通用电器公司的战略计划

第一篇：通用电器公司的战略计划

通用电器公司的战略计划

通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年该公司各类产品的销售额达到约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。

一、战略计划由来

由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?

经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。

通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。20世纪70年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而造成使用资源的重复努力。此外，投资缺乏计划性与方向感，使投资所产生的效益发生了打折现象，甚至对有些可能在将来被淘汰的企业也进行了投资。

为阻断这种现象的蔓延，公司从管理方面进行改革，并开始制定战略计划，还建立了一 1

套制定战略性计划的机构、程序与原则，使公司扩大了经营规模，增加了产品种类，保持了利润的不断增长。此时的战略计划重点是建立战略计划经营单位，并将各下属单位的战略需要与整个公司的财源分配战略相结合。于是，到了80年代，公司进入了第三阶段，即战略经营管理时期。

二、建立战略计划机构、程序和原则

从组织机构上来说，通用电器公司在传统事业部和大组机构基础亡又建立了制定计划机构，即战略计划经营单位。这些经营单位规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，像这样的战略经营单位共有43个。从定义上说，一个战略计划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对手，有市场重点及所有的主要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。

这样，公司便形成了双重结构和双重任务，即新建立的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，而原有的组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有个燃气轮机部，其规模是前者的一半，虽然，此两个组织都非常庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略计划经营单位，这个大组的战略思想，是向全球工业和公用事业用户提供发电设备，大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活性，将此两个放在一个战略计划经营单位考虑，可 使两者相辅相成，而非相互竞争。

又如公司常采用两种牌子，即通用电器和热点，销售全套家用电器设备，包括电冰箱、洗衣机等，为有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在不同的部门，但为了制定战略性计划，所有生产家用电器部门被集中于一个家用电器大组内，这个大组便成为一个战略计划经营单位，这样做的目的，使公司对客户有一个协调一致的战略，又可使公司在经营业务方面具有高敏感性。

当然，在实际操作中常将生产组织和计划机构分开，如生产食品加工设备，特种电子元件和变压器的各个部和事业部被划人一个工业零件大组，由于这些产品之间并没有战略上的共同点，每个部和事业部都在自身独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略经营计划，但将这些部和事业部划进工业零件大组内的目的，是为了在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定战略计划的机构。

制定战略计划程序主要有六个步骤，即任务一形势分析一目标一战略一计划一应变计划。公司在明确任务前提下分别进行形势分析，即观察外部经营环境，考虑社会、经济、政

治、技术等发展趋势在过去、现在与将来如何影响到市场、顾客、竞争对手、供应商，并积极寻找发展机会与可能存在的威胁；当分析本公司资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面能力，以便寻找到公司存在的优劣势；当分析目标时，考虑公司股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，辨别出每一个因素是如何指导或限制企业发展。

总之，这个过程要求应进行全面分析，分析时应尽可能地将所有因素考虑进去。经此分析后能制定出比较有效的战略。．如20世纪60年代时，公司机件维修业务部的任务仅仅局限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器、断路器等，在制定了战略计划后，这个部将业务扩大到了非通用电器公司产品、非电器产品和外国产品的修理，这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全球，在过去的五年中，年销售额和利润都增长了20％以上。由于通用电器公司制定战略计划程序清晰，问题考虑周密，大大提高了公司在市场的竞争力，如公司在60年代时无线电业务领域的主要竞争对手是美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司，这些竞争对手今天都已从市场上消失了，由于竞争对手主要业务是生产和制造无线电，与此相比，通用电器公司将经营业务定位于无线电供应，还将业务拓展到国外，从远东供应厂商那里获得无线电后再转卖。由于生产战略与供应战略差异很大，使通用电器公司在无线电行业中至今仍处于领先地位。

又如，通用电器公司在市场上供应喷气式飞机引擎方面也取得很大成功，公司在进行了非常周密的市场环境分析后，生产出了市场对路的产品。公司经分析后认识到，飞机引擎发展周期为5年左右，今天对产品的噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等都已提出全面要求，在战略计划制定过程中，公司对这些问题均进行了充 分和综合性的考虑，大大提升了产品综合性质量。

通过制定战略计划过程，通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会，如公司下决心兼并了考克斯广播公司，从而在广播和可视电报方面开拓了新市场；又兼并了犹他国际公司，从而加强了公司自身在能源和工业原料供应方面的地位。

