战略管理的重要性

第一篇：战略管理的重要性

“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”

战略管理的重要性

通过一学年对企业战略管理学的学习，使我了解了有关企业战略管理学的基本知识，对这个科目有了比较深刻的认识，总结如下几点： 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。

但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展并非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常像一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。

一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要

去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。

企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。

亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。

什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。

那么企业在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被

访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。

战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

第二篇：战略管理对企业发展的重要性

论企业战略管理对企业发展的重要性

---以奇瑞公司为例

作者 兰星天

摘要：企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。本文在分析了企业战略管理涵义和企业管理主题转变的基础上，结合奇瑞公司战略管理对奇瑞公司的快速成长的积极作用来认识企业战略管理的重要性；并且提出企业进行战略管理培训的必要性。

关键词：企业战略管理；奇瑞；战略管理培训

“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”我国古代军事学家孙武所着的《孙子兵法》实际上是一篇杰出的“战略论”。它指出：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。他在《孙子·计篇》中写到：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。

一、企业战略管理的涵义

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。

二、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的 1

中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。

只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。

正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。

三、奇瑞公司战略管理对其发展的影响

谋于陋室而成于荒野，自1997年3月18日白手起家，奇瑞经历1到100万辆仅用了93个月，成为了中国乃至世界汽车行业发展速度最快的企业。出口量自2001年始至2007年7月，累计达153694辆，连续四年蝉联国内轿车出口的冠军。同时，奇瑞汽车掌握了发动机、变速箱、底盘三大核心部件生产和制造技术，形成了ACTECO和CAC两大发动机品牌。ACTECO品牌目前每月向美国出口1000多台，并且与意大利菲亚特集团签订了每年供应至少10万台的合同。

奇瑞的高速发展被业界冠为“奇瑞速度”，这与奇瑞公司真确的战略规划与战略管理密不可分。奇瑞在发展之处就定下了自己的美丽愿景与宏伟目标“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，跻身汽车列强之

林”。由于奇瑞的杰出表现，引起众多媒体的关注，更形成炒作热潮，那么奇瑞的发展战略核心手段是什么？奇瑞主要运用“自主品牌战略”、“低成本战略”、“国际化战略”的三个要点，相辅相成，进而支撑起自身发展战略的实施。

1．自主品牌战略

自主品牌的重要性不言而喻，我国如果没有自主品牌，在各大世界汽车巨头的核心技术保护下，中国的汽车行业将始终受制于人，位列附庸，因此，发展出自主品牌，才会支撑起我国汽车行业未来发展的脊梁。

现实之中，形势比较严峻，根据中国汽车工业协会的统计数据表明，2004年我国自主品牌轿车销售台量、市场占有率均有所下滑，自主品牌轿车在我国汽车市场上地位进一步降低。而此时奇瑞的爆发，不异于给我国的自主品牌发展打了一针兴奋剂。

2004年9月23日，国家发改委发布公告称，同意上汽集团奇瑞汽车有限公司已列入《公告》的所有产品都归属于独立的奇瑞汽车，企业名称由“上汽集团奇瑞汽车有限公司”更改为“奇瑞汽车有限公司”，世界制造厂识别代号由“LSJ”更改为“LVV”。如此一来，使得奇瑞甩掉了合资的帽子，再次成为民族汽车品牌的急先锋。

车展上将M14跑车、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A21五款车集中亮相，更展出代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。

而奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供助力支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，自主研发产品，做出了引世人瞩目的成绩，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先、世界一流的地位，并被科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。

2．低成本战略

低价策略一直伴随着奇瑞的市场进入脚步，是其敲开市场大门的重要武器。奇瑞自第一款风云问世以来，一直凭借较低价格在外资环伺的中国汽车市场上，积极发展壮大。

2001年，奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆；2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强；2004年，奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第十位，占据3.9%的市场份额。

更于04年年末正式宣布，自12月31日起全面发动“激昂05行动”。31日首先推出震撼价格行动，行动包括奇瑞QQ、风云、旗云、东方之子全系列车型，调整后的产品价格从QQ 2.98万元起，QQ EZdrive手自一体化的售价调整为4.98万元，为喜爱自动档的用户带来震撼性的喜悦。风云系列全率先将国内A级轿车价格延伸至6万元以下，最低售价仅为

5.98万元。旗云为此次降幅最大的轿车，最高降价3.27万元，降幅高达30.1%。

显然，奇瑞公司的行为，使得国内汽车厂商们享受暴利的时代逐步远逝，令靠引进吃饭的国内汽车企业惴惴不安。

3．国际化战略

奇瑞的出口战略“先发展中国家，后发达国家”、“CKD出口优先于整车出口”和“合理布局，地区辐射”的出口战略，还是比较恰当的。由于2004年国内汽车市场增幅放缓，竞争日益激烈，中华民族汽车企业纷纷加大产品的出口力度，作为民族自主品牌的先锋奇瑞更不例外。

