曹园媛--关于企业战略管理模型的思考

第一篇：曹园媛--关于企业战略管理模型的思考

关于企业战略管理模型的思考

1.战略管理的演变

20世纪60年代初美国著名管家钱德勒《战略与结构：企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题之先河。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究和具体主张不尽相同%但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20世纪90年代中期，随着产业环境的日益动态化，曹园媛：实用健康专家，曾先后担任：民政部康复医学会“健康中国社区公益健康活动”核心讲师，协和阳光健康管理机构糖尿病特训营创建者，北京大学·北大未名集团健康服务体系担任主力讲师。技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业要培养以为导向的协作性群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。

从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的：从战略理论的上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

第二篇：曹园媛--电力企业营销战略管理现状及管理措施

电力企业营销战略管理现状及管理措施

1、电力企业营销战略管理的现状

电力企业作为国有经济部门存在着一系列国有企业固有的通病主要表现在部门机制不完善内部缺乏竞争、激励和自我约束机制。

由于国家计划式生产型企业的惯性供电企业的各项费用目前仍然是依据设备资产分割，使得营销费用缺乏来源；供电部门的营销机构与其他职能部门缺乏组织协调管理，营销机构业务面临着重组.资产也重待整合同时，供电部门的营销管理信息系统建设滞后；可以说电力营销战略管理的落伍.已对供电企业的生存和发展在不同程度上形成了潜在的威胁。

由于各种配套改革措施没有跟上经营体制的落后使供电部门缺乏内动力，在市场营销管理上的弊端也是显而易见。

1.1服务质量要求高

市场经济的核心是客户至上，对供电企业来讲为客户服务是供电企业员工的宗旨要树立优质的服务以优质满意的服务赢得市场竞争优势。

《电力法》颁布实施后.用户对供用电双方权力和义务的认识越来越清楚加之电力市场供需矛盾的转变，用户要求供电企业提供更多的优质服务对供电企业不规范现象的投诉有所增加。因此供电企业必须依法经营，规范优质服务实施新型营销战略管理。

1.2市场价格竞争激烈

在现行政策体制下.电力市场是独家垄断经营的其市场占有率为100%似乎不存在竞争。但在能源市场的竞争却是存在的而且随着先进技术的发展.新的技术设备使得电能以外的能源设备如燃煤、天然气设备的可控性、方便性接近或赶上用电器的性能。在此基础上人们可以通过经济性分析比较后选择使用其他能源，造成电力边界市场的竞争日趋激烈。

1.3市场意识薄弱

供电企业的核心业务是电力营销.供电企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求，电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加这些都制约着电力销售，使得供电企业在市场竞争中处于劣势形成了电能需求量大但供应不足以及供电企业销售困难两者并存的矛盾性电力市场。因此供电企业必须转变到以市场需求为导向、以效益为中心的轨道上来。

1.4营销战略管理结构有待优化

目前供电企业售前、售中、售后服务的服务体系不健全主营系统、支持系统和监督体系不明显，功能发挥不完全。供电企业没有及时调整内部的管理结构，很多供电企业没能按照市场需求设置专门的营销机构有些设立营销机构的供电企业也没能将营销机构的职能转变

到市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展与决策、客户服务与支持、电力销售与合同管理、公共关系与形象设计、新技术和产品的开发.以及用电咨询和电费电价等方面上来。

随着市场的逐步开放、电力监管体制的深入执行以客户需求为导向的市场营销战略管理结构将逐步形成。

另外，完成整个电力营销过程经手部门较多，内部手续运行较慢，流程复杂。以报装接电为例客户申请大容量增容，要经过申请、现场勘查、工程设计、施工和装表接电等多个环节。这些都给客户造成了很大的不便，势必影响电力企业的增供扩销工作。

2、供电企业营销管理的战略实施程序曹园媛：实用健康专家，曾先后担任：

民政部康复医学会“健康中国社区公益健康活动”核心讲师，协和阳光健康管理机构糖尿病特训营创建者，北京大学·北大未名集团健康服务体系担任主力讲师。

2.1供电企业营销战略管理新形势下有效的培训

全面完整的认识新形势下的营销战略管理，对企业中高层进行知识营销管理认知培训，特别是让企业高层认识营销管理的重要性.用创新的眼光审视当前的电力营销工作，主要包括如下内容：11)可将供电营销总体策略定位为环保能源扩张策略；(2)以环保、调整能源消费结构为契机(3)以市场需求为导向《4)以需求侧管理为手段，积极引导广大客户对电力的正确消费(5)以优质服务为宗旨：(6)以满足客户需求，引导客户消费为中心(71以市政、商业、居民生活用电市场为主攻方向(e>以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场。可邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适企业现状的解决方案。

