未来人力资源管理的能力-团队及团队核心建设

第一篇：未来人力资源管理的能力-团队及团队核心建设

未来人力资源管理的能力

——团队及团队建设核心

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

一、团队构成要素

1．目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

2．人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3．团队的定位(Place)团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4．权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

二、团队的类型

1.问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

2.自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

3.多功能型团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

4.虚拟型团队虚拟团队是一些不同企业的团队通过技术来交流的功能性团队，还有些学者如Alge等，Kirkman等认为虚拟团队是由不固定的成员组成的，这些成员可以随着任务的不同而不断加以调整、变化，早期对虚拟团队的定义集中于与面对面交流团队的区别，主要考虑空间上的分散和交互工具的技术化。

三、团队建设核心——有效沟通

团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了；团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通(包括横向的与纵向的)。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。

团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说

1话是沟通的开始。团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。这些情况大致有以下几种原因：

1.谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以为很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题交流意见，提出自己的想法。

2.胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。

3.轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，使他们参与起来，发挥其巨大价值。

4.年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。

作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要注意：无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。

当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。

从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充分沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队！

第二篇：核心团队

核心团队

1、董事长教育背景及工作业绩

华玉海，男，60岁，企业董事长兼项目总负责人，大专学历，经济师。

(1)教育背景

1996年-1998年，江苏省委党校，经济管理专业。(2)工作经历

1970年-1973年，淮安市建淮乡陈华村工作，历任村主任等职。1974年-1994年，淮安市水泥厂有限公司工作，历任机电车间主任、厂副厂长、厂长等职。

1994年-1998年，淮安市建淮乡工作，任乡工业公司副经理，期间，1996年被淮安市评为企业家称号。

1999年-2002年，淮安市水泥厂有限公司工作，任厂长。2003年，淮安市水泥厂有限公司改制，并成立淮安市楚城水泥有限公司，任企业董事长至今。

华玉海董事长十分重视企业技术创新工作。一方面，他根据企业所处的环境，亲自制定企业的研发项目计划，确定了具体的研发项目清单，招聘高素质技术人才加入到企业中来，增强企业的技术开发实力。另一方面，他与江苏省建筑材料科学研究设计院、河海大学江苏省硅酸盐学会等建立联系，大力开展“产学研”技术合作，从而有力地保证了企业的产品开发与创新能力。华玉海董事长始终把技术创新、新产品开发作为企业发展的重点工作，最近三年来，先后组织研制开发了“钛石膏的处理方法”、“用工业秸秆灰废渣生产低温水泥熟料方法”、工业废渣资源化生产胶凝材料等技术和项目的开发，并不断取得成功。

华玉海董事长有着敏锐的市场洞察力，善于发现并满足市场需求。电厂的废渣秸秆灰，太白粉厂的废渣钛石膏和钢铁厂废渣钢渣等量大，并且一直以来主要用于填埋和堆放，用途不大。华玉海董事长一直思考，能不能将秸秆灰、钢渣、钛石膏等废渣转变为有用的新型建筑材料，于是立项开始研究，通过努力，终于研制出了利用秸秆灰辅以钢渣、铝渣和钛石膏等其他工业废渣，生产出一种新型胶凝材料，与通用水泥熟料相比，不需另外添加天然矿产资源，其制品质量都能满足水泥质量要求，同通用水泥一起粉磨其产品性能都超过通用水泥的性能，并且水化强度高、耐磨、不收缩。产品经用户试用，获得一致好评。专家一致认为成果处于国内领先水平。

华玉海董事长具有良好的管理能力、沟通能力、组织协调能力，以他为核心，公司聚集了一批优秀人才，在他的领导下，公司管理制度不断完善，发展势头良好。作为一名企业董事长，能协调好企业领导班子其他成员的关系，能够充分调动企业全体员工的积极性，使企业具有较强的凝聚力和向心力。重视人才的引进和使用。近些来年，通过各种渠道引进人才，并高薪聘请高层次人才。目前公司的大专以上员工占全部员工的36％以上。重视公司管理制度的建立、完善和实施。力求管理规范化、制度化、科学化，建立了人力资源管理、技术管理、财务管理、采购供应管理、质量管理、市场营销管理及生产管理等各项制度。公司各部门、每个岗位都有明确的职责范围，分工明确。注重公司长远规划的制定，确立了“工业废渣资源化生产新型建筑材料”的发展战略，并采取加大技术投入、加大市场调查、加大市场开拓、注重品牌经营等手段，逐步实现公司战略目标。

2、总经理教育背景及工作业绩

化建军，男，42岁，公司总经理兼营销负责人，大专学历，工程师。

(1)教育背景

1992年-1995年，淮安市体育学院，体育专业。(2)工作业绩

1995年-2005年，淮安市建淮中学工作，任教师，中共党员。2005年至今，淮安市楚城水泥有限公司工作，任企业总经理至今，并兼任营销负责人，负责企业营销工作。

2011年被评为淮安市劳动模范。

华建军总经理一贯重视企业的经营发展，一方面，努力抓企业生产管理，全面组织协调各部门的管理工作，落实企业的各项管理制度到实处，狠抓产品质量、增产节能、环境安全保护等工作。另一方面，坚持以市场为导向，长期致力于向客户提供最好的产品和服务，并亲自领导企业营销部门建立了区域性的销售服务网络。公司成立以来，销售业绩大幅度提高，销售业绩从最初的5000多万元，迅速上升到2012年1.8亿多元。

他注重公司品牌的建立，充分利用各种展会、会议来宣传公司，推广产品。并灵活运用电子商务、广告与公关等营销手段，来宣传企业，树立了企业在市场中的良好形象。

3、总工程师教育背景及工作业绩

谭纪林，男，54岁，公司总工程师，大专学历，中国硅酸盐学会会员，中国管理科学研究院研究员，从事建材工作三十多年。

(1)教育背景

1977年-1979年，盐城工学院，硅酸盐专业(2)工作业绩

1976年5月进入扬中市水泥厂工作，一直从事质量管理工作，先后担任化验室物理组组长、化验室主任、技术员、工程师，是1989年《水化硬石膏作水泥调凝剂的研究》和1996年《改性磷石膏作水泥调凝剂的研究》主要研究人员之一，上述成果通过了省级鉴定，填补省内空白，系国内首创。

谭纪林总工发表的《水化硬石膏作水泥调凝剂的应用》，获扬中市1990年科学技术进步四等奖，获镇江市科学技术进步三等奖，1995年被镇江市建材工业局评为优秀论文奖。使扬中市大地牌水泥一次性通过国家ISO质量认证。

