一个鼓舞人心的目标。

2、身先士卒，拼搏在前。

3、指导员工进步，帮助员工成长。

4、与部署充分沟通，耐心倾听部署心声。

老师的讲课深入浅出，把充满智慧与哲理的人力资源管理剖析得透彻清晰，给我以有益的启迪

人力资源管理是一个内涵极为丰富的概念。作业部门直线主管对人力资源理解狭隘，甚至把“人”这一最为活跃的因素局限在了“生产工具”的内涵范畴。通过培训学习，我会更加主动地进行组织内部的人力资源管理，对部门员工的工作思路给予积极指导，充分调动属下的工作热情。在面对困难时，树立信心积极想办法解决它，不推诿给下属，如果出错勇于承担责任，提升自己的领导力。

企业要实现可持续发展，核心是人。企业没有人，就停止了。

现代人力资源管理，就是把人当资源，把人当资本，进行开发、使用，保持企业的竞争优势，实现企业与员工的双赢。

企业经营的价值链分析表明：企业要实现持续发展，一要经营好客户，二要经营好人才。客户为利润的来源，当然要经营好客户，只有客户才能为企业带来源源不断的利润。经营好人才，才能保持企业的竞争优势，才能确保企业发展的可持续性。

工作中切忌不能自以为是、缺乏自省、不举一反

三、对员工极端信任或不信任、在业务中不能动口多，动手、动脑少，更不能顺我者昌、逆我者亡的做法。

作为一名基层领导要善于识别人材、人才、人财、人裁、人灾”五大类，并分别进行管理。人财”是企业核心的竞争优势，是企业的标杆。“人材”、“人才”是企业重点培养对象，以最终培养为“人财”为目标。人裁为需要善用的人，要讲求“人尽其才”，即用其长处，避其短。“人尽其才”，即用其长处，避其短；人灾为人品/态度差的人员，即德有问题的人员，不论其能力有多高，都应坚决剔除团队（即使当时条件不具备，也必须提前做准备，以求短期内解决问题），以免日后对整个团队造成重大损失或伤害。

通过两天的培训提高了对SMART原则在目标中重要性的认识；提升了应对部属“反授权”本领；彻底清除了培育部属的六大思想障碍：

1、没有时间/精力；

2、不放心/事必躬亲；

3、教会徒弟打师傅；

4、部属不具栽培性；

5、与其流失不如罢手；

6、是人力资源的事。通过老师的讲解彻底打消了这些思想障碍。

卓越的人力资源管理成就了企业的可持续发展

将所学OJT教练方法、应用在业务工作及质量意识提升培训中。将老师传授的绩效面谈方法应用在部属绩效考评结果及计划项目的面谈

作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的管理者，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。禹志老师建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，80%的时间用来发问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令。

在以后的工作中要逐步把学到的管理知识学以致用，认真梳理部门管理中的不足，取长补短，改变知易行难的态度，着力打造高效、和谐、具有战斗力与凝聚力的工作团队。

在和员工沟通时能说员工工作中存在的问题，不能涉及到人格问题，最好不要拿他和其他员工比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。

作为业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。做好培养下属的忠诚度、培养下属的职业精神、培养下属的业务技能三个方面的工作；并将机会教育、即时激励、适时授权、参与式管理四种方法适时加以运用。

各部门的管理者，要从管好人入手，按照现代企业人力资源管理的要求来管好人、带好团队，培养一支适应企业发展员工队伍，围绕公司战略目标，按战略目标的各项要求开展工作，最终来实现公司的战略目标，是一个企业持续发展的关键所在。

自己作为一个非人力资源的管理者，通过学习后，要认真参与和做好人力资源管理相关工作，特别是对本部门人员的管理，培养，承担起非人力资源管理者的责任，运用学过的这些管理知识和技巧，做好本部门各岗位绩效计划和绩效管理，以及团队建设。