通用电器公司还规定了一些须共同遵守的原则，以保证战略计划制定及程序实施，所采取的原则主要包括：首先，所有管理人员都要参加战略计划制定和学习。公司提出，将320名高级管理人员集中4天研究与制定战略计划；将420名未来的计划人员集中2周时间全部完成战略计划制定工作；全公司1万名各级经理人员要有一天时间了解战略计划视听训练。其次，制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查。为从物质上保证战略计划落实，需通过预算对不同的发展机会进行资源分配；审查战略计划是否付诸实施情况。此外，运用

投资矩阵图表明投资的轻重缓急，投资矩阵图中横轴为工业吸引力，纵轴为企业在该行业中竞争力，投资策略是向经营增长类企业倾斜；有一定发展前途的企业为第二位；赢利类企业则要求投资与赢利保持平衡；对业务萎缩类企业不能投资，若已有投资的，则应坚决撤回。最后，对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度，即采用考核制度以评价这些经理人员对公司的奉献程度，对投资增长类企业经理人员来说，当其行动与计划能为公司带来长远利益时，会得到更多的奖励；反之，对业务萎缩类企业经理人员来说，奖励多少主要依据经理人员能否在短期内为公司赢得更多利润，将奖励与战略性任务联系起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。

三、实施新战略管理

为了应付复杂多变化的外部经营环境，公司保留了计划机构与生产组织双重结构，为了应付日益扩大的经营规模，公司建立了新管理部——大部。全公司共分6个大部，即消费品和服务大部、工业品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统部、材料大部和犹他国际公司，其中，规模最小的犹他国际公司年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额达到100亿美元。

大部的经理人员除了负责制定大部战略外，还对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任，对下属各战略计划经营单位的战略负责。大部战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且，还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。

为了处理国家复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同业务之间制定战略性计划。每个管理层计划都有不同的范围，如整个公司的增长指标快于国民生产总值时，则消费品和服务大部的增长指标应快于国民生产总值中的消费部门，生产电视机的战略计划经营单位增长指标应快于主观电视机工业。为此，公司允许在不同范围内扩大产值，如生产电视机企业可将业务伸人临近的视听设备领域、消费品和服务大部可考虑将业务延伸人旅游服务领域、整个公司可考虑将多元化经营发展到农业领域。总之，不同范围、新扩大产值和统一指标是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一指标下进行分权管理的中心思想。

实施新战略管理还包括对已定资源计划管理，即在公司与大部一级，公司对各职能部门，如财务、人事、技术、生产、销售等进行观察，以便寻找到节省资源的好方法。如工业品和零件大部帮助下属战略计划经营单位雇用和培训电子工程师；在主要家用电器大组里建立“超级采购队伍”，这个队伍为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位负责采购物品；有30个产品事业部可通过工业销售部销售网将产品销往5 000多个地方。总之，通过内部

协调和资源共享，大大增强了公司整体经营能力。目前，公司仍在不断寻求和研究新的管理方法，同时更需要大批经理人员从战略上思考问题，并付诸于实际行动。

第二篇：国美电器战略案例分析

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄，还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才，或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说，黄光裕乃至国美的成功，是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小，当时，家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时，全国只有几百台，一直到上世纪90年代中期，彩电销售量也不过数百万台；最初能够买得起空调的，更是凤毛麟角。之后，通过大规模的降价，家电产品开始在中国普及。国美的崛起，亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略，以及其以连锁模式实现规模扩张，都促使家电从贵胄降临人间，国美与家电制造商一起，造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说，国美的崛起，亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店”正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美”，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定基础。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲：创业神话5 国美成长三部曲：连锁帝国2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后，国美在全国的名气如日中天，开始大踏步地开拓全国市场，迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月，国美在沈阳的连锁店开业。9月，国美在青岛的连锁店开业。2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月，国美在广州的连锁店开业。11月，国美在深圳的连锁店开业。12月，国美在武汉的连锁店开业。2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。9月，国美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。2003年11月，国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。2月，国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日，国美在南宁的连锁店开业。2月，国美在厦门的连锁店开业。4月，国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲：并购扩张

