第一篇：企业战略管理复习题A
企业战略管理复习题A
一、名词解释
1、企业战略
2、企业战略管理
3、企业愿景
4、SWOT分析法
5、PEST分析法
6、一体化战略
7、价值链
8、归核化战略
9、战略联盟
10、企业使命
二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？
3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。
4、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。
5、简述麦肯锡7S模型。
6、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？
7、如何理解分析企业市场信号？
三、论述题
1、试阐述企业战略理论发展过程。
2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。
企业战略管理复习题A答案
一、名词解释
1、企业战略
企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。
2、企业战略管理
企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、企业愿景
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？
4、SWOT分析法
综合分析方法，机会、威胁、优势、劣势四个方面
5、PEST分析法
外部宏观环境分析方法，政治和法律、经济、社会文化和技术环境
6、一体化战略
随着物资流动的方向，企业与上下游企业之间的联合7、价值链
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
8、归核化战略
一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。
9、战略联盟
战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。
10、企业使命
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
二、简答题
1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？
潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品
潜在进入者的进入障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、顾客转换成本（机会成本、感情成本）、销售渠道、与规模无关的成本劣势（学习、经验）、政府限制
2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？
企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战
略。在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略并不是单指“回归主业”，还包含了主业重构的内容，“回归主业”只是其主要的表现形式。总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。
3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。
多国战略的优点在于公司的经营和竞争方式能适应东道国的情况。在下列情况下最为适用：
（1）国与国之间顾客的需求和购买习惯有显著差异时
（2）各国的顾客喜爱特别订货或订做的产品时
（3）政府法令要求公司出售的商品遵守严格的生产说明书或特定性能标准时
（4）贸易的限制非常分散而复杂，以致无法在世界范围内采用一致手法。多国战略的缺点：
（1）它很难将公司的竞争力和资源在国与国之间转移和开发
（2）它不能促使公司建立统一的竞争优势 全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势。
（1）能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。
（2）能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。
4、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。
（1）变革的力量分析（2）确定战略变革的需要（3）判断分析问题（4）战略变革的阻力分析（5）变革策略的选择（6）变革计划的实施（7）变革的评价与控制
5、简述麦肯锡7S模型。
战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手持续优势的一组紧密联系的活动
结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等
作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证
人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况
共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化
技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力
6、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？
潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品
产业中竞争者数量力量、行业增长速度、固定成本与库存成本、产品差异化、转换成本、退出障碍
7、如何理解分析企业市场信号？
事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争对手对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避
三、论述题
1、试阐述企业战略理论发展过程。
了解企业战略理论发展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟
2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。
判断所实施重要战略思想是成本领先战略，论述此种战略思想益处、风险
3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。判断所实施重要战略思想是差异化战略，论述此种战略思想益处、风险
第二篇：企业战略管理复习题
《企业战略管理》复习题
一、简答题
1． 简述EFE矩阵评价方法。
答：外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
2． 在哪些条件下，企业可以考虑实施前向一体化战略？
答：
1、企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。（可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。）
2、企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。（可以是剥离富余人员的替代。）
3、当稳定的生产对企业十分重要时。（这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。）
4、现在利用的经销商或零售商有较高的利润。（这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。）
3． 简述多元化战略的条件与风险。
答：实施多元化战略需要的条件：
1、企业实施多元化经营战略必须具备一定的资源优势和实力。
2、企业实施多元化经营战略必须具备较强的管理水平。
3、企业实施多元化经营战略必须具有较强的主导产业。
风险：
1、削弱原有产业。
2、市场整体风险。
3、行业进入风险和行业退出风险。
4、内部经营管理和整合风险。
二、作图说明题
1．做出波特的五种力量模型并适当说明。
波特五力模型：
新进入者威胁:新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
替代品的威胁:市场上可替代产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力:如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
三、论述题
1．论述战略目标的决定因素。
答：企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
2．结合企业战略实际，论述战略选择的影响因素。
答：公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。
1、企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。
2、管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。
3、企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。
4、企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。
5、时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。
三、案例分析题
长江企划有限公司
长江企划有限公司（以下简称企划公司）是长江集团公司（以下简称长江）控股的子公司，注册资本为600万元。自2006年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2011年被长江悄无声息地关闭了。
原因很简单，用长江创始人的话说：“长江创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升长江整体形象。长江的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，长江不缺钱。长江创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但长江集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，长江总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2008年引进了某名牌大学的博士，2009年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，长江创始人只好下令关闭企划公司。