我在人力资源管理方面一直存在一个误区，认为人力资源的开发和管理是公司的事，是人力资源部的事，与我不相关，我只要懂专业知识，管好业务就能把部门工作做好，把部门团队带好。通过本课程的学习，使自己转变了观念，认识到人力资源管理不仅是公司最高领导者和人力资源部的责任，同时也是部门经理的责任。

作为一个部门经理，不但要熟悉专业知识，善于管事、管物，还要将人力资源管理作为本职工作的一部分，学会分析业务运作过程中的人力资源问题，善于管人，善于培养部属、善于激励部属、善于团队建设，我将把所学到的方法和经验运用于部门管理工作中，不断提高部门人力资源管理水平。

通过学习，感触最深的是，作为非人力资源管理者，需要学习的东西还太多太多，认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养、激励绩效、做好与部属绩效沟通和反馈等方面存在的不足，最急需改进。

首先，充分认识到了人力资源管理并非只是人力资源部的事，是部门管理者最基本的工作之一；其次，有效的培育部属：重点应把握好知识、技能、态度三个方面，不能单一的追求知识、技能培训和培养，而忽视态度的培训培养；再次，老师提出了“找问题，关键在于找自己的问题”的观点，让我感触最深。在日常工作中，出现了问题，我们所想的往往是从个人、部门利益出发，本位主义思想相当严重，重点放在找别人的问题上，而尽量回避找自己的问题，导致了相互间的推诿扯皮，工作效率低下。

在自己今后的工作中 “找问题，首先关键在于找自己的问题”从我做起，从自己负责的部门做起。

通过《非人力资源经理的人力资源管理》培训，对“以人为本”在企业管理中的实践有了新的认识

人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对考核管理制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。然而对企业的部门管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。

在管理层和员工之间建立正确的以人为本的认识和达成一致的价格观和评判标准，才能构建

一个和谐的以人为本的企业人力资源环境，才能使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。

下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错。

管理的根源在于人的管理，业绩的提升源于员工的绩效改进，团队战斗力的加强靠的是部门管理的激利。因而，对于部门领导来说来说，内部的人力资源管理至关重要

经理主管们如何留住部属主要有感情培养、重视他的存在、兑现承诺、帮助部属进步、制造自认的人格魅力。

管理者是推力，是把事情管好+理顺，解决问题。

领导者是拉力，是把事情做好，是带领+指导，做好做对事。

对于一个部门来说，部门经理是人力资源管理的第一责任人，团队的战斗力，凝聚力和执行力完全取决于部门经理的对部门员工的管理水平。当前自己作为一个部门的主管，要完成本部门的工作必须不断提升自己对人的管理水平

上司和部属的关系不但是领导和被领导的关系，更重要的是教练与学员的关系，培训和提升部下的能力是上司的重要职责。如何当好教练，对照自己本部门组织的培训工作，虽然考评的结果都是得高分或者满分，但要真正取得实效还得下大功夫。

要完成好本部门的绩效还得要认真领会和运用老师所讲述的有关绩效沟通的六个主意事项、五个技巧和十个个步骤，让本部门的员工非常清楚的了解本部的关键绩效指标和结合自己的工作职责如何来为完成这些指标努力工作。一个月，一个季度或一年下来，还要让员工自我评价，自己对公司的利润贡献在哪里？是多少？。

总之，本次公司组织的《非人力资源经理的人力资源管理》知识培训，涉及的信息量大，知识面广，本人领会的只是点皮毛，但我认为更重要的是把这点皮毛用到工作实际中。

自己从事了近二十年的人事管理工作，偶尔也觉得自己有一定的资历了，在公司人事管理向人力资源管理转变的过程中，依然抱有人力资源管理是一种换汤不换药的思想，通过参加这次培训及高级人力资源管理师系统的学习培训后，对人力资源管理有了更多、更深的认识。

一、人力资源管理的性质和功能发生了重大的转变。人力资源管理部门由过去单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。