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月，国美收购山西大同北方电器。2008年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月，国美电器控股三联商社。宏观环境因素（PEST）分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”，平息在北京发生的反革命**，捍卫了社会主义国家政权，维护了人民的根本利益，保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年，随着“八??一九”事件发生，苏联迅速解体，东欧国家易帜剧变，国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时，西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透，一些发展中国家在全球化进程中迅速发展，中国面临着严峻的挑战，再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路，革命是解放生产力，改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，一百年不动1992年以来，中国政局相当稳定，甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期，随着生活水平的提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升，GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表，经济增长迅速加快，全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大，进一步刺激了本已旺盛的投资热情，使经济形势更趋高涨。1993年上半年，GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓，全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年，在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时，政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控，使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标，形成总体开放格局。1996～2000，宏观调控使经济软着陆；2001年，跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来，中国人的消费心理发生了很大的变化，从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量，提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变，人们生活发生了前所未有的改变，对家电有了一定的需求，直到90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业，家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止，全国总人口为1057210000人，受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响，2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展，促进农村人口向城镇定居，有利于拉动国内需求，特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2％20世纪90年代，中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快，而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示，这三大城市群以不足3[%]的国土面积，聚集了全国14[%]的人口，创造了42[%]的国内生产总值，吸引了79[%]的外来投资，在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后，每年有大量的农村剩余劳动力（约1亿多）流向沿海大中城市，成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历 了从无到有，到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产，迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战，家电企业间你追我赶，扩规模、抢市场，诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中，家电巨头并购厮杀血腥浓浓，最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始，相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业，企业的成长与发展，主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得，当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了，中国人对于家电消费可以用狂热来形容，这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低成本，薄利多销，服务争先，“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美”，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S（内部优势）14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W（内部劣势）15 20世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O（外部机会）16 国美发展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T（外部威胁）17 20世纪80年代~90年代初，中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生

第三篇：公司战略

从公司的创立之日起，在未来七年或更长的时间，以品质为竞争前提，以承担社会责任、造福社会为中心，以“互联网金融”“移动互联网”“大数据”“云计算”等相关产业大发展为契机，着力产品，立足行业，发展关联产品，把公司打造成亚洲一流的P2P在线借贷平台服务商。在此战略的基础上，公司将未来的发展划分为三个阶段：

第一阶段发展期（1—2年）

立足重庆、辐射川渝地区。建立完善的P2P在线借贷平台和借贷机制，客户瞄准拥有闲余资金的人群。进而推进产品移动互联应用和融入社交元素，以此扩大客户。

第二阶段成长期（3-4年）

充分利用重庆亚洲最大云计算基地的便利，自主研发云计算和大数据系统。为用户提供更好的服务。将产品内容拓宽到如P2P助学贷款，分中心全面覆盖中西部大众城市并在长三角、珠三角等经济龙头区域建立分公司。

第三阶段完善期（5-7年）

尝试O2O,全面覆盖中国，并逐步在东南亚、中亚等区域设立分支机构。

第四篇：战略计划集锦

公司想要扩大发展，需要做好战略计划。今天小编在这给大家带来战略计划，接下来我们一起来看看吧!

战略计划1

随着__市x现代农业园区启动建设和大x湖旅游区概念的形成，为__镇加快农业产业发展建设社会主义新农村，和规划建设特色旅游小城镇，从而在x创建城乡统筹先行区中实现率先发展，迎来了千载难逢的历史机遇。未来三年，全镇将以现代农业园区建设为抓手，融入大x湖旅游开发为依托，全力推进一、三产业__腾飞，一个充满生机和魅力的人间天堂呈现在眼前。

因此，__何以“抢抓机遇、抢先发展、抢占高地”，何以实现“加快”和“率先”发展，进而在长寿城乡统筹先行区中有所作为、大有作为，是__镇党委政府面临的最重大、最紧迫的课题。

一、辩证解析形势，用全新的视角审视__新发展

__市长寿区__镇位居x城东北部，距x主城22公里。在历史上，__各项发展指标一直位居街镇前列，具有举足轻重的地位。但是，面对区委、区政府“更高”、“更好”的要求，和各地新一轮竞相发展的风暴，必须重新定位和审视__的历史方位和发展机遇。

(一)__目前所处的发展起点

__正站在一个什么样的发展起点上?概括起来有三个特点：__是农业大镇。农业历来是__重要的支柱产业，全镇农业人口x人、耕地x亩，农业产业结构调整初见成效。截至__年，已建成以__恒河果业集团和__农正农业公司为龙头的柑橘基地5000亩;已建成农户精养鱼池x亩。全镇实现流转土地x亩，规模化经营达x%。以__特驱家禽育种有限公司、仙客来示范养殖场和长水禽业公司为龙头的肉蛋养鸡业;以__正品公司和承龙养殖场为龙头的养猪业;以__汇旺养殖场为龙头的养兔业等畜牧养殖业进一步发展。全镇农田水利、道路等基础设施完善;以天堂村为示范的新农村建设势头良好，建起了国家科技部项目并在西南地区领先的大型沼气工程，为实现现代农业园区畜--沼--果(菜)循环农业模式奠定了良好的基础。

