第一篇：企业战略管理试题05.6重本
企业战略管理试题04.12
一、名词解释（每个名词4分，共20分）
1．转向战略: 指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。
2．企业愿景: 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情
3．成本领先战略: 是指企业通过有效途径降低化类型属于（B）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化
6．所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
A．原产品 B．竞争对手产品 C．本企业产品 D．同行业产品 7．当市场逐渐成熟时，行业未来仍然有发展前途时，可以选择的市场进入战略类型是（B）。
A．强化营销 B．一体化营销 C．多元化经营 后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
．答案要点：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
4．战略联盟: 指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
5．进攻型研究与开发战略: 是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
二、判断正误（在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“×”，每小题1分，共9分）1．产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。（×）
2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。（√）
3．如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。（×）4．战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。（√）
5．特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。（√）
6．新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（×）
7．市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（√）8．技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。（√）9．有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。（√）
三、单项选择题（每小题1分，共9分）
1．多元化战略是由新产品领域与（D）组合而成的一种企业成长战略。
A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场2．竞争对手各种行为取向的最根本动因是（A）。A．自我假设 B．现行战略 C．未来目标 D．潜在能力
3．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和（B）两种。
A．核心能力分析 B．SWOT分析 C．财务分析 D．生命周期分析法
4．战略目标的定量化是使目标具有（C）的最有效方法。A．可接受性 B．可实现性 C．可检验性 D．可挑战性
5．电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体D8．如果企业处于．集中性营销
SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是（B）
A．发展型战略 B．先稳定后发展战略 C．紧缩战略 D．多元化战略
9．企业战略家应当具备的核心素质是：（A）。A．政治素质 B．思想素质 C．心理素质 D．技能素质
四、多项选择题（每小题1分，共9分）
1（．优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与BCE）相适应。A．竞争对手B．环境C．资源D．文化 E．组织
2．决定替代品压力大小的主要因素有（ABD）。
A．替代品的盈利能力B．替代品生产企业经营策略C．替代品质量差异
D．购买者转换成本E．替代品的生产企业的数量．营销能力分析的内容主要有： A．产品竞争能力 B．新产品开发能力（ABDE）。C ．产品性能分析 D．销售活动能力 E．市场决策能力 4（．一个好的企业使命应该具备以下几个方面：ABCD）。
A．明确企业生存目的B．使本企业区别于其他同类企业C．作为评价企业现在和未来活动的框架D．清楚明白，易于为整个企业所理解E．针对核心业务
5（．ABCD 并购后）。两
个企业的协同效应主要体现在A．生产协同B．经营协同C．财务协同D．人才技术协同E．市场协同 6．成本领先战略有哪些具体类型（ABCDE）。A．简化产品B．改进设计C．材料节约D．降低人工费用E．生产创新
7．短期资金的筹集来源较多，通常有以下方式（ACD）。
A．商业信用B．应收账款C．银行信用D．应付费用E．发行债券
8．生命周期分析法的战略建议有（ABDE）。
A．发展战略B．有重点的发展战略 C．渗透战略D．调整战略E．退出战略9．战略实施的模式有：（ABCDE）。
A．指挥型B．变革型C．合作型 D．文化型E．增长型
五、简答题（每小题8分,共24分）
1公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯．20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。（6分）
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。（2分）2．简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响
答案要点：转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供议论讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。
3．从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50%的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。
这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。
试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。
答案要点：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价。
（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）
六、论述题（14分）
试述多元化战略应注意的问题 答题要点：
多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。（4分）
1．客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（3分）
2．坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3分）3．新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。（3分）
4．建立横向组织协调不同业务单位的关系（1分）
（只答要点，没有作适当展开论述的酌情扣分）
七、案例分析（15分）
价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。根据以上案例说明如何实现低成本。答案要点：
1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
第二篇：企业战略管理试题7
企业战略管理试题7
一、单项选择