2.2完善的业务流程及标准化作业

建立了以客户需求为主线统一规划整合资源为原则的统一业务流程，并已建立主营业务的平台《CIS、PMS、ERP等系统).均在使用中发挥了作用部分系统的广泛和深度应用，如资产的三联动等使管理更加规范化信息化不断完善的流程是企业现代化管理的基础。

第三篇：曹园媛--宏观经济分析的基本思路

宏观经济分析的基本思路

一、熟悉指标与搜集资料经济运行与发展是一个抽象的过程，其变化与结果都不能为人们所直接接触到，而主要是通过一系列的经济指标反映出来的。各种经济指标在经济运行中互为条件，彼此关联，互相影响，存在着一定的因果关系，并按照一定的规律发展变化着。如果国民经济运转出现异常，那么，一定会有一些指标率先反映出来。正是由于经济变量间存在的这种内在联系，才使我们对宏观经济分析成为可能。因此，宏观经济分析的首要步骤就是熟悉反映宏观经济运行状况的各项指标。如果要分析国民经济形势，那么首先就必须对反映国民经济发展状况的各项主要指标，如国民生产总值、国民收入、物价总指数、工农业总产值等等有充分的了解；如果要分析货币形势与货币政策就需要熟悉货币供应量、金融机构贷款、居民储蓄存款等等金融指标。

（１）指标的分类由于宏观经济现象的错综复杂与类型多样，因而反映这些现象的指标也是多种多样的，但概括起来不外是总量指标、相对指标和平均指标三类。

①总量指标。总量指标指在统计资料汇总后得到的总和指标，从指标的数字来看表现为绝对数。它反映了某种宏观经济现象在一定时间、地点和条件下的规模和水平。总量指标按其所说明的总体内容的不同，又可分为说明总体各单位某一数量标志值总和的标志总量与表明总体单位总数的单位总数。例如国民生产总值、工业生产总值、农业生产总值、利润总额等都属于标志总量，而企业总数、机构总数、职工总数等则属于单位总数。

总量指标是反映一个国家的国情和国力，反映一个地区、部门或单位的人力、物力、财力等的基本指标。同时，总量指标还是计算相对指标与平均指标的基础，相对指标和平均指标是总量指标的派生指标。总量指标正确与否直接影响到相对指标与平均指标的计算结果。因此，总量指标是进行宏观经济分析曹园媛：实用健康专家，曾先后担任：

民政部康复医学会“健康中国社区公益健康活动”核心讲师，协和阳光健康管理机构糖尿病特训营创建者，北京大学·北大未名集团健康服务体系担任主力讲师。、研究经济运行客观规律的重要依据。

正确计算和运用总量指标必须坚持以下几个原则：首先，必须明确各项总量指标的涵义、范围，分清它与有关指标的界限。例如，在考察国民生产总值、国民收入等时，只有明确它们各自的涵义与范围才能正确运用这些指标来进行分析。

其次，不同种类的实物总量指标的数值不能加总，只有同类现象才能计算实物总量。石油产量与电视机产量显然不能加总，而同为农作物的小麦产量与棉花产量也不可混为一谈。

最后，同类现象的总量指标的数值其计量单位必须一致才能加总，否则必须先换算成统一的计量单位。

②相对指标。相对指标是社会经济现象中两个有关指标之比，它表明了各种经济现象间的数量对比关系。相对指标的表现形式一般有百分数、千分数、系数、倍数等，其中，百分数是最常用的一种。相对指标的优点在于它把反映分子分母两个社会经济现象的具体数值进行了抽象，因而便于在现象间进行对比分析。

相对指标能将社会经济现象间的数量对比关系作出明确的说明。例如，通过将工业总产值与工农业总产值进行对比，或将报告期某种主要产品产量与基期该产品产量进行对比等，可以表明经济现象的结构、发展速度和相对强度，为深入宏观经济分析提供了依据。另外，相对指标还能将现象的绝对数的差异抽象化，使一些不能直接对比的总量指标可以进行对比。