长江的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。长江的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。长江把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。长江在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。长江在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：
(1)长江从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
答：这是一种不相关的多元化。
(2)从权力分配的角度，长江的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？
答：权利导向型。因为环境发生了变化，企业文化与环境出现了不适应。
(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，长江的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？
答：咨询公司有独特的行业特点，汽车零部件业同样也有自身的特点，咨询业要求高工资，而汽车零部件业属熟练技术行业，容易学习，且员工替代性强，整体薪酬看低，咨询业对人才要求偏高，不是熟练工的工种。所以同样的薪酬必会产生不好的效果。
(4)企划公司一直赢利，长江却关闭该子公司，这是为什么？
答：虽然赢利，但与集团的战略意图和目标不一致；虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然赢利，但管理难度将加大。
第三篇：企业战略管理复习题(选择)
企业战略管理单项选择题
（一）序题目 号 1 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是()。B．纵向一体化战略 2 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A． 市场开发战略 4 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D．企业愿景 5 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（D．一体化 6 TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A．成长型战略 迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C．社会文化因素 生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（A．进入壁垒高，退出壁垒高 9 “把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A．集中化战略 10 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（）C.信息记录 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（A.发展建筑玻璃产品 12 你认为手机行业最主要的特征是（）D.行业的进入/退出壁垒都高 对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（D.成长性指标 若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（）战略。C.横向一体化 15 可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（）。D.形象 16 TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A．公司战略 17 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子 18 A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（A．市场渗透战略 19 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A．复兴商业城 20 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）A．建议的措施方案与企业目标不一致。21 2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（B.降低进入壁垒 22 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命 23 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。B．产业集中度 24 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略 25 一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。这种战略是 D．单一市场集中化 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B．青少年奶粉 27 海尔公司的企业使命可能是（）。C.创中国的世界名牌 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁.茶饮.纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（）。B．水平多元化 29 企业追求范围经济，目的是实施（）。A．多元化战略 30 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A．提前性变革
单项选择题
（二）1.企业战略最根本的特征是（C）。C．全局性
2.在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件 B．竞争优势
3.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（C）。
C．竞争战略－职能战略
4.柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C）。C、信息记录
5.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（A）、发展建筑玻璃产品
6.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A）A．公司战略
7.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（D）因素。
D．政治法律环境 8.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（B）因素影响的表现。
B．经济环境 9.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C）。
C．产品差异 10.一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（A）。A．高利润高风险
11.生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是A．进入壁垒高，退出壁垒高
12.你认为手机行业最主要的特征是（D）D、行业的进入/退出壁垒都高
13.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A．北京百盛购物中心
14.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（B）因素 B．经济环境
15.石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素B．产业集中度
16.甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是A．政治法律因素
17.对于旅游企业来说下列因素中属于宏观因素的是 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 18.对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B）。B．规模经济
19.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（C）C．经营资源—价值活动—竞争优势
20.未来展望由未来（D）年的远大目标和对目标的生动描述组成。
D．10～30
21、美国电话电报公司将企业的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述企业生存目的必须（A）。
A．满足顾客的某种需求
22、“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（A．企业生存目的
23、美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的 D．企业愿景
24、如果你是从事运动鞋生产的你的企业使命应表(D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
25、西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。
26、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。A． 企业使命
27、海尔公司的企业使命可能是（C）。C、创中国的世界名牌
28、“东方不亮西方亮”是用来比喻（C）。
C．多元化战略
29、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B)。B．纵向一体化战略
30、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（A）。A． 市场开发战略
31、某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）。B．水平多元化
32、TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A）。A．成长型战略
33、若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C横向一体化）战略。
34、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是B青少年奶粉
35、可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B）。B．水平多元化
36、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A）。A． 横向一体化
37、“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A）。A．重点集中战略
38、需要有规模经济效益支持的战略类型是（A）。A．成本领先战略