1.（）又称为经营单位战略战略：Ａ公司战略Ｂ业务战略Ｃ职能战略Ｄ多元化战略
2.（）是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。Ａ经验曲线Ｂ规模经济Ｃ范围经济Ｄ学习曲线
3.采购管理属于价值链中的（）。A主体活动B支持活动C经营活动D以上都不是 4.（）又称为总体战略：Ａ公司战略Ｂ业务战略Ｃ职能战略Ｄ多元化战略“裁剪过剩的生产能力” 是（）的特点。A新兴行业B成熟行业C零散行业D衰退行业
6.特许经营适合（）的战略选择。是（）的特点。A新兴行业B成熟行业C零散行业D衰退行业
7.下列哪个原因是公司进行多元化的外部原因。A实行企业的规模经济B产品需求趋向停滞C在众多业务中形成范围经济D降低经营风险
8.（）是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。A股权无偿划转B股权有偿转让C资产置换并购D二级市场并购
9.（）是指企业凭借自己所拥有的卓越的资源和能力，瞄准竞争对手的优势，向竞争对手发起进攻，以求赶上或超越竞争对手。Ａ抢先进攻Ｂ侧翼进攻Ｃ攻坚战Ｄ迂回进攻
10.连锁经营适合（）的战略选择。是（）的特点。A新兴行业B成熟行业C零散行业D衰退行业
二、多项选择
1.可以构成行业的进入障碍的主要因素有：A规模经济B感情障碍C产品差异化D转换成本E固定资产高度专业化
2.企业采用差异化战略的动因：A形成进入障碍B增强讨价还价能力C降低顾客敏感程度D降低替代品的威胁E保持领先的竞争地位
3影响战略选择的行为因素包括：A过去战略的影响B企业对外界的依赖程度C对待风险的态度D对资料掌握的程度E所采取的工具和方法
4.技术授权的类型包括：A独占许可B排他许可C普通许可D分许可E交叉许可
三、名词解释： 1.协同作用 2.范围经济 3.SWOT分析法 4.多国本土化战略 5.特许经营
四、简答题
1.企业战略有哪些层次？分别起到什么作用？ 2.衰退行业的特点、问题以及对应战略是什麽？ 3.如何有效地进行战略评价？
4.组织结构的基本协调机制是什么？
5.构成企业宏观环境分析的要素有哪些？
五、论述题
1.什么是经济附加值分析？其分析与传统绩效衡量分析有什麽独特之处？ 2.论述企业实行扁平化组织结构的条件？
第三篇：企业战略管理试题及答案（范文）
企业战略管理试题大杂锦第一部分
（一）单项选择
B2、（D）不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。D、文化和价值观。
7、（D）不是行业进入壁垒。D、供应商的讨价还价能力。
1、被称为特殊有形资源的是（D）。D、人力资源
9、（D）不是执行多样化战略的原因。D、提高某个业务单元的不佳经营状况
5、不属于发展战略的是（D）。D、收获战略
3、补缺战略成功的关键是（A）。A、专业化
8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(A)。A．集中化战略
C3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D)。D．形象
6、处于战略结构第二层次的是（D）。D、经营战略
1、差异化战略的核心：（C）。C、取得某种对顾客有价值的独特性
D2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。D、思维能力
3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。A、技术能力
12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。C、木偶式管理
13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。B、合作式管理
14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。A、自由企业家式管理
9、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C）。C、行业增长缓慢
5、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。A、SWOT分析矩阵
3、当买方资产专用性高，而卖方资产专用性低时，买方企业选择的战略是（C）。C、一体化
8、当（A）的时候发生向后一体化。A、一个公司生产自己的原料
5、对国内市场（B）的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略。B、在发展机会上受到限制。
2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是(D)。D．国内居民用：于旅游的消费支出增长明显
10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是(B)。B．规模经济
E7、20世纪60年代的企业兼并浪潮是（A）。A、以不相关行业的合并为特征
5、大多数市场挑战者的目标是（A）。A、扩大市场份额
F4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B）管理职能之首。B、计划
3、分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。B、产出与资源投入的比率
1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?(A)A．发展建筑玻璃产品
G2、格鲁克(W.Glueck)的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是（D）。D、组合战略
6、规模经济是指（B）。B、当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少
1、国际化战略是指（B。B、在本国市场以外销售公司的产品
10、公司层的国际本土化战略是指（C）。C、将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元
12、公司层的全球化战略认为（D）。D、不同国家市场的产品更趋于标准化。
H4、环境中的法律政策因素表现在：（C）C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。
5、环境分析中技术方面的因素包括：（A）A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。
9.行业吸引力－竞争能力分析法是那个公司提出来的（B）B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司
J3、经济环境是指：（A）。A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向
10、经验效益法中的“经验”指（A）。A、累积产量或服务量
14、进入国际市场的方式中拥有最大控制权的方式是（D）。D、建立全新企业。
9、竞合战略的主要实现形式是（D）。D、战略联盟
K8、扩大核心产品份额之争为企业间核心能力竞争的（C）。B、第二层次
M10、美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品属于专业化模式的那一种（B）。B、产品或产品线专业化
4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B)。B．水平多元化
6．面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于(A)。A．提前性变革
7．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力，是企业核心能力判断标准的（B）标准。B、独特的能力
7、那些拥有可以应用于国际市场的核心竞争力的公司，它可以（A）。A、获得协同效应并以更低的成本进行生产
Q2、企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。B、无形资源
4、企业的竞争优势源于（A）。A、企业的核心竞争力
6、企业是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等属于企业文化分析中的（D）。D、文化建设分析