1997年4月调到扬中市长旺热电公司分厂热电建材有限公司工作，担任生产技术副总，半个月就解决该厂粉煤灰水泥早期强度低、收浆慢、质量不稳定的状况。在此期间，研究的粉煤灰《粗灰分选及其在水泥中的应用》发表在1998年第一期《粉煤灰综合利用》杂志上，被评为中国东欧中亚经济研究会论文一等奖。《水合硅粉在水泥的应用研究》在2000年《水泥》杂志第三期上发表，被《水泥》编辑委员会和《水泥》杂志社评为199o一2000优秀论文二等奖。《水合硅粉配制粉煤灰矿渣水泥的研究》一文在《粉煤灰综合利用》杂志2000年第一期上发表，被评为世界华人交流协会和世界文化艺术研究中心国际优秀论文奖。

2010年研究的《能让污水处理厂的污泥变废为宝》发表在2010年第四期《江苏给水排水》杂志上。此论文被中国管理科学研究院评为2013年第六届中国管理科学大会上优秀论文一等奖，并被该院聘为研究员。

1999年调回热电公司，参与组建扬中市长旺新型建材有限公司，负责生产技术的副总，处理热电公司湿排粉煤灰堆积如山的问题，期间做了大量试验研究工作，成功研发了工业废渣生产活化粉煤灰的新产品，供水泥厂用作水泥增强剂，制定了该产品企业标准，并于20000年10月份通过省级鉴定，填补省内空白，申请了发明专利。2005年5月，研究了利用工业废渣资源化生产新型石膏胶凝材料来替代国家天然石膏项目的开发，用于工业和民用建筑内墙，天棚砂浆的粉刷，以及配制节能保温和制石膏板用料。制定了企业标准，2006年5月通省级鉴定，该成果系国内首创，处于国内领先水平。并获得了国家科技部中小企业创新基金100万元的奖励。同时该项目获得镇江市科技进步三等奖。2007年研发的《硫酸铝渣用作水泥配料的处理方法》获得了国家发明专利证书，专利号：ZL200710020442．2，此项技术2008年6月份转让河北省秦皇岛市卢龙县双益磷化有限公司获得成功。2008年研发的《污水泥渣式水泥及其制备方法》获得了国家发明专利证书，专利号：ZL200810124512.3，此项技术2008年9月转让张家港市塘桥污水处理厂获得成功。2009年参与泰兴市固废新型建材有限公司研究的《用于建材中的铁泥与污泥的处理方法》获得国家发明专利证明，专利号：ZL200910034104.3，此项技术获得国家重大技术资金的支持。

2011年调到淮安市楚城水泥有限公司工作，总工程师，技术研究室主任，期间参与研发的《用于水泥中的钛石膏和秸秆黑灰处理方法》获得国家发明专利证书，专利号：ZL201110363104.5。此项技术已在本公司使用。2012年研发的《秸秆灰生产低温水泥熟料》获国家发明专利证书，专利号：zL201210030708.8，此项技术已在本公司逐步进行实施。

4、项目负责人及技术骨干基本情况项目负责人基本情况蒋兆广，男，本科，硅化物专业，北京建筑材料工业学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司技术顾问，项目负责人。

1965年8月-1970年8月在中国高岭山公司任技术员。1970年8月-1978年8月在国营832o厂任表面处理技术员。1978年8月一1998年在江苏省建筑材料科学研究设计院任高级工程师。1999年一2008年在扬中市长旺新型建材厂有限公司，从事技术开发工

作，获得发明专利《粉煤灰的处理方法》。2009年在泰兴市固废新型建材有限公司，从事技术研发工作，获得发明专利《用于建材

中的铁泥与污泥的处理方法》。2010年至今在淮安市楚城水泥有限公司工作，项目研发中取得了重大成果，获得发明专利《钛石膏 的处理方法》，任技术顾问，项目负责人。个人专长：物质之间介面微观结构的研究。

5、技术骨干基本情况

谭纪林，男，大专，硅酸盐专业，盐城工学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司总工程师，技术研究室主任，工作业绩已在前面讲述过，这里不重复。

张会明，男，大专，数学专业，淮安工学院毕业，现任淮安市楚城水泥有限公司化验室主任，工程师，1990年-1992年在建淮乡建淮村学校工作，任教师。1993年-2002年任淮安市水泥厂化验室主任。2003年至今任淮安市楚城水泥有限公司化验室主任。

第三篇：毕业论文浅谈企业核心团队建设

学号

X X 大 学

毕 业 论 文

论文题目 浅谈企业核心团队建设

——打造“企业特种兵”

姓 名 专 业 工商管理 层 次 专生本 入学时间 管理中心 学习中心 指导教师

2011年3月31日

浅谈企业核心团队建设 ——打造“企业特种兵”

摘要: 企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。

关键词: 企业核心团队建设、“企业特种兵”

目 录

一、绪论

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

二、如何打造企业核心团队 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

（一）何为核心团队 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2 1.企业核心团队的定义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2 2.企业核心团队的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

（二）如何组建核心团队 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 1.个人魅力决定团队组成 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.企业文化决定团队模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.凝聚力体现发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 4.为你的团队提供舞台„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 5.无为而治„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8

（三）如何将核心团队打造成“企业特种兵”„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 1.军事化管理在企业中的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 2.“企业特种兵”的实质 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.最有战斗力的部队 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 4.“企业特种兵”锻造„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.“企业特种兵”拓展 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11

（三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 11

三、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（一）第一道和最后一道防线 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（二）核心团队 决胜关键 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

一、绪论

近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当作序。

我认为现在企业军事化管理中，有如下几点是大部分企业家和企业管理人员误解的内含：

第一，大部分的企业家和企业管理人员认为军事化管理对企业有好处，而只重视企业表层的军事化管理，例如坚决执行命令、上下班如军队一样必须准时，上班时不准许随便出入等，这对企业管理有一定好处，而并不能达到军事管理的实质，即有效执行。

第二，很多企业仿效军队的军事化管理，特别我在一企业看到上班必须着装整齐划

一、点名、报数，搞的很多员工苦不堪言，如此的管理模式，只会增加员工负担，从而让你的员工产生逆反心理，而不无法达到军事化管理的高效能效果。

第三，近年来越来越多的企业中、高层管理人员逐步由参加学校学习深造向军事拓展培训转变，从而使国内拓展培训类的公司大增，培训内容更是多种多样，实际上的效果却是参差不齐，军事化拓展培训并不是人们想象的那样，参加几次拓展，举办几次培训就可以转变企业的工作模式和发展思路，如近期在金华一公司的与其老总谈企业发展时所说，他认为拓展培训只是为了充面子，别的公司都这么做我也应该这么做不然多没面子，再就是为他的中、高层管理人员在工作之余增加点娱乐效果，仅此而己。实质上，拓展培训有其在企业管理中有效的方面，比如增加上下级或人与人之间的协调和关系，而并非培训公司所说那么神奇，也不法让你的团队在短期内达到军事化绩效成果。