39、教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（B）。B．主动的收缩战 40、波士顿矩阵特别适用于（D）D．多元化公司
41、教材235页的情景案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（D）D．以上都不行
42、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（A）。A．低成本战略
43、差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（B）。B．独特性
44、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。B．竞争对手产品
45、百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。B．产品差异化战略
47、能够产生范围经济效果的战略类型是（A）。A．多元化战略
48、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A）A．成本领先战略
49、在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B）。B．企业集群
50、所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（B）。
B．家庭品牌
51、某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C）。
C．品牌延伸
52、长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D）。
D．普通股
53、长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A）。
A．债券
54、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D）。D．多品牌
55、战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（A）。
A．实施企业战
56、在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D）。
D．增长型
57、战略与结构关系的基本原则是（B）B．组织的结构服从于组织战略
58、所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A）和战略管理的理想状态。A．战略目标
59、战略控制的目的主要是控制（B）B．战略失效
60、面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A）A．提前性变革
第四篇：企业战略管理复习题总结--完整版
1、企业战略的基点是 【B】 A.提高企业竞争力
B.适应环境
C.扩大市场占有率
D.企业利润
2、按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是【B】 A.组织战略服从于组织结构 B.组织结构服从于组织战略 C.组织战略与组织结构并列 D.产生共同愿景
3、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于 【A】 A.企业使命
B.企业愿景
C.企业目标
D.企业价值观
4、经典战略理论认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内的，忽视了企业竞争环境的分析与选择，在一定程度上弥补了这一缺陷的是【D】
A.钱德勒
B.安德鲁斯
C.安索夫 D.波特
5、电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于【C】 A.横向一体化 B.前向一体化 C.后向一体化 D.混合一体化
6、战略的目的是【D】
A.巩固组织目前的地位 B.开发新产品
C.拓展新市场
D.实现企业的基本目标
7、某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了【C】
A.政治和法律因素
B.经济因素
C.社会和文化因素 D.技术因素
8、关于价值链的说法,错误的是【D】
A.企业每项活动之间都有密切联系 B.每项活动都能给企业带来有形或无形的价值
C.企业的所有活动分为基本活动和辅助活动 D.不是每项活动都能给企业带来价值
9、甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年改所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于【D】 A.集中化战略
B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 10、1990年，【B】 和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，从此形成了战略管理理论中的“核心能力理论”学派。A 钱德勒 B普拉哈拉德 C安索夫 D波特
11、宏观环境分析常用的模型是（B）。A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五种力量”模型 D: 生命周期分析模型 多选：
1、某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”
玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（AC）。A.成本领先战略
B.多元化战略 C.集中差异化战略
D.集中成本领先战略
2、企业并购中协同效应的主要来源有（ABCD）。A.营销和销售的协同效应
B.经营协
同效应 C.财务协同效应
D.管理协同效应
3、收缩性战略的类型有（ABD）。A.扭转战略
B.剥离战略 C.暂停战略
D.清算战略
4、下列属于企业总体战略范畴的有（ABC）。A.一体化战略
B.暂停战略 C.剥离战略
D.差异战略
5、以下（ABC）属于增强型战略。A.纳爱斯牙膏广告宣传应早餐、午餐、晚餐后都刷牙
B.潘婷洗发水开发推出防脱发系列 C.3H3R西餐厅推出儿童套餐
D.三元兼并三鹿
6、价值链的辅助活动包括（ABD）。
A.采购
B.研究开发 C.售后服务
D.人力资源管理 判断题：
1、行业组织模型认为，公司独特的内部资源和能力是其获得超额利润的主要源泉。（错）
2、企业的核心竞争力可以不变，并能长久维持企业的竞争优势。（错）
3、SWOT是一种最常用的企业外部环境因素综合分析方法。（错）分析题：某公司的BCG分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注：图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。）
相对市场份额 高 中 低 高 明星 问题 E C 产D 业增中 长率 B G A F 低 金牛 瘦狗 参考答案：该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企业可能会出现现金流不足的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。因此企业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务D或一个明星业务来确保现金流的合理匹配。参考答案：该公司最大的问题是缺乏明星产品，D产品有成为金牛产品的趋势，而且A、B这两个金牛产品的现金流太小，不足以支撑明星业务的现金流需要。企业可以在E或C业务中培育出一个明星业务（其中一个可以放弃），也可以另寻明星业务。另外F和G业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。
补充：
一、简述题：（共50分）
1、战略是一种思想，本课程所指的战略思想包括哪些方面的内容？（10分）
参考答案：战略思想包括四方面内容： ⑴全局的思想。即从全局的角度来考虑和分析、判断问题。
⑵长远的思想。即从长远的角度来看待问题。⑶竞争的意识。即总基于建立竞争优势的角度来进行决策。
⑷内部整合的思想。即强调企业各职能之间围绕战略意图来分析和判断问题。
2、用你自己的语言描述战略管理的基本任务（10分）
参考答案：战略管理的基本任务是扬长避短，趋利避害，这是从静态的角度来考虑的；另外，战略管理还需要解决补短的问题，即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）和企业的整体运作，提升企业的核心竞争力。
3、公司层战略中的一体化战略的基本假设、目的是什么？（10分）
参考答案：一体化战略的基本假设是长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略，都会使企业陷得更深、风险更大。一体化战略的目的有两个方面：一是寻求业务的发展，拓展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。
4、在企业战略决策过程中，外部因素和内部因素哪一个更重要？
参考答案：实际上，战略决策是在企业的内部因素和外部因素中寻找到一个交集，因此，外部因素和内部因素同样重要。企业在某一方面具有优势，但这一能力缺乏市场空间，那么这种能力的社会价值也无法得以实现。另一方面，若外部因素很好，但企业能力不足，也无法在市场竞争中生存。所以说，企业在战略决策时，必须同时考虑内部和外部因素。
5、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？（10分）
参考答案：这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；
⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。
⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。
澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子
6、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？
参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。
业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。
职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。
案例：20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。参考答案：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
第五篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
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