2、__是工业重镇。近年来，__充分发挥丰富的岩盐资源和区位优势，大力发展特色工业。__年，全镇聚商选资9595万元，到位资金4050万元。其中，以中盐__长寿盐化工有限公司和森诺公司为代表的盐卤开发进展顺利。__年，全镇工业总产值、收入、利润分别实现x万元、x万元、x万元。

3、__是商贸强镇。历年来，__十分重视发展商贸流通业，成为区域物流中心。__年实现第三产业增加值x万元，同比增长68%;消费持续增长，实现社会消费品零售总额5.64亿元，同比增长48.7%，商贸辐射地域达x公里以上，辐射人口达x万人以上。

(二)__正面临前所未有的机遇爆发点

当前，__面临历史的发展机遇、拥有较大的发展优势和巨大的发展空间。为实现__又好又快发展提供了显著的聚合效应。天时优势：宏观新政齐聚__。__长寿现代农业园区落户__启动建设，必将进一步改善全镇农村生产、生活条件，率先实现现代农业模式，促进农民增产增收和社会主义新农村建设。

大长寿湖旅游开发持续升温，对全镇围绕特色旅游小城镇建设目标、抓好城镇建设、环境建设和发展旅游、商贸流通服务业带来了重大机遇。

晏家工业园区的工业巨头--巴斯夫项目开工建设，__盐卤源源不断输入工业园区，为丰富__盐卤资源开发、盐化工产业链发展和“盐”文化挖掘创造了巨大的发展空间。

区街镇工业发展有限公司注资__城镇建设，解决了城镇建设规划滞后、资金不足等问题，为把__建成现代化的特色旅游小城镇创造了条件。

2、地利优势：区位优势凸显__。__地处长寿腹心地区，是长寿东北部重要的农业基地和物流中心。随着长寿湖旅游高速公路的开通;葛兰—__--长寿湖、新市——__、太平——__等公路改造升级;渝万城际铁路年内开工建设，__将成为多条高速公路、二级公路、城际铁路的交汇点，届时，__的区位、交通优势更加凸显，必将成为长寿经济发展的又一个重要增长极。

3、人和优势：积蓄潜力爆发__。__人民具有“自力更生、艰苦创业”的优秀品质，历届镇党委、政府为__经济社会发展奠定了坚实的基础。面对新的发展规划和机遇，全民创新图变、创业图强、自主发展的热情、激情、豪情不断高涨迸发;不甘落后的志向、创业的冲动、致富的愿望，形成了__“人人思发展，个个想创业”的良好社会风气，是__实现跨越式发展的不竭动力。

(三)__正经历新一轮大发展的考验

目前，尽管__发展机遇和势头良好，但受到诸多因素制约，任然面临诸多困难和问题急需克服。困于“__发展定位的重新调整”。区委、区政府为了开发长寿湖旅游资源，保护生态环境，对__发展工业和畜牧养殖业作出了限制性决定，使全镇刚刚起步的工业经济和现代化养殖业受到严重影响。必须对__今后的发展思路作出战略性调整，尽快改变传统的思维模式和工作方法。

2、困于“周边镇快速发展形势的严峻挑战”。__周边的龙河镇、长寿湖镇、新市镇，在区委、区政府的大力支持下，经济社会快速发展，__传统的优势正在逐步丧失，有些方面甚至表现出了差距。对此，__必须打好“现代农业园区”、“特色旅游小城镇”和“东北部商贸物流中心”三张牌，才能在新一轮大发展中始终保持领先优势。

3、困于“发展资金投入的严重不足”。__尽管各方面发展形势比较好，但自身财力薄弱，自主发展资金严重不足，城镇正常维护经费压力很大，用于发展和再生产经费欠缺，严重制约了全镇经济社会的快速、健康发展。