第四，在很多管理人员眼中，把手下的员工打造成如军人一样无条件执行命令的人，是他们认为军事化管理成功的标志，而我们要知道一个企业要发展，所依靠的是创新、发展，而并非无条件的执行从事管理工作的主管或企业家“闭门造车式”的决定和决议，很多知名企业的成功经验表明，一个开明、创新和发展的企业，才能真正

做大做强，而一个死气沉沉一潭死水式的企业，只能慢慢的走向死亡，所以不要把你的员工完全打造成无条件执行命令的机器，而是要打造成军事参谋，否则你根本无法实现创新式的军事管理。

第五，在近年参观过的几个知名企业中，有些类似于军事化管理模式的错误认知存在于企业管理实践当中，对企业管理业绩有效发展形成了一定的影响，例如在郑州一个销售形企业中我发现一个现象，当然后来发现许多销售形企业都或多或少的存在这种情况，就是制定一个无法完成的销售任务，然后给业务员下达啃硬骨头的死命令，否则你的薪资将受影响，而当我问到为什么时，一位主管这样给我解释“我们也知道这是无法完成的任务，因为我们做过调查，全国总用量（他们那种产品）和我们制订的销售额差不了多少，而中国象我们这样的企业有N多个，这只是为了培养员工敢打敢干的做风”；试想如果全社会的企业都如此制订自己的任务的话，那与中国60年代的大跃进有什么区别，而军人、军事家、军事管理最注重的是什么？——现实，现实主义才是军事管理的根本，任何一个军事管理人员都不可能下达一个必死的命令让军人去付出死亡的代价，所以做企业家和企业管理人员，你必须培训你的员工注重实际的军人做风。

我们看了上述的五点误解，我们可以得出如下结论，军事化管理其实是一重实际、讲创新、高绩效、强效能、巧执行的团队集合体，那么如何才能有效培养和打造一支自己的军事化管理队伍呢？那你必须先要弄清楚下列三个问题：

第一，你有没有自己的核心团队； 第二，你的核心团队是否具有凝聚力； 第三，你的核心团队的战斗力如何。

当你完成上述任务的自检以后，我们就可以进入本文阐述的要点，建立企业核心团队，打造“企业特种兵”，从而实现企业的军事化管理之路。

二、如何打造企业核心团队

（一）何为核心团队

1.企业核心团队的定义

从企业实质而言，企业核心团队指是企业高层，也就是理论上所说的决策层，这

被称这核心。从广意上讲，企业核心团队是能够影响企业发展状况和方向的团队叫做核心团队，它包括企业决策层、管理层和技术支持层等。

从管理经验而谈，企业核心团队应该除包含上述层面的人员外，应该是一支更全面、更具体、更能体现企业文化特色的队伍；它其实应该包括一个企业的高、中、低三个层面的主、分各机构，还应包括一些特殊层面的人才，这才能够真正称为企业的核心团队。

具体的分列我们可以分开看待，高层就是指你企业的决策层面，它应该包括企业的法人、股东等能够决策或有参与企业决策权力的人员，这些人是企业理论上的主人，是核心团队中的核心。

中层指的是处于管理位置或是辅助管理位置的人员，他具体有部分决策或参与部分事务决策的权力，同时是决策的执行者，在企业核心团队中占有重要的一席之地。

低层指的是处于底层的员工，在很多企业中，企业家和企业管理人员从心理排斥底层员工参与企业决策和共参企业事务，始终将员工排斥在核心团队之外，其实这是一种极其错误的做法，上面我们曾言企业决策层是企业理论上的主人，而企业真正的主人是处于底层的员工，如果没有这些处于底层员工的劳动和努力，就没有企业的发展壮大，所以员工也应该是企业核心团队的一员。

特殊层面的人才包含的较为广泛，具体根据企业情况而定。2.企业核心团队的作用

既然企业核心团队包含企业各层面、各机构的人员，那么企业核心团队的作用是什么呢？

第一，决策企业发展方向； 第二，执行企业管理理念； 第三，企业核心竞争力的体现； 第四，企业文化缩影； 第五，抵御风险的根本等。

（二）如何组建核心团队

组建自己企业核心团队，对企业的发展有莫大的好处，那么应该怎么建立自己的核心团队，又如何能够建立一支具备军人素质和军事化管理水平的“企业特种兵”团

队呢？

1.个人魅力决定团队组成

做为一个企业家或企业管理人员，你能够成立一家企业或执掌一个部门，能够得到社会或竞争的认同，必须有一定的个人魅力，没有独特的个人魅力，根本无法得到认同，所以个人魅力决定核心团队的组成。

中国有句古话叫“龙生龙，凤生凤”，从某种意义上讲，管理学中的个人魅力与这句话有异曲同工之妙，这好比一个成功男人身边总会有一大群成功人士，而一个女人总有几个闺中密友一样。一个人的人格魅力，在很大程度上是你的追随者追随你的最大原因，也就决定了你身边团队的人员结构。

从中国历史上来看，我们可以举例说明。我在自己的一本管理授课笔记中写有这样的一个分析，三国历史上刘备是白手起家而成就大事，他身边的核心团队如关羽、张飞、赵云等初随刘备的核心成员，大都也如刘备一样是白身［注1］出身；包括后来如马超、黄忠、诸葛亮、法正等为蜀汉天下立下汉马功劳的权力核心成员，也均是没落家族出身。同样曹操手下大都是士族大家出身，其中就包括如曹家、夏侯家、荀家等忠心于曹氏的族大家，同样曹操也是号称公侯世家。东吴孙坚出身小吏家庭后从商，以武力定天下，身边云集了如顾、陆、朱、张等商、士大家。