相对指标主要包括以下几种：

第一，计划完成相对指标。它是实际完成数与计划完成数之比，主要用于反映计划完成情况。

第二，结构相对指标。它是总体中不同性质的各部分有关数值与总体数值之比，反映各部分在总体中所占的比重。例如外贸出口额与进出口总额的比值就反映了出口额在进出口总额中所占的比重。另外，通过考察不同时期结构相对指标的变化，可以看出事物的变化过程及其发展趋势。

第三，比较相对指标。它是指同一时期某一同类现象在不同空间的对比，表明某一同类现象在各国、各地或各部分之间的相对差异程度。比如甲国的国民生产总值与乙国国民生产总值之比就反映了甲乙两国在经济实力上的差距。

第四，动态相对指标。它是某一现象的报告期数值与同一现象基期数值之比，反映了事物的发展速度或增长速度。例如我国１９９４年国内生产总值为４４，９１８亿元，１９９３年为３４，４７７亿元，１９９４年为１９９３年的１１１．６％，即增长１１．６％（按可比价格）。相对指标的计算以总量指标为基础，在计算时必须注意两个对比指标的可比性，这是计算相对指标的前提。只有所对比的两个指标包含的内容、范围、时间等完全一致，才能正确地反映经济现象的特征，才能为我们的宏观经济分析提供依据。在运用相对指标进行宏观经济分析时还应坚持一个原则：即相对指标要与对应的绝对值结合起来运用。因为相对指标是两个绝对值对比的结果，在这里，不同现象绝对水平的差异被掩盖了。

事实上，较大的相对数可能是两个较小的绝对数对比的结果，而较小的相对数则可能是两个较大的绝对数对比的结果。如果仅仅观察相对指标而忽视了现象绝对水平的差异，就不能全面反映客观现象的真实情况。例如１９９４年我国国民生产总值增长速度超过１１％，而同期美国的增长速度低于４％，远远低于我国。但是如果联系绝对水平来看，１９９４年我国国民生产总值绝对额为４５，００６亿元人民币，约合美元５，５００亿元，而同期美国国民生产总值约为５万亿美元，比我国高出近１０倍，其增长１％的绝对值是５００亿美元，相当于我国当年国民生产总值的１０％，这表明我国仍需保持较快的经济发展速度才能逐步缩小与发达国家的差距。可见，只有把相对指标与绝对指标结合运用，才可能对经济现象进行正确宏观经济分析。

第四篇：关于石油企业战略管理的几点思考

关于石油企业战略管理的几点思考

一、石油企业战略管理的现状

由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事安全，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的计划管理，因此石油企业是计划色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的计划经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年计划或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。

随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国加入WTO以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份有限公司就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2000年针对多种经营的发展情况，进行了多种经营战略发展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办”大讨论，并将采油厂发展战略总结为“资源优先战略、低成本战略、质量效益战略和人力资源战略”四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业发展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。

二、影响石油企业战略管理的几个因素

石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面：

1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全

由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入成本很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争激烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业忽视发展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲不足，发展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。

2、企业远离城镇，“大而全”、“小而全”严重，企业办社会负担大。

由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全”、“小而全”严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。

3、企业文化难以适应现代战略管理的需要

企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中体现，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的计划管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和发展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产发展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要”思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。

4、企业管理水平难以满足战略管理的需要

战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理基础，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前发展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业发展战略的规划和研究。

三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题

1、在企业的发展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择

石油企业在发展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业发展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最 后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出贡献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业忽视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续发展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的发达与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够体现企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。

2、在企业竞争战略上，要牢固树立低成本战略的理念

国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他项目都存在巨大差别，特别体现在成本上，国外大石油公司现金操作成本在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作成本大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低成本战略的理念。低成本战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际贡献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际贡献则在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低成本战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低成本。

3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。

职能战备是实现企业发展战略和低成本战略的保障，其必须贯彻发展战略和低成本战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。

在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大部分工作是围绕地下驱油来产生的，而这大部分工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段不足或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的基础工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段，通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵发展道路。

知识管理是信息管理的延伸和发展，知识管理就是使信息转化为知识，企业通过显性知识和隐性知识的共享，运用群体的智慧进行创新以赢得竞争优势，知识管理的作用在于培肓集体创造力。实际上，石油生产企业的认识油藏、揭示油藏地质和开采特征的过程就是一个知识管理过程。企业生产过程中所使用的大量的油藏地质和开发数据实际就是一种显性知识，而油藏的各种方案是由地质研究工作者在对这些显性知识的运用得出的一个结论，在未形成书面材料前，是存在地质研究工作者的脑海中，就是一种隐性知识，这种隐性知识是地质研究工作者的经验体现。实施行之有效的知识管理要求企业不仅要对职工进行充分培训、不断提高企业对显性知识的收集处理能力，更重要的是要求企业决策者将集体知识共享和创新视为企业赢得竞争优势的支柱。建立“以人为本，注重知识”人力资源战略。