二、作为管理者人力资源管理为自己本职工作的一部份。作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地知道我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上；二是要培养指导部属。在工作中，给予员工理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，了解部门员工的追求、期望的利益，通过有效的引导、培育，协调员工与组织利益的一致性。三是熟练面谈的步骤、技巧，事前充分准备面谈的内容，注意面谈的六个事项，掌握面谈的五个技巧，通过绩效反馈沟通帮助下属汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划，并持续改进，达到提升业绩的作用。

在市场竞争下，人力资源战略已处于企业战略的核心地位，人才是企业的核心资源，是企业竞争力的源泉，要建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理，通过我们各部门协调一致的努力，有效的培养与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进公司的持续发展。

有效的绩效沟通在沟通前需做好充分的准备工作，收集沟通对象的工作表现、绩效目标、沟通内容等方面的资料，并尽可能地提前通知沟通对象，使沟通对象做好充分的思想准备。在沟通过程中要明确的告知沟通对象沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，在沟通时一定要做到就事论事，只评价事物的好坏，不评价人的过错，对事不对人，进行客观公正的正面评价。在与沟通对象商讨不同意或发生分歧时，认真倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。

结合自身，从普通员工转变为管理者，虽然在职位晋升通道上迎来了机遇之门，但在进行角色转变中遇到很多挑战，总结起来主要有以下四方面问题。

工作惯性的挑战

面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。

面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。

技能转变的挑战

作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。

成就感的挑战

“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。

思维观念的转变

管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。

作为一名人员，主要是做榜样，带队伍。是企业综合管理的核心。这次培训，在绩效管理方面的知识体会较深，在工作中将培训内容进行实施，希望以后能继续得到类似高质量的培训，以接触到新兴的管理方法及模式，提高管理能力。

原来对人力资源管理的理解较狭隘。认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，其他部门只是使用，与己关系不大。通过这次培训，改变了认识，它不仅是人力资源部门的事，尤其是管理人员的职责，如何管理下属，如何发挥其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理过程中还应注重情感管理（人们常说的感情投资），要让员工感觉到公司就是一个大家庭，相互之间有亲切感、信任感，在单位有一种归属感、依靠感，这样才能使员工的状态达到最佳，才会加倍努力完成交给的工作。但是这种感情管理不能导致员工盲目服从，而要以建立信心、信念、信任为基础，否则会实得其反，把你变成聋子、瞎子，那后果是可怕的。总之人力资源及其管理是一门深奥的科学，还有待人们不断探索。

通过此次培训了解了平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法KPI、绩效目标管理法、360度反馈评价模式等四种系统的绩效考核方法，这四种方法在公司的绩效管理中都得到了一定的运用，但我认为目前在绩效目标管理法和360度反馈评价模式中应用的不够充分，按绩效目标管理法要求：组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准，并以合同方式确定下来。公司在这方面做的不够细致、具体，大方向是有，但为了完成目标所进行的工作和分目标的分解比较笼统、模糊，导致上下不能做到最终的统一。360度反馈评价模式虽然得到应用，但目前只基于绩效的产生和绩效的管理方面，没有针对存在的问题系统地制定整改措施来指导和促进被考核人的发展和提高。

管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术；你对你部署的需要，远大于他们对你的需要；

你的价值来自你的部属做了什么，而 不是你做了什么；人不是被“管”的，而是用来被“爱”的；简单的事重复的做才是专家；重复的事开心的做你是赢家；对不起，我错了；人永远都不拒绝改变，却拒绝被改变；一人百步不如百人一步；没有行为的改变，就没有结果的改变。有目标的人一定有梦想，有梦想的人才有可能成功；员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。