曹、刘、孙三家各有生存背景而均能成就大业，其个人魅力直接影响着其核心团队的组成结构和成就大小，所以我们可以得出如下结论：

（1）、个人魅力决定核心团队结构；（2）、个人魅力影响核心团队战斗力；（3）、个人魅力影响核心团队的凝聚力。

那么想要建立一个强而有效的核心团队，就不能如闭门造车的明熹宗朱由校和专斗蟋蟀的宣宗朱瞻基，想要得到社会认同或是上司认同，就必须要有良好的个人品格，从而形成自己独特的个人魅力。蜀汉皇帝刘备奔波半生，屡屡失利，而如关、张、赵等名将，诸葛亮、孙乾、简雍、糜竺、糜芳等文臣却始终跟随左右；[晋]陈寿著，[刘宋]裴松之注《三国志》卷三二先主传中，陈寿如是评论刘备曰：“先主之弘毅宽厚，知人待士，盖有高祖之风，英雄之器焉”［1］。这就是个人魅力的充分体现。那么如何培训自身良好的个人魅力呢？

首先，应该增加自我文化素养和内在涵养；

其次，应善于纳谏，善于听取不同意见和建议； 再次，还要形成自己独特的管理模式。2.企业文化决定团队模式

现在很多企业整合自己的企业文化，努力想要形成自己企业的特色，而很多企业家和企业管理人员对企业文化对企业的作用却并不明了，很多企业只是跟风而为，并不知道一个良好的企业文化氛围将能够决定企业的团队模式和团队的竞争力。那么如何正确建立健全企业文化，并让其对团队模式形成影响呢？

各企业的因运行体制、运营模式、管理模式等的不同，也使得各企业的企业文化存在很大的差异，所以企业没有完全相同的企业文化，也不可能去学习别人的文化来套用，那么你就需要在自己的实践中来组建自己的企业文化，从而影响企业发展模式。要形成自己的企业文化，需要经过如下几个步骤：

（1）、了解自己企业从建立以来自然形成的制度规范；（2）、明白自己企业员工的行为习惯；（3）、调查自己企业发展所需改进的文化氛围；（4）、了解自己企业缺乏的发展策略；

（5）、组建员工接受的、能够实现的企业文化文本。

当形成文化氛围后，你所要做的就是如何将文化转变为“生产力”的问题了，在第二次世界大战时期，日本为了更好的统治占领区，在中国、南北朝鲜等地，实行所谓的“文化侵略”［注2］，在关东等地实现一定的影响，取得了一定的效果，不失为现代企业将企业文化发展为“生产力”的方法之一，当然也有很多企业根据自身特点，有许多有效的方法，我这里仍从中国历史上举例说明一下。

例一：中华书局出版的作者为许文继、陈时龙的《正说明朝十六帝》中有章关于皇太孙建文帝朱允炆自公元1398年继位伊始，就着手改革，推行“建文新政”，从而一改历代皇权任人制度，推行“八股文科举制”，从而逐步形成了“秀才朝廷”的格局。自此后中国历史明清二朝即以科考为正式的取士之法，来任命官员，最终导致的是清末及民国初年的落后局面，虽然在当时确实改变了洪武时期“雄猜好杀”的现实，确确实实毒害了中国百姓的近千年，这算是“文化侵略”最成功的例子。

例二：三国时期的魏武帝曹操，为解决边患削弱匈奴势力，于公元216年，分其众为五部，每部选尊贵者为帅，别令汉人为司马，以监督之。令左部居汾阳、右部居

祁县、南部居隰县、北部居忻县、中部居文水县；并令时任并州刺史的梁习采取“分其众、教礼仪、汉杂居”方式汉化胡人。至此，南匈奴国家政权已经没有了。

上述二个例子，充分体现了“文化侵略”对个人思想的影响力，那么你要想让你的员工做到你想要的文化氛围要求，需要做到如下三点：

（1）、培养员工认同感觉；（2）、培养员工认知度；（3）、培养员工自觉性。3.凝聚力体现发展方向

不论军事管理、企业管理最注重的就是团队的凝聚力，不能凝聚在一起的团队不叫团队，叫散沙。在抗日战争时期为什么中国人会被叫做“东亚病夫”，因为中国人在那个时候还没有真正认识到团结的力量和民族凝聚力的作用，在真正意识到之后，中国马上就变成一个不可战胜的民族和国家，作为一个中国人，如果我们不能够在工作、学习和对外上形成团结一致和强大的凝聚力，那么就对不起先烈用生命为我们打下的新中国和和平。

作为企业，如果你没有办法将你的员工凝聚在一起，形成强大的凝聚力，无法培养出员工的认知和认同感，你的企业将只是个劳务市场，为别人不停的培养成熟员工，而你自己也会很快灭亡。

要想使企业能够长期有效的的发展，就需要有一个凝聚力强的核心团队带动整体企业的高速发展，才能够实现企业的发展目标，那么如何建立一个强而有效的核心团队呢？做为企业你需要做好如下工作：

（1）、建立长效人才机制；

（2）、不断培养员工的主人公精神；（3）、给你的团队足够的认同空间；

好比上述中提到了关于三国三位君主为什么能够聚集如此多的英雄为其卖命打天下一样，纵观整个中国历史，历代开国之主都离不开身边一大群贤臣的辅佐。而且做为君主的他们开始打天下的时候往往无立足之地，而其本身的凝聚力却能让他们身边永远不缺少能臣武将，做企业管理者，你也应当有如此的魄力，要让你的团队信任你可以带领他们走向辉煌；同时要让他们看到这个团队胜利的希望和可能，这样才会有人跟随你一直走向成功。

在中国历史的“百年国难”时期，人们都没有想到会是一个成立时才十二名党员的组织，完成的国家的统一，他就是中国共产党。那么最少你要让你的组织相信，你们也有解放全中国的可能，这就是凝聚力的根本体现，也就是心理学中所说的认同感。

4.为你的团队提供舞台

当你组建了自己的核心团队，而且以个人魅力、企业文化和凝聚力将团队有效结合之后，就应当为你的团队提供一个可以施展才华的舞台，以证明这支团队的综合竞争实力，并不断的去改进他，让他更加的完善和强大。

这个舞台不定的，要根据你的企业的实际情况、管理经营状况、管理模式及核心团队成员组成结构和决定你所能够提供的舞台是否符合企业发展实际情况。举个例子，军队检验军人的方法就是通过演习，让你整支部队都投入为你设定作战中去，看你从指挥员到整体官兵是否具备应对设定战场的战斗模式。

做为企业我们一定没有军队那样的财力和时间，那么建议在提供舞台的时候应当考虑如下几个问题：

（1）、专业性；（2）、对口性；（3）、务实性；（4）、科学性；（5）、鼓励性。

其实提供舞台不仅是限于演习，在现实中，也有许多真实的例，同时这也设及到了用人眼光问题，前几天偶然看到一篇文章感觉在用人与提供舞台方面很有教育意义，很值得学习一下。文章和名称叫《知人之明更可贵》具体如下：