第五篇：构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型

华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。

为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。

领导力模型理论概述

“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。

领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。

构建基于企业战略的领导力模型的背景

华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。

企业战略发展对人力资源管理提出更高要求

华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实

企业战略。

企业领导干部评价机制需创新完善

建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。

企业人力资源管理平台需优化

随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。总体构思

领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。

主要方法及步骤

华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。

第一阶段，信息收集和访谈。该阶段主要分为三个环节。首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。

第二阶段，方案设计。该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节

收集的信息进行汇总、整理和分析，根据其“交集”和“相互印证”，归纳导出与华电国际发展战略、企业文化需求相匹配的领导者角色定位和领导力要素，经进一步的遴选、优化，构建领导力模型。

第三阶段，实施。该阶段主要是依托建立的领导力模型，形成领导干部素质能力标杆体系，开发相应的人力资源管理工具，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，提高华电国际领导干部选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束的科学性及针对性，增强领导干部提升自身素质能力的方向性和积极性。

华电国际基于企业战略的领导力模型

通过上述方法和步骤，构建的领导力模型如图2所示。

模型图解

——正方形寓意企业发展立足根基，是领导者内在的价值观和基本素质，干部必须坚守的内核和基石。——圆形寓意企业的相对竞争力均衡发展，内部与外部环境和谐相处；内圆寓意领导者的各项角色互相补充。

——十字线代表核心价值观传递的通路。

——深蓝色、天蓝色为华电集团视觉识别系统所采用的标准色。

——绿色寓意华电国际秉承华电集团“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”的要求，突出打造“高效煤电、清洁能源、煤炭产业”综合性能源公司的发展战略。

能力项及简要说明

（1）核心能力（基础领导力）。根据华电国际对核心能力（基础领导力）的要求，通过对上述三种方法“交集”得出的能力要素进行梳理、优化，确定核心能力（基础领导力）为“正直心、尽责心、事业心”三心。

（2）通用领导力。华电国际将领导干部角色划分为四种，在每种角色之下，又分别归纳导出两个通用能力项。分别为“市场开拓者”角色：商业敏锐、资源整合；“社会公关者”角色：沟通协调、合作共赢；“运营管理者”角色：创新突破、高效执行；“团队管理者”角色：团队领导、人才培养。

（3）正职领导力。正职领导力来源于通用领导力又高于通用领导力，在上述三种方法的“交集”中，反映正职所应具备能力要素最为集中的是“战略思维（愿景引航）”、“全局驾驭（宏观掌控）”，因此确定为能力项。

素质能力标杆体系的构成华电国际领导力模型由角色定位、能力项、能力定义、能力项的能力维度、对能力维度的行为描述以及角色权重、评价权重等构成，并进行详细诠释和内涵丰富，形成领导干部素质能力标杆体系。角色定位、能力项、能力定义、能力维度和行为描述的具体表达如表1所示。

基于华电国际领导力模型构建的总体思路，因领导干部各岗位的岗位职责不同、华电国际对各岗位的要求不同，其所承担的任务和发挥的作用也不同，因此，华电国际依据企业发展战略和文化、领导干部的岗位职责、工作定位，结合各岗位绩优领导者访谈情况、标杆研究、公司总部职能部室及所属企业对各领

导干部岗位的评价需求，综合考量，相应设置了各岗位的角色权重和评价权重，如表

2、表3所示。领导力模型及素质能力标杆体系的特征

领导力模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，具有自身的特征和特性。华电国际领导力模型及形成的素质能力标杆体系主要具有以下五个特征。