自从2001年10月意外接到出口叙利亚的第一笔订单开始，奇瑞的出口销售便一发不可收拾。紧接着在2001年年底与伊朗SKT公司确立了合作关系，在2002年底获得了伊朗政府的生产销售许可证。2003年2月，奇瑞又与伊朗SKT公司在芜湖正式签订了合作协议，实现了建立海外工厂的第一步。

之后，奇瑞借助伊朗工厂的影响力进入黎巴嫩市场，其产品旗云、风云、东方之子、QQ等在当地已经成为主要汽车品牌，东方之子甚至摆在与奥迪、奔驰同样的展厅出售，价格接近4万美元。

在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。2004年11月中，奇瑞又与马来西亚阿拉多ALADO公司签署了技术转让及汽车出口合同，从而进入东盟市场。目前这家位于马来西亚的工厂可以制造、组装并销售奇瑞提供的多种车型。此前，QQ已经在马来西亚获得了不俗的业绩，尽管其价格比国内高得多。

2005年奇瑞将有3款新车进入马来西亚，到2006年，其引进的车型可以达到6种。为进一步预热市场，去年12月，阿拉多公司以整车进口方式将1万辆左右的微型轿车奇瑞QQ运抵东盟市场，借以扩大奇瑞品牌在当地的影响力。

此外，西方某权威媒体披露了奇瑞的发展野心：奇瑞与美国梦幻汽车公司Visionary Vehicles LLC秘密签约，向美国出口汽车，到2007年销售目标为25万辆。

可见，海外市场的良好发展势头引导了奇瑞的发展战略，重海外，轻国内，成为奇瑞一段时期内的基本战略。

因此，面对激烈的国内国际市场竞争，企业只有制定正确的战略管理，才能够实现企业的愿景。奇瑞的成功表明，企业战略管理对公司的发展起着至关重要的引导作用。只有企业在制定了适合企业本身长远发展的战略，并因时因地地进行正确的管理，企业的发展就能够一帆风顺。

四、实施企业战略管理培训

1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略管理培训的着作《企业战略论》，书中明确指出了企业战略管理培训应包括以下一些内容：（1）规范企业产品与市场的范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。(2)增长向量，即企业经营的方向和趋势。(3)协同效果，即规定公司各部分资源独立创造的价值能量及其总和，以及联合资源的回报。(4)竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地

位的特殊因素。总体上说，企业战略管理培训是企业为了自身的发展，根据现存的主客观条件，做出长远或较长远的设计和安排。

从实际过程来看，安索夫这种战略理论，对当时西方企业战略管理培训活动以至之后的企业战略管理培训都起到了很重要的指导作用。

特别是当代，世界经济进入一体化时代，形势复杂多变，竞争异常激烈，企业有无发展战略，对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织(OECD)的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年就已经达到100%了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在63家给予回答的大企业中，99%的大企业制定发展战略和长期经营规划。调查还表明，制定发展战略的大企业，其经营指标均飞跃上升或显着提高；而没有制定发展战略的大企业，经营指标上升缓慢，其中有48%的企业经营上出现重大事故。另据统计，在世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家正是因为企业发展战略不周密或企业家决策失误造成的。

曾在美国军队中担任过将军后来出任西尔斯公司总裁的伍德说过：“商业从某些角度上看，就如同作战一样，倘若最高指挥的战略是正确的，那么，即使在战术上犯了再多错误，这个企业仍然是能够成功的。如果一个企业根本就没有或少有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途”。

近些年来，美国的一些大企业，为了制定自身的发展战略，还专门组织力量，研究整个经济环境对自身经营发展的影响。美国IBM公司聘请三十名经济学家与系统分析专家，从事对美国经济、世界经济与IBM公司的经营相关分析，以求对公司的发展战略提出科学的依据和有效的咨询。这些专家建立和使用经济计量模型，对美国经济作二年和六年的预测研究，从而估算IBM在美国市场上所占的地位。他们建立与使用宏观经济模型，对德国、日本、英国、法国、巴西、意大利等六国进行季度和的经济预测，建立与使用贸易分折模型，分析各国贸易之间的相互影响，同时使用世界贸易和外汇率模型，从而估算各种经济环境发生变化时对IBM公司产品需求的变化。这些经济环境的分析与预测，为该公司战略规划的制定，提供了科学的论据。

与美国相比，日本更为重视企业战略管理培训创新研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”，松下的“集优战略”，本田的“反求战略”，丰田的“反思战略”，三井的“大网战略”。这些都是企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发家兴隆之关键。日本富士银行曾对640家骨干企业进行专题调查，调查项目之一就是“企业最需要什么类型的人才”，调查结果表明，日本企业最需要的是“会制定中长期战略，为实现战略出谋划策的人才”。