在今后的工作中，我讲尝试将培训学到的“绩效沟通”技巧和“培训”方法等知识运用到工作中，进一步提高工作质量。

让员工将自身的利益、需求、愿望、员工成长与企业发展结合起来，寻求共同的驱动，从而达到共同发展的目的。

管理是对各种资源的整合，管理是理事、管人的科学与艺术的结合。

管理者要有团队管理的能力。按照联想集团柳传志的话说，管理要做好三件事：搭班子、定战略和带队伍。搭班子主要考验管理者“识人”、“用人”的能力，定战略则要求管理者要具备目标管理的思维，带队伍则主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作为一个中层管理者，更重要的是后二者，即目标管理和团队建设。工作中，我们的难点往往在于如何准确地领会上级意图和有效的贯彻落实，这对于工作的方向和成功极为重要。

管理者要有沟通激励的能力。包括：向部署灌输一个鼓舞人心的目标，身先士卒、拼搏在先，为部署提供切实的工作便利，指导员工进步，与部署充分沟通，绩效考评公正合理，耐心倾听部署心声，想方设法鼓励部署多参与等等，这些对我们的工作都很有指导意义。同时，我认为管理者的激励除了对下属的士气激励外，还应包括对管理者自身的自我激励。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。

管理者要有合理授权和监控的能力。授权的前提是信任，信任能激发员工的工作热情和创造灵感，信任能帮助员工克服困难。信任需要双方的心灵契约，但不代表授权之后就可以甩手不管。授权之后，管理者还应适时关心难度，及时检查进度。

本次培训使我能够接触到新兴的管理方法及模式，在今后的工作中将结合本车间实际加深培训内容的转化，同时希望公司多举办这样高质量的培训课程。

管理者首先自己的角色转变，由“做业务”转向“做领导”。要做一个受员工尊敬的领导，而不是一个受员工喜欢的领导。

对员工管理要宽严相济、恩威并施。

妙用激励，奖惩分明。

合理的、一定限度的授权。

在参加本次培训之前，我曾经面临一个比较让我困惑的问题，那就是如何与员工进行有效沟通，由于我们雷默生产部下设备科室多，从事不同工作的同事也多，员工年龄构成从60年代的老师傅到90年代的新进公司的学生，其中最难谈的是老师傅及新进公司的新员工，老师在本次培训中提到的7种下属我们部门基本者存在，如果用一种以不变应万变的心态与他们进行沟通，则基本无法达到你所期望的效果。为此，我也更换过一些方法，也取得了一定效果，但本次参加培训后，我相信能更好的理解并与他们进行沟通了。比如对与年龄大，工龄长、在工作中有能力，但行事总是有些地方与你的管理方法不对路的员工，我的心得是尊重他们，肯定他们的成绩与长处，以长辈之心与他们进行交流，同时把自己的管理思路与方法对他们进行详细说明，听取他们的意见与想法，对他们的意见与想法与公司目标或自己的管理思路不一致的地方进行说明，我相信一定会取得良好的沟通效果。

人性化管理不是人情化管理

在实际工作中，对人性化管理的把握总是不太好，通过本次学习，我对人性化管理有了新的认识，人性化管理绝不是人情化管理，在工作中我们往往把人性化管理执行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在严格的、无情的制度上的，也就是在工作中我们是要无情的、甚至是绝情的执行制度的，而对员工我们应在严格执行制度的同时关注他们的需求，关注他们的成长，与他们进行有效沟通，帮助他们解决工作中的困难。

在实际工作中我经常会碰到一些问题，你安排了一件工作，员工要么不执行，要么执行效果不好。当你过问时，员工总有一大堆理由进行解释。在今后的工作中，我将改进工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并对每一项安排进行检查及效果确认，直至安排的问题得到解决为止。

留才不是一味迁就人才

在公司很多部门存在这种情况，部分员工自认有一定能力，但工作中却未能全心全意的为公司服务，不是干点私活就是老跟领导提要求，还时不时的表露一种不想再干的态度，有时甚至会对整个团队造成负面影响，对这种类型的员工，我体会到老师所说的是才就要留，但要改变方式，了解他的真实想法，并针对性的进行解决，我个人的观点是，如果确实不能留或者说留下会对团队造成伤害的话，则当弃则弃。