二、提升发展境界，用全新的理念牵引__新跨越

(一)__科学发展的新思路

按照“做强产业、关注民生、构建和谐”的要求，全面贯彻落实“1234”发展新思路。即：打造1个中心，把__打造成长寿区东北部商贸物流中心;建成2大基地，把__建成长寿区现代农业示范基地和盐卤输出基地;形成3大产业经济带，在__西线形成以大、小罗山，长寿寨为主体，现代农业园区为依托的长寿文化、山地休闲旅游产业经济带;在东线形成盐卤化工产业经济带;在北线和南线形成以柑橘、蔬菜、花卉苗木为主的现代农业产业经济带;实现4大目标，最终实现“农业大镇、商贸重镇、旅游城镇、经济强镇”的目标。

(二)__科学发展的基本观点

要实现上述的目标，必须从宏观的角度进行考虑，做到“五个坚持”：坚持“三项制度”、“三项活动”，密切联系群众、服务群众。

2、坚持现代农业园区建设，借此东风提速新农村建设的航行速度。

3、坚定不移地引进高校加强培训，打造职业农民，提升农民工群体的就业能力和市场竞争能力。

4、坚持用县城标准发展小城镇，将__打造成为现代化特色旅游小城镇。

5、坚定不移地融入大长寿湖，按照长寿湖后花园的定位，推动三产发展。

三、把握关键环节，用全新的工作推进__新突破

(一)抓住重点，加快现代农业园区建设。

1、积极参与园区规划。完成了全镇以天堂村为核心的x亩柑橘基地、x亩蔬菜基地和x亩花卉苗木基地的__市长寿现代农业园区(__)规划;积极配合做好__市长寿现代畜牧养殖示范园建设。

2、加快现代农业基地建设。聚商选资初见成效，上半年引进签约柑橘、蔬菜、花卉苗木x个农业项目，面积x亩、投资1.2亿元。其中，第一期3个业主的x亩蔬菜基地和x亩花卉苗木基地已开工建设。

3、加强森林__建设。重点抓好了长寿湖旅游高速公路两旁x亩绿化工作，完成大小罗山x亩书记、镇长、人大示范林及飞石村x亩巩固退耕还林成果基本口粮田工程建设，新植场镇行道树和村活动中心绿化树x株。

4、加快新农村建设。及时启动天堂示范村居民点建设、适时启动罗围、长寿寨、红岩、连丰4个推进村建设，今年硬化农村公路40公里，使全镇公路硬化达到x公里。完成人行便道x公里及红岩村x人饮水工程，新建巴渝新居x户，整治农村院坝xm2，新建农村公厕x座，推进“一建三改”生态富民家园工程建设。

(二)聚商选资，加快工业集中区建设。启动工业用地储备，完成土地储备x亩。

2、协调服务中盐公司完成征用生产中心建设用地x亩，生产中心及配电安装工程、供水项目一期工程、__至晏家42公里输卤管道安装等建设任务。

3、服务促成中盐公司完成长探x井钻探、x公司完成高探x井(对流井)钻探，确保卤折盐生产规模达到x万吨/年以上。

4、__年全镇实现工业投资x5亿元。

(三)发挥优势，提升城镇规划建设，推动商贸物流繁荣。

1、提升城镇建设规划。积极配合__大学做好__建设总体规划的修编工作，做好特色风貌小城镇建设规划，未来3——5年内，全镇将高标准建设x平方米房屋，完成x平方米休闲广场和__河特色风情街建设，力争5年内城镇面积达x平方公里，城镇常住人口超过2万人，形成融入大长寿湖概念的特色旅游小城镇。

2、加快宜居__建设步伐。今年，完成场镇建设征地x亩，出让x亩;确保实现房屋开竣工面积各xm2;完成旧改xm2。全面整治场镇破损路面，油化x公里、硬化x米;整治铺设人行道板xm2;整治新建下水道x米;新安装路灯x盏;完成场镇自来水厂扩建工程。适时启动场镇污水处理厂建设和__河道整治工程，进一步完善城镇基础设施，加强城镇管理，提升城镇品质。

3、推动商贸物流繁荣。进一步做大做强区域商贸物流中心，启动xm2中心商场建设项目，完成xm2家俱建材市场项目，新建镇级连锁超市x个,实现镇级连锁店x个，便民服务店x个。