刘邦有知人之明，他知道萧何忠诚能干，与之推心置腹；他知道张良足智多谋，对之言听计从；他知道樊哙有为朋友两肋插刀的义气，与之亲如兄弟；他知道韩信能力超强而野心勃勃，对之限制使用；因此他能够从一个小小的亭长一路走来，直至摇身一变唤作汉高祖。

项羽做为刘邦的对手，在很大程度上就是输在没有知人之明，他不知道亚父范增对他一往情深，对之言不听，计不从；他不知道韩信、陈平是绝世之才，任之流往汉营为敌所用；他不知道叔父项伯是个脚踏两只船的危险分子，依旧对他信任有加毫无防范，那他就只有遭遇十面埋伏，悲闻四面楚歌，含泪别姬，乌江自刎的戏份了。

知人之明不仅可以决定成败，而且能够决定生死存亡。［2］

从上面的小故事我们可以看的出来，刘邦做为开国之君上，除了有识人之明外，在很大程度上针对下属的特点和所长，为他们提供了适合自己的舞台和发展空间，只有这样才能够组成一支能够打下天下核心团队。

5.无为而治

无为而治原指古代道家的政治主张，无所作为就指把天下治理好。现在指不要干涉过多，让人们都能发挥自己的聪明才智。

无为而治的要旨是：依靠民从的自为实现无为而无不为，依靠民众的自治来实现无治而无不治。

历史上最早提出无为而治说法的是老子，他认为我无为而民自化；而庄子和韩非子观点是：君无为而臣有为。如果放到现在企业管理中而言，就是说高层一定要无为，不能事事都管而最终将会形成的是管理人员自行其责，有效的完成你所要实现的目标或是任务。

我们将这三个层次我们用三个字来代表：“有、能、无”即：

（1）、基层用有：基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；

（2）、中层用能：下属一定要能干，所以要能；

（3）、做到高层，一定要无：如果你老是有，你就使得员工很难做事。你太能干，所有下属都无能为力，所以一定要无。

说到无为而治的典范就不得不说三国历史上的一个人，后主刘禅。不论历史上是否真如《三国演义》中所描述的那样无能，他确实做到了无为而治。做为蜀汉的臣相，诸葛亮无疑是历史上最好的CEO，在主上无为的情况下，他几乎承担了国家所有的军政、民事、商业等要务，而且做的条理分明，然而他又不是一个合格的领导者，因为他已经为下属筹划好无一次战争的策略、第一件事务的处理方法，把蜀汉最终弄成了他死后姜维独木难支的现状而最终导致灭亡的结局。所以做为一个好的管理人员或是企业要学会无为而治，但要相对而言具体做法且总结如下：

（1）、决策性事务采纳意见，但要自我决策；

（2）、决策性事务只做决策不做具体要求、不说明具体做法；

（3）、统分发挥管理人员的办事能力，给手下自行决策办事方法的权力；（4）、不过问办事细则，只过问结果；

（5）、管好自己的团队，不过问具体事务，只负责团队建设。

（三）如何将核心团队打造成“企业特种兵”

企业核心团队建设通过上述的个人魅力吸引、企业文化约束、凝聚力团结、提供舞台筛选、无为而治后，你的团队基本上就已经是一支合格的核心团队了，只要加以时日形成自己的企业特色，将成为一支战之能胜的队伍，但却依然不是一支合格的军事化管理队伍，也不能称为你企业中的特种兵部队，那如何才能够将管理人员打造成“企业特种兵”，将自己的团队打造成一支军事化管理企业中的特种部队呢？

1.军事化管理在企业中的作用

企业的军事化管理现在越来越受到企业家们和企业管理人员的认同，因为只有军人才能有效、坚决执行任务，完成不可能完全的目标，所以大家就都在试着发展自己企业的军事化管理，那么军事化管理在现代企业管理中到底有什么作用呢？

（1）、增强企业竞争实力；（2）、增强企业员工的执行力；（3）、增强企业形象；（4）、境强企业综合实力等。

2.“企业特种兵”的实质

上述论述中我们一直在讲“企业特种兵”这个名词，也一直企图将企业的核心团队打造成“企业特种兵”，那么什么才叫做企业特种兵呢？

我们先来谈一下“特种兵”这个名词，特种兵泛指那些不同与常规部队的，担负破袭敌方重要的政治、经济、军事目标和遂行其他特殊任务的特殊兵种。单兵作战能力极强，适合在各种恶劣条件下，完成作战任务。往往是战争中决定战局的重要因素。具有编制灵活、人员精干、装备精良、机动快速、训练有素、战斗力强等特点。其主要任务是：袭扰破坏、暗杀绑架、敌后侦察、窃取情报、心战宣传、特种警卫，以及反颠覆、反特工、反偷袭和反劫持等；而最早特种部队起源于英国。

那么我们怎么来定意“企业特种兵”这个名词呢？

“企业特种兵”就是在你的企业中能够影响可具体影响企业发展某个方面，或在某些方面具有对企业发展有用的或具有特殊能力的人，比如技术、管理方式等方面 的人才。

“企业特种兵”的实质总结起来可以分为高层、中层、底层和特殊层面四个层次：

（1）、高层，决策型人才比如CEO，各部门总监类，具体有特殊管理能力，而且具备影响企业战略发展的人，可以认定为你企业核心团队中的“企业特种兵”。

（2）、中层，执行层面的各部门主管，他们具备某一方面的特殊能力，是能够为你独档一面的人才，是企业经营活动中的战术决策体，是在企业经营活动中能够很好的执行命令的执行体。

（3）、底层，处于工作层面的员工，这些员工中会有一些具备特殊技能的人员，他们是企业生产活动当中的战术执行体。

（4）、扼守企业技术、经营活动、客户市场等特殊位置的特殊人才等。这与我们团队建设当中提到了企业核心团队建设的结构组成一样，他们是企业从战略到战术的决策与执行的具体成员，是核心团队中的核心，他们就是企业生产、经营、发展中的“企业特种兵”。这与军队的特种兵组成结构一样，军队的特种兵要包括尖兵、突击手、狙击手、火力支援手、指挥员等，含盖了企业发展的方方面面。