综上所述，任何一个企业，要想在这种复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，必须预见未来，及时作出战略管理培训创新，精心组织战略实施。为此，近十多年来，工业发达国家在管理科学的发展进程中，逐步形成了一个崭新的研究领域，人们称之为“战略研究”，即从全局性、根本性和长远性的观点出发，研究大规模复杂系统发展的指导思想和途径，研究系统的内部结构和运动规律，以及系统与子系统，子系统与子系统，系统与环境之间的关系和相互交叉效应，探讨各子系统之间结合的内在依据以及相互促进的动力和条件。并根据客观形势的发展与变化，不断提出新的观念，新的战略思想及新的政策和策略。

五、总结

总之，良好的企业战略是企业成功的根本保证；对企业的总体构成、延展规模和变化规律的认识，有助于企业重大战略决策的制定；为企业战略决策及发展打下良好基础，能够有效提高企业的市场竞争能力；为企业战略目标、企业发展模式的定制以及核心能力的培养以及实施，提供有效的保证；可以加深管理者们对组织的激励系统、结构及成员行为有一个清醒的实质性认识和理解，便于企业积极发掘和调动生产力，为企业战略计划的有效实施提供相应的品质保证；正确的企业战略抉择与实施，是发展中企业实现目标的可靠保证，是缓解和延续产生危机企业生命力的有效良药。

参考文献

[ 1] 项保华, 李庆华.企业战略理论综述[ J].经济学动态, 2003(7): 33-35.[ 2] 徐二明, 王智慧.企业战略管理理论的发展与流派[ J].首都经济贸易报,2001(10):

44-46.[ 3] 迈克尔·波特.竞争战略[ M].北京:华夏出版社,2001.[ 4] 倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[ J].经济管理,2001(6):4-11.[ 5] 李梅,金照林.顾客价值创新:动态环境下的企业战略新逻辑[ J].经济管理:新管

理,2003(12):16-18.[ 6] Ansoff I.Stragegic Management [ M].London:Macmillan,1965.

第三篇：战略管理在企业管理中的重要性

战略管理在企业管理中的重要性

随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲，我国从近十年才强调企业战略管理，大学开这门课不过十多年，这可能与我们的经济政策有关，战略管理的重要性不容忽视。

企业战略管理是企业面对严峻挑战、激烈变化的经营环境，为谋求长时间的生存和持久的发展而做出的整体上的规划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。

“凡事预则立，不立则废”，战略与企业的命运紧密相关，企业的发展方向，发展特色以及达到发展目标采取的一系列手段措施都必须事先规划，才能灵敏应对发展中出现的各种突发情况，高效的集中一切力量去实现利益的做大化；管理恰恰是实践这一重要环节，追求效率与效果的统一，正所谓邓小平提出的“时间就是金钱，效率就是生命”。如果说战略考验的是企业领导的高瞻远瞩，那么管理更多的需要领导的魄力和员工的执行力，不仅领导要具备过硬的实力和高雅的个人魅力，同时还要带动整个企业的自身设施及员工整体素质的提高，从而以鲜明的企业理念作为企业的开山大斧。

“生于忧患，死于安乐”，一方面，企业在战略管理的推进中存在问题，对战略管理的认识存在不足，认为其无关紧要；另一方面，企业在长期的发展管理中难免出现问题和面对风险。比如：企业管理层本身的风险意识淡薄，忽视对企业未来的评估；企业的风险制度缺乏可操作性；企业的赏罚制度不完善等。这些严重导致导致风险管理的成本大大增大，缺乏对现有制度的更新，使员工缺乏责任心和事业心，是企业无法良性运转。

就企业风险而言，实现企业的风险战略管理利于企业的资源与环境相适应，通过系统的控制保障企业的愿景更加易于实施，是企业决策减少风险，更加科学化、合理化，提高经营效率，减少成本，获得利益最大化，减少损耗，创造安全稳定的企业环境，从而积极地投入到工作生产中。

企业战略主导企业的发展方向，与企业宗旨（远景、使命、经营哲学）紧密相关。首先，通过分析企业外部环境、企业行业环境，能动地适应环境，不断提供机会，掌握、预见、利用、引导企业的发展，牢牢把握企业生存和发展的土壤。其次，通过国际化经营的分析，寻找国际市场存在新的潜在的机会，利用和合理分配公司的资源，利于实现规模效应和降低成本，同时促进建立统一的竞争优势，加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。然后，在战略实施的过程中，通过市场成虚的有效细分，锁定目标市场，进行产品定位，明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异，从而获得企业竞争的优先权；实实施成本领先与差别化相结合的战略，创造一种企业文化，使个部门之间能够自愿地沟通协作，并且创造出成本和差别化两方面优势。接着，通过战略控制保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动，从而实现整个企业的长远目标和目标相联系，激励企业不断地取得新进展，规避风险，更加全面可持续的发展。最终，必须通过有效地战略实施，更加是企业的发展步入快速前进的坦途！

如果把企业管理比作一场大学生的恋爱，那么战略管理将有助于双方规划即将要走过的每一步，让一段感情更长久，共同创造一个美好的未来。同样的道理，企业的发展和壮大，必然离不开战略管理，就像鱼要生存离不开水一样，战略管理为企业注入源源不断的动力和旺盛的生命力。

第四篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第五篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。