(四)加强领导，全面处理长寿湖旅游高速公路建设中的遗留问题。积极调处了长寿湖旅游高速公路建设的矛盾和纠纷，确保了5月1日建成通车。全面恢复高速公路沿线x个村的水系、路系建设，年内启动渝万城际铁路建设前期准备及征地拆迁工作。

(五)关注民生，促进社会事业全面发展。协助相关部门做好投资x万元的学生公寓、学生食堂寄宿制工程建设。积极开展群众性文化体育活动，建成__社区和飞石村蓝球场各x个。加强计划生育工作，确保计划生育政策符合率达x%以上。加强民政救济，城乡低保做到应保必保和农村低保与扶贫制度衔接工作，新建x个床位的社会福利院1座。深入推行城乡居民医疗保险制度，参保率达x%以上，构建和谐__。

(六)加强平安__建设。强化社会治安综合治理，认真开展干部大下访活动，强化安全生产监管。狠抓基层基础建设，不断完善社会治安“打、防、控”体系,促进社会治安状况明显好转。以关注民生为重点，以构建和谐为根本，努力在构建信访工作新局面、建立信访工作新秩序、形成信访工作新机制上下功夫，最大限度地增加和谐因素，最大限度地减少不和谐因素，确保社会稳定。进一步加强安全生产监管工作，坚决遏制重特大安全事故发生，确保人民群众生命财产安全。

战略计划2

公司在开展深入学习实践科学发展观活动中，认真学习股份公司和局集团若干重要讲话精神，通过党委中心组学习理清思路，发动全体员工开动脑筋想办法，共同谋划企业未来的战略发展，描绘公司远景蓝图。

加强党委中心组学习，通过学习出思路出策略。公司党委中心组成员在学习中，认真围绕“抢抓机遇保增长，调整优化上水平，加强管控增效益，深化改革转机制”的四句话要求和局集团“得人心，能挣钱”的理念开展讨论。大家认为，当前，在世界金融危机中，由于国家拉动内需，建筑行业逆势上行，尤其是铁路建设大干快上，使我们赶上了的历史发展的好机遇。但由于公司成立时间不长，需要审时度势，调整优化，制定出一个适合企业特点的科学发展规划，并建立相应的保障机制、激励措施，从而实现跨越发展目标。

公司董事长、总经理苏红卫提出，目前企业“稳固重庆、兼顾西南、打入华中、挺进西北”的经营格局已初步形成，但面对百年难遇的发展机遇，如何加强调整优化，提高决策水平、经营水平和管理水平，仍需要有一个科学发展的脉络思路，并提议制定公司未来三年、五年乃至十年的科学发展规划。公司党委书记张玉萍针对重庆轨道交通快速发展的形势进行了认真分析，认为当前重庆轻轨建设步伐加快，尤其是在轻轨3号线一期开工后，二期工程相继上马，6号线也开工在即，为公司轨道梁生产带来了重大机遇。我们如何抓住机遇，加强优势板块的建设是公司当前和今后一个时期发展的重要环节。公司领导班子中其他成员也围绕企业发展议题，以学习和讨论等方式，各抒己见，集思广益，畅谈企业发展。

按照科学发展观要求，制定企业发展规划。根据公司党委安排，由公司办公室、党群工作部、人力资源部、财务部等相关部门人员组成了企业长远发展规划小组，于三月下旬开始到各基层项目部深入调研，并着手开展分析研究，搞好发展规划制定工作。

这次调整制定发展规划，是为了适应建筑市场新形势，根据科学发展观要求，按照近期、中期和远期发展等三大步逐步完善，科学调整，推进企业逐步实现跨越发展。为此，公司将从当前的发展入手，抓住重庆轨道交通快速发展的机遇，加速PC梁新的梁场建设，建立公司轨道梁研发中心，扩大PC梁生产规模，以适应重庆轨道建设的新需要。加大任务承揽力度，确保在国家拉动内需，结构调整后的工程建设储量，做到“手中有粮，心中不慌”，使公司走上一条稳定的、可持续发展的道路。加强机关建设，在公司工程总量快速增加后着力解决和提高机关的管控能力和指挥能力。加强人力资源培养，坚持“两条腿”走路的方针，在广揽贤才的基础上，注重内部培养，建立和完善企业内培机制，通过师徒帮带、目标责任、岗位互换等多种手段，让青年迅速成长为企业发展的中坚力量。目前，公司广大员工对企业发展规划高度重视，大家群策群力，献计献言，集思广益，提出了不少的意见和建议。