总结而言，“企业特种兵”的实质就是企业经营活动中的决定性成员。3.最有战斗力的部队

在军事行动当中，特种兵往往执行的都是最为坚巨的任务，是最先到达战场和最后撤离战场的部队，根据军事小说家刘猛的小说《最后一颗子弹留给我》而改编的电视剧《我是特种兵》中，黑虎大队大队长雷克鸣有一句话是这样说的“当代战争，特种兵的战争”；这句话同样适用于现代企业管理当中，改变一下就是“现代企业竞争，竞争的就是企业的核心团队竞争力，就是‘企业特种兵’的竞争”。

从军事角度而言，特种兵是最具有战斗力的部队，那么核心团队就是企业生产经营活动中最具战争力的部队，所以我们要将核心团队打造成“企业特种兵”。

4.“企业特种兵”锻造

相传魏武帝曹操手下有一支精兵叫做“虎豹骑”，全部是选百人将为兵士，常以虎豹为对抗对象，练成后曾多次助曹操摆脱困境，并随曹璋奔袭三千里击败乌丸，这也许就是冷兵器时代的特种兵。现代战争中关于特种兵影视、小说作品很多，大多不怎么真实，但有一点是真实的，所有的特种战士都不是天生的，都需要后天的培养和

训练才能够实现其战场上克敌制胜的神话。

顽强的毅力、健壮的体力、持久的耐力、忠诚不

二、智力高超等，这是特种兵的必备条件，同时你还需要有一定强项，比如射击、快速运动等；同样，企业特种兵的锻造也需要一个过程；拿中国特种兵而言，其培养、训练、服役的期限一般为10到15年之间，那么你要想将你的团队锻造成一支特种部队，也需要一个过程，而他们的服役期限和创造的价值却有可能要远远超过一个特种战士。

“企业特种兵”的训练也如军队特种兵的训练一下，需要经历如下几个过程：（1）、市场淘汰；（2）、意志磨练；（3）、专业培训；（4）、对口使用；（5）、各尽其才。

在这个锻造的过程中其实最应当注重的还是你的锻造方法，没有合理的方法，无法培养出合格的人才，企业管理是门学不完的科学，是需要经过实践才能够慢慢的成长起来的，你团队也一样，要想使你的团队永远保持活力和战斗力，使它永远成为“企业特种兵”和“同行业特种部队”的话，就要使你的团队永远记住团队文化和凝聚力是发展的根本。

5.“企业特种兵”拓展

在上述时我提到了一个新名词叫“同行业特种部队”，现代企业面临的最大问题就是市场竞争，市场竞争的核心就你的团队竞争力，为了能够扩大企业的市场竞争力，我们提出了将企业核心团队锻造成为“企业特种兵”，那么如何将“企业特种兵”的影响力扩大化，让其对企业影响产生最大的动能，那就需要在对“企业特种兵”也就是你的核心团队进行拓展，这里的拓展指导的不仅是的人上，我们要想行业竞争中占据有利位置就需要从战略、战术、文化、思想等等各个方面同时进行拓展，那么就是上面提到的“同行业特种部队”或叫“竞争力特种部队”。

（三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合

上面二个论点我们分别谈到了企业核心团队的建设和如何将核心团队打造成“企业特种兵”，那么二者如果只是分开来看的话，依旧只给是二个不相干组织，只

有交二者糅合在一起，才能够算是企业军事化管理的施行成功。

如何才能将一支企业的核心团队成员，与你培养或精选择出来的“企业特种兵”思想一致，最终形成战斗力呢？如何将二者有效糅合呢？

1、用制度改变其行为规范；

2、用规范限制其行为准则；

3、用准则完善其行为方式；

4、用方式改革其行为思维；

5、用思维形成其行为特色。

这也是部队能够将一名老百姓打造成一名合格的军人，再将一名军人锻造成为特种兵的根本所在，只有将你的行为规范的思维印就他的脑子里，将企业文化输进他的脑子里，让他认同你的思维，才能够将二种不同的确东西，团队和“企业特种兵”有效的结合起来。

三、结论

综上所述，我们可以得出现代企业发展的核心竞争力就是核心团队，只有将核心团队建设成为“企业特种兵”才能在未来市场的高速发展中更加长效和有机发展。通过论述分析，我们得出了组建企业核心团队，打造“企业特种兵”需要一个循序渐进的过程，一个将思维转变成文化再转变成生产力的过程，而我们论述的要点，核心团队的“企业特种兵”化，对企业发展和竞争有如下二个作用：

（一）第一道和最后一道防线

（二）核心团队 决胜关键

结束语：

感谢各位老师的关心和关爱，感觉在论文写作期间给予帮助的所有人，谢谢。希望在今后的工作的学习中依旧能够得到各位的帮助，我将努力学习、工作，拿出更好的成绩来回报社会，再次诚心的表示我的谢意。

参考文献：

［1］：[晋]陈寿著，[刘宋]裴松之注《三国志》卷三二 蜀书二 先主传末尾评论。［2］：河南手机报，2011年3月27日晚报，感悟版，13页。

第四篇：核心团队介绍

核心团队面面观

正如世上没有两片完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个人。正是性格迥异的我们组成了这个鲜活、富有创造力的团队，共同创下骄人的成绩，下面，就让我来一一揭开他们的神秘面纱。

文理兼通——团队的“领头羊”

生于70年代末，在学生生涯，一路顺利，02年毕业于重庆大学给水排水专业，获工学学士学位。接下来的7年于厦门水务集团奉献自己的火热青春，先后任业务技术部主管、工程师，项目负责人，主要负责厦门岛内给水技术工作，海沧区、同安区给水与排水管网规划、设计、施工工作，专业和管理技能双丰收。工作之余，钻研企业管理之道，并于2010年成功取得厦大MBA学位，也一举通过了建设部注册公用设备工程师的认证。

文理兼通，09年将自己的创业梦付诸实践——携兄创立了公司，作为团队的领头羊，主管公司的整体架构、战略发展、市场导向等工作。工科严谨、细致的思想贯穿到日常的管理中，他期望能带领这个团队走的更好、更远！

务实，脚踏实地——统筹技术全局

生于70年代中期，深深的印上了那个时代的烙印——务实，脚踏实地。因而，92年成为厦大计算机系的一名高材生。96年毕业后，便顺利进入了中国军工厂8420厂，从事电子硬件行业的技术工作，因能力出色，在这里步步高升。这里哺育了他——打下了坚实的硬件基础，扩宽了知识面和管理视角。

2001年因国企机制改革进入安防系统行业，成为厦门最早开发楼宇安防系统的技术团队成员之一，多年的研究开发经验，不仅熟悉软件系统发展例程，而且熟悉微电子集成电路的制作过程，技术变得很全面，对软、硬件有着自己独到的认识。