（1）具有前瞻性。基于华电国际战略和相对竞争力，能支撑、促进企业实现长远战略目标，并代表企业未来发展方向；

（2）反映文化特色。与华电国际企业文化紧密相关，体现公司核心价值观的精髓；

（3）内涵互相独立。能力项各自具有其独特的内涵，没有相互包含或交叠的关系；

（4）实现行为锚定。能力项具备的各种典型行为可被描述，以此为参考依据，可对领导干部的实际工作行为进行测评；

（5）易于被观察评价。能力项具有能通过行为显示出来的特性，从而能被直接感知。

管理工具开发

在构建领导力模型的基础上，华电国际依托领导力模型素质能力标杆体系，优化、完善主要工作流程，开发了相应的领导干部管理评价工具。

建立360度能力测评框架

根据领导干部在管理层级中的位置和企业特性，建立360度能力测评框架，通过上级、同级、下级等角度对领导班子和领导干部能力进行评估，了解其能力水平和发展现状。

开发述职述能模板和调研测评问卷

针对干部考察评价中的述职环节，开发述职述能模板，要求领导干部围绕领导力模型对干部素质能力的要求进行述职，直观体现领导干部对自身领导力的评价。同时，针对民主测评、民主推荐环节，对每一能力项、能力维度，编制正向或反向测评题，形成调研测评问卷，由评价人依据问题对考察对象各能力项打分，形成考察对象的素质能力评价结果。

开发结构化访谈提纲

针对干部考察评价中的个别谈话环节，按照每一能力项、能力维度，编制领导干部素质能力结构化访谈提纲，开展访谈测评，由考察组对考察对象打分，形成考察对象各能力项访谈测评结果。

开发领导班子和领导干部个人素质能力评估报告模板

在素质能力评估报告模板中，通过将考察对象各能力项成绩的汇总，描述在雷达图、象限图等比较型图表中，可清晰地反映出各层级人员对考察对象各项能力评价的差异以及考察对象各项能力评价与领导力模型标杆的差距，判断考察对象的长处与短板，在领导班子的报告中，还可进行不同领导班子各项能力的比较，从而对考察对象进行综合地分析，有针对性地采取管理措施。

模型的应用及成效

“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”的建立，丰富了华电国际人力资源管理工具，促进了华电国际人力资源管理理念和方法的进一步优化、提升。

建立了“三位一体”干部综合考核评价体系

通过领导力模型，明确了基于企业战略、相对竞争力和核心价值观，华电国际不同岗位领导人员应具备的素质能力要求，形成了各级领导岗位素质能力标杆参照体系，为考察评价领导人员、调整优化领导岗位提供了科学的标准和依据。

根据此标杆体系，通过对现有领导干部评价机制的评价标准、评价方式与评价流程的完善、优化和整合，华电国际建立了基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理和人力资源管理相融合的评价机制、与任期相结合的经营业绩评价机制“三位一体”的干部综合考核评价体系。该评价体系在贯彻落实中组部、国资委和华电集团干部管理有关要求的基础上，与华电国际发展战略、企业文化及领导干部岗位职责结合更加紧密，全面涵盖思想道德、品格特质、素质能力、专业管理和工作实绩等内容，针对个人和组织进行诊断分析，做到了领导干部定性评价与定量评价的有机结合、更为客观准确地评价，评价结果作为干部选拔任用、培养教育、监督管理、激励约束的重要依据。

有效发挥了更为科学地选人用人作用

依托领导力模型，发现领导干部性格、能力、价值观等各方面与标杆体系之间的差异度，衡量领导干部与岗位、企业以及领导班子之间的匹配度，结合综合评价体系形成的对领导干部的综合评价，对于综合评价排名前30%的干部优先选拔任用，对排名后30%的干部原则上不予提拔，并加强考核与教育，必要时进行组织调整，有针对性地选拔任用干部，合理配置领导班子，实现了领导干部与岗位的匹配，为打造能力互补、结构合理的领导团队提供了坚实保障。

优化了符合企业战略需求的领导干部培养教育平台

华电国际通过运用基于领导力模型的人力资源管理体系，取得了明显成效。公司选人用人工作评价、风气评价满意度逐年提高，公司系统领导干部的专业结构、知识结构、年龄结构得到持续优化，综合素质能力和工作绩效得到持续提升。同时，在领导干部中有效传导了企业发展战略和企业文化，统一了思想，提升了凝聚力，推动了企业整体管理水平、发展质量和盈利能力的提升，为公司产业结构调整、“二次创业”战略部署的贯彻落实提供了坚强的组织保障，有力促进了公司的科学健康持续发展。

开展领导力模型构建和应用工作是华电国际进一步加强企业领导班子和干部队伍建设、提升企业相对竞争力、实现企业发展战略的必然要求，是企业干部管理工作的一次创新。虽然华电国际进行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是许多工作仍需要在实践中不断改进和完善，以进一步推动企业人力资源管理工作的创新和提升，为企业发展战略的实施提供强力支撑。（本成果参与创造人：尹荣峰、韩嵩、王福森、谢明）