战略计划3

企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内?a href='//www.xiexiebang.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽苯峁故Ш猓际豕芾砣瞬咆逊Γ谐】亟媳欢诓炕股柚貌痪『侠淼龋窘窈蟮降兹绾畏⒄?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想：

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展

“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展

目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

(一)实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”

公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1)制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。

2)招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。

3)立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。

对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1)建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理;敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。

2)鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。

3)待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。

通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。

(二)调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化

公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：

1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。

2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、在有条件的地区设立办事处。

4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。

5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。

通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主;以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。

(三)建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作

1、根据杭州市萧山区建设局(2004)109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。

2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

(四)树立品牌意识，加强公司网站建设

公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站()，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。

四、结束语

总之，要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势，抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标，在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。

杭州天开市政园林工程有限公司

战略计划精选范文集锦大全

第五篇：苏宁电器战略分析

苏宁电器战略分析

目录

摘要...........................................................................................................................................1 宏观环境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治环境...............................................................................................................................2 经济环境...............................................................................................................................2 技术环境...............................................................................................................................2 社会环境...............................................................................................................................4 结论1....................................................................................................................................4 电器零售行业分析(五力模型分析).........................................................................................5 行业内现有竞争者分析.......................................................................................................5 潜在进入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供应商的议价能力分析.......................................................................................................7 顾客的议价能力分析...........................................................................................................7 结论2....................................................................................................................................8 企业战略分析(Swot分析)........................................................................................................8 苏宁的外部环境机会...........................................................................................................9 苏宁的外部环境威胁.........................................................................................................10 苏宁的内部优势.................................................................................................................11 苏宁的内部劣势.................................................................................................................12 结论3..................................................................................................................................12

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苏宁电器战略分析

摘要

苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。

宏观环境分析(PETS分析)

政治(P)

为扩大内需,国家推广家电下乡,财政补贴

以旧换新和节能惠民等拉动内需政策

政府的支持

经济(E)

随着经济发展,生活水平提高,对电器的需求大幅增长

消费意愿较强，产品的销售增长潜力大

技术(T)技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中

物流系统的高速发展,为配送等服务提供了便捷

社会(S)

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力

人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求

苏宁电器战略分析

政治环境

从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。

经济环境

国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

技术环境

目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20 多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品

苏宁电器战略分析

牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80―300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT 五大品类、上百个品牌

此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际 知名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

苏宁电器战略分析

社会环境

社会文化环境（Social& Culture）: 中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J 型的增长

另外，目前我国家庭数量已达 3.5 亿多个，并且正以每年 1300 万的速度递增。未来 30 年～50 年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。

回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变 革”的经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX 等企业，掀开了中国家电零售企业 国际化发展的序幕。2010 年以来，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。

结论1 在中国各方面不断发展的宏观环境下, 苏宁将获得又一个更为广阔的成 长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

苏宁电器战略分析

电器零售行业分析(五力模型分析)

行业内现有竞争者分析

2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。

苏宁电器战略分析

潜在进入者分析

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过30000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。

替代者分析

说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。

苏宁电器战略分析

供应商的议价能力分析

家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5％～10％，对于一些企业甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电企业为更好生存和发展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段，继续以一系列非正常手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之“粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。有国内家电厂商这样表示：“美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮，只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要赞助，强行要求降价。

顾客的议价能力分析

在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中

苏宁电器战略分析

程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。

结论2 a)行业当前竞争激烈

b)行业的进入壁垒低

c)退出的障碍高 d)购买者的影响力大

e)供应商的影响力大

f)行业的替代品暂时没有

企业战略分析(Swot分析)

机会

社会的需求

经济优势

政府的支持

威胁

行业潜在进入者的威胁

现有企业竞争的威胁

替代品的压力

优势

劣势

苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾

苏宁创新与发展的矛盾

苏宁强大的人才储备

扎实的售后服务

苏宁电器战略分析

苏宁的外部环境机会

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

3、政府的支持

苏宁电器战略分析

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

苏宁的外部环境威胁

1、行业潜在进入者的威胁

由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。

2、现有企业竞争的威胁

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09

苏宁电器战略分析

年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、替代品的压力

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

苏宁的内部优势

1、苏宁强大的人才储备

苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，苏宁电器战略分析

在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。

苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。

结论3

苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。