06年敏锐洞察到智能箱柜的前景，开发出第一代智能信报箱，09年与弟进入该行业掘金。现负责公司技术部工作，牢牢把握箱柜系统的前沿，不断推陈出新，同时注意与高校技术的互动。

聪明——软件技术的奇葩

05年7月毕业于厦大信息与计算科学专业后，便做起了自己专业相关的工作，真正将所学的理论运用到实际工作中，05年-12年先后就职于英华计算机信息咨询服务有限公司(技术部)和厦门斯隆电子科技有限公司(研发部)。在这短短几年，他却有丰富的项目经验。如：

对讲机写频软件的编写（基于VB 6.0）；

对讲机芯片程序的编写(基于汇编语言，单片机编程)；

PC机客户端程序的编写（基于C# 2008/2010）；

WinCE工业电脑程序的编写(基于C#2008)；

ASP.NET网站的代码编写和部署(基于C# 2008)；

WCF服务的代码编写和部署（基于C# 2010）。

上述的成绩是与他的聪明和专业特长分不开的。他不仅精通各种编程语言（汇编，VB,C#,ASP,JAVA），精通数据库的管理和运用.(SQL SERVER;SQ Lite;Access等)，精通 Socket通讯串口通讯,WCF 服务调用，窗口消息传递等通讯手段，而且能独立设计并完成一套软件,有较强的软件架构设计能力，学习能力强。

12年加入我司技术部，负责软件技术方面的工作，为公司软件技术方面的工作立下赫赫战功，被誉为我司软件技术的奇葩。

业精于勤——电子技术的主导

2000年毕业于沈阳东北大学机电一体化毕业，本科毕业后先后就职于以下公司：

2001---2006，在厦门顶尖电子任开发主管的职务，主要负责公司单片机软件开发，新进人员培训，以及配合业务新客户开发的工作。对各种IC的开发熟悉，对认证和硬件的开发也有比较多的经验，另外对功能规划有前瞻性的理解。

2006---2009，于台湾松翰科技有限公司任资深工程师，主要是配合代理商开发新客户，另外开发公司新的IC的应用模块，客户的新产品，培训代理商客户的工程师，规划公司程序的架构.2009---2012，在厦门蒙发利电子任资深工程师，主要是按摩产品创新开发，以苹果为平台, 以蓝牙和Wifi为传输介质，开发苹果周边无线设备。

2013加入我司研发团队担任工程师，主要负责公司电子终端的测试开发及文档的整理。

他的技术的高度专业性是与平日的勤奋分不开的，这也充分诠释了他一路顺利走来的主要原因。当然也离不开他严谨细致的工作态度，清晰明了的开发习惯以及良好的沟通能力、学习能力。

少说，多做，勤思——机械技术的核心

08年毕业于集美大学机械设计制作及其自动化专业，获工学学士学位。

于同年7月加入了厦门恒耀金属有限公司，3年的工作中，先后任技术部组长、项目负责人，主要负责车用紧固件的设计、制造及协调解决生产中遇到的问题。

后从2012年2月~2012年11月在厦门鼎贞实业有限公司工作，主要负责流水线液体包装机械的设计。

2013年4月，加入我司，为技术部补充了年轻的血液，任机械技术经理、产品工程师、负责公司机械方面的工作。

严谨细致——财务采购外贸样样通

得益于教师妈妈的严格家教，读书时便养成了严谨细致的习惯。后毕业于上海海事大学国际会计(中美合作)专业，获得美国圣马丁大学学士学位。

这种态度也一直指导我的职业生涯。毕业后就职于厦门一家生产型企业，于该公司担任出纳员工作，因能力出色，细心负责，被提升成总经理助理，负责原材料的采购工作。

2012年初至今，就职于我司。主要负责财务采购兼做外贸的工作。严谨细致的工作态度不断为我的工作增光添彩。在这里，不断提高了自身工作能力，而且较好的锻炼了英语听说读写能力，能与外国客户自由交流。

细心、责任心、耐心——生产管理的能手

2003月7月毕业于厦门集美轻工业学校

2003.7-2011.9主要从事于电子与电气方面工作，从未偏离自己的职业轨道，先后做过电子维修，电气助理工程师等，积累了丰富的经验；

2011.9月加入我司，从焊接、调试技术到生产管理一路走来，伴随他的除了丰富的经验，更多的还是他的是细心、责任心、耐心，他的成功得到了上司的认同、同仁的赞赏，为我们每一个同仁树立了榜样。

多彩的人生经历——市场部的开拓者

坚韧、豪爽、热情、爱心，一个带有浓郁西本文化的女孩儿。

03年-07年就读于兰州理工大学机械设计制造及其自动化专业。大学期间，努力学好专业知识，获二等奖学金、镇泰助学金。同时提升自己的其他技能，获得英语四级证书、CAD制图证书、计算机二级证书。她丰富多彩的工作经历使他的人生多姿多彩。

07-08年从事工程品质（QE）工作

第二年到第六年从事销售类工作，从销售助理到销售主管，带领7人团队负责工程部产品的销售及技术支持！引人注目的是：期间，她与朋友合作创业，主营无尘产品的销售，与多家知名光电公司合作，如TDK、福建华科、厦门京东方、福建嘉达光电、宏发子公司宏远达等光电企业合作。

工作之余，她仍不忘加强自己的技能，参加英语口语培训、参加厦门马拉松全程赛、参加志愿者活动。

13年加入了我司市场部，凭借自己得天独厚的性格优势和多彩的从业经历为公司的市场开拓工作创下佳绩！

踏实上进——行政制度行为的督导

2007-2011年就读于西南科技大学汉语言文学专业，从小养成的踏实上进的习惯一直陪伴她的学习生涯。在校期间，获得国家奖学金，院级奖学金，取得CET-6证书，计算机二级证书等。这种习惯也一直延续到她的工作中，毕业后的将近两年时间内，先后在两家公司从事人事行政的工作，主要负责整个公司人员的招聘、培训、劳动关系、薪资福利等模块的工作。在工作中，我兢兢业业，做好本职工作，同时积极组织公司的运动会、博饼、尾牙等活动，锻炼了自己的沟通协调和组织能力。

13年5月进入我司，负责综合部行政科的工作，主导ISO的运行及日常制度的制定、监督，从制度层面规范大家的行为，保证制度发挥应有的作用。

第五篇：团队核心凝聚力

培训有感

两天一夜的封闭培训结束的好快，大家都有些意犹未尽。细细回想起来，此次培训让我受益匪浅。首先需要感谢的是新东家——“移动公司”给我们的这次机会，令我终生难忘。

比起以前单调的通过投影仪、幻灯片来大讲特讲枯燥道理的培训，老师带来的更让我印象深刻、收获颇丰。真可谓“听君一席话胜读十年书”。

这次培训的主题是“团队核心凝聚力”。孔老师用这几个词诠释了这个主题——放开、信任、我就是团队、承诺、责任、共赢、感恩、爱。

培训刚开始的时候，很多人彼此都是陌生人，两天结束后却成了朋友。如果不是第一关的放开，我们这些陌生人恐怕不会这么快变成无话不谈的朋友。报数分队之后，12个陌生人组成了一支队伍——No.1，慢慢地我们一点一点地熟悉了彼此。这支队伍中间有新晋员工、有营业员、有工作六七年的前辈、有客户经理，我很庆幸自己加入这支队伍，在“齐眉棍”和最后的节目汇报中我们都是第一，我感到十分骄傲和自豪，我们兑现了自己的承诺——“第一第一，永争第一”。虽然那些都是很简单的游戏，但是却折射出一个又一个的人生哲理。“齐眉棍”游戏规则是：小组所有成员用食指侧面托棍，慢慢往下放，过程中手指不允许脱离棍身，小组成员不能说除“下”和“停”之外的任何词，触犯规则游戏重新开始。听起来游戏很简单，可是我们尝试了近二十分钟才成功。首先，每个人必须全神贯注，不能有任

何一个人掉队或者走神，否则就会出现一边用力过大导致队友手指脱离棍体。其次，所有人步调一致，在队长的“下”和“停”的指挥下缓缓下落。还有就是团队中抱怨、埋怨、互相指责都是没有意义的。在团队中不是个人强团队就强，只有同心协力加上有效地领导、积极地沟通、互相的信任才能征服困难，取得成功。当成功降临的那一刻，真想拥抱每个队友，我们都是英雄。这就是一个团队，一个有效率的团队。高效团队的主要特征包括一致的目标、相互的信任、良好的沟通、恰当的领导。一致的目标是指高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。良好的沟通，毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充

分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

每个团队有一个必不可少的角色——领导者。而在领导者的肩上扛着的是责任，一个无法逃避的承诺。当团队出错的时候，你必须冲在最前面，承担责任、接受处罚。游戏“领袖风采”正是基于此的，其规则如下：全体人员分为A组、B组，各选出男女队长两名，然后分别报数，比较两队时间，慢的队伍队长需要接受惩罚——俯卧撑。我荣幸的做为B组队长参加了游戏。两队互有输赢，最后一轮我们队输了，我和我们女队要做160个俯卧撑！在这之前我们已经分别做了50多个俯卧撑了，我们女队已经快要撑不起来了。然而，“愿赌服输，你们赢了”话音一落，女队就坚强地俯下身子接受惩罚。在我们做到五十几个的时候，忽然间周围传来了阵阵哭泣和窸窸窣窣俯下身子的声音，我抬头一看——我们的队友也在做。这一刻，眼泪禁不住地夺眶而出。这就是团队，我们的团队。这一百个俯卧撑值了！再做一千都值！

“红黑牌”告诉我：除了赢，还有盈和共赢。没有两败俱伤，没有互不相让。我打出黑牌，别人也会给我黑牌。李嘉诚没有选择眼前的蝇头小利，换来的却是更大的成功。“茫茫人海”让我记住了那双在黑暗中搀扶我、引领我、安慰我的双手，那双手让我在茫然无助中不再彷徨恐惧。那双温暖的手让我想起那些帮助过我的陌生人、与我有恩的朋友、在我失去方向时引导我的师长、在我成长的时候给我爱的父亲母亲，是他们让我感到爱。我应该感谢他们，好好工作回报他们。“钻石回应”中那么多的同事给予我一颗颗的钻石，犹如醍醐灌顶般点醒了我。工作了六七年的杨哥说：你应该更稳重些。盈芬告诉我：勇敢和冲动只有一线之隔。还有个哥们告诉我：本来看起来值一斤的孩子，身子一抖、态度一变就只值三两了，该严肃严肃、该活泼活泼。

最后两个游戏是“高压线”和“电网逃离”。“高压线”游戏中我扮演的角色是个盲人。游戏开始的时候我们所以为的高压线在教练一句“开始”的时候就已经撤掉了，然而我们都不知，我们心里早就心里设限了，还按照自己以为的那样高矮前进。当周围传来笑声时，我更加彷徨了，我不敢前进。就像生活中的一样，有时候在做一件事情之前，我们还没有做就为自己找借口逃避、躲闪、退缩。那一道自己设下的障碍挡住了我们自己前进的脚步。当我们勇敢地踏出那一步后才知道其实，成功没想象的那么难。

“电网逃离”作为压轴的游戏果然是最难的，一遍遍的重来，一遍遍的过，反复作为头两个过去的人都开始抽筋了，我们仍然失误、犯错。没有一个队友不汗流浃背，没有一个队友不声嘶力竭，可是大家都在坚持。一声声“过”就像战鼓声，擂在心头。我们反复的告诉自己：相信队友，相信自己。终于几乎所有人都逃里电网了，可是里面还有两个队友。他们怎么办，所有人都着急了。“行动的速度是迫切的但不是孤注一掷。”“承诺得到预期的结果而不执着于常规。”“充分利用所有资源。”对面队友着急了，尝试用十分危险的动作来钻过电

网。聪明的队友想到了教练，可是教练无视了我们求助。终于有队友想到了找A组的朋友，最后的两名队友也顺利通过了电网。很快在B组的帮助下，A组也只剩下一个人。我们突然想到A组的最后一个人怎么办…

A组最后的队友在对岸开始尝试各种办法想要闯过电网，可是希望一次次破灭… …他走到教练面前去请求教练的帮助却遭到了拒绝。他回头继续尝试其他方法，大家不想放弃——相信自己，如果自己能过去，谁会放弃尊严去卑躬屈膝的求别人。时间一点点的过去，事情没有进展。只有最后一个办法了——求助场边的教练。在大家的一次有一次的请求下，最后一个队友在教练的帮助下闯过了电网。大家欢呼雀跃、互相拍手祝贺。我忽然想到第一天讲的共赢，这不就是共赢吗？没有两败俱伤，只有两全其美。

当蓝丝带系在手腕上的时候，我才意识到培训结束了。看着腕上的蓝丝带，这两天的经历浮上心头。再见孔老师，再见队友。加油，everybody！

2012/3/18