9、企业培育核心能力最主要的方法应是（C）。C、利用自身力量
2、企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C）。C、企业宗旨
3、确定企业宗旨必须弄清企业与（B）之间的关系。B、顾客
6、请问“说服不用香水的妇女使用香水”属于那一种战略（B）。B、市场渗透战略
R8、如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。A、差别化战略
S5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略
1、（A）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。A、总体环境
6、所谓行业，可以被定义为：（D）D、生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。
4、（C）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。C、企业能力
6、虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为（C）个层次结构。C、44、使公司扩张以进入国际市场的动机不包括下列的哪一项？DD、迫使当地政府同意提供公司所需要的特许和法律约束。
6、实行国际化战略的公司通常可以（B）收回它们在研发上的投资。B、更快地
4、市场挑战者在行业中是属于哪个位置的企业（C）。C、第三
5．生命周期分析法的战略建议有：（A）。A、发展战略
10.生命周期法是那个公司提出来的（A）A、亚瑟"利特尔咨询公司
T3、推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B）。B、全球性的产品需求。
X8、新竞争者进入的威胁主要受到（A）的影响。A、进入壁垒，4、下列战略中不属于合资经营中的基本战略的是（B）。B、集中化战略
2、下列哪一项不是公司进行跨国经营的动机? CC、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力
8、下列哪一项不是业务层的国际化战略? CC、国际本土化战略
9、下列哪一项是实行国际化成本领先战略的主要目标?AA、获得规模效应
11、下列哪一项不是公司层的国际化战略?BB、差异化战略
13、下列哪一项不是出口产品的缺点?AA、收购国外生产设施所需花费的高成本
9．西单商场的目标市场定位是：大众化的精晶店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?(A)A.建议的措施方案与企业目标不一致
Y7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（B）。B、职能战略
1、一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则反映了这个企业的（B）。B、企业哲学
10、一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。C、纵向收购2、1993年，由安文尼等美国战略管理学者提出的竞合战略是哪两个因素的合二为一。（A）A、合作与竞争
7、一个某服装企业额在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，你认为这个品牌产品的战略是：（B）。B、差异化战略
Z1、战略管理是企业（C）管理理论。C、最高层次
9、战略管理的主体是（A）。A、企业高层管理人员
10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（B）。B、企业家战略管理系统模式
11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（A）。A、计划性模式
15、战略管理的目的是（C）。C、提高企业的环境适应能力
10、战略集团分析不会去考察（D）公司。D、彼此生产的产品之间有替代性。
8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。B、职能战略
5、在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用（D）。D、生产性指标
1．在市场增长率－相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)中，具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（A）。A、问号类
2．在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位。（C）C、金牛类
3．在波士顿矩阵中，幼童是指那些相对市场占有率较（C）而市场增长率较（）的经营单位。C、低、高
4．在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（C）。C、收缩和放弃战略
6.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（C）。A、发展
7.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位弱时，企业应实行的战略是（D）。D、抽资或清算、放弃
8.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（B）。B、建立市场份额
7、制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是指战略目标制定的（C）原则。C、激励性
1、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂与服装加工厂联合属于(A)。A、向前一体化
1、最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者（D）。D、钱德勒
5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是(A)。A.复兴商业城
多选
B1、不同产业和国家间的实践(惯例)和政策的标准化不可能通过（ABC）而实现。A、增加不同国家间经济的互相依靠性B、政府命令
C、公司收入和不同国家间资产基础的扩张
D10、对于稳定战略，最常采用的行业是（BCE）。B、建筑业 C、采掘业E、石油业
6、多样化的战略利益有(ABDE)。A、实现范围经济B、分散经营风险 D、增强竞争力E、产生协同效应
7、当公司处于拥有（BC）的国家中，他们会实行国际差别化战略。B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素
F4、分析战略与环境是否匹配，主要是看战略攻势，而战略攻势又主要表现在（AC）。A、创新攻势 C、市场攻势
1、发展战略的类型包括（ABDE）。A、集中生产单一产品或服务的战略 B、相关多样化战略D、不相关多样化战略E、纵向一体化战略
8、防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（ABCE）。A、调整战略B、放弃战略C、收获战略E、清算战略
G4、公司战略的类型主要包括(ACD)。A、增长型战略C、稳定型战略 D、防御型战略
9、购并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、联合统一C、控股经营D、兼并
6、国际化低成本战略不可能在需求（AD）的国家中采用。A、有限D、稳定
10、国际多元化可以导致（CD）。C、更多的创新D、创新更容易产生。
H5、行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（BC）B、行业规模C、市场增长速度
6、行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（ADE）A、生产规模D、单位形象E、市场占有率
8、行业成熟度包括下列阶段中的那些？（BD）B、孕育阶段D、发展阶段
J1、竞争对手分析包括以下哪几项：（ABC）。A、竞争者的目标B、竞争者的能力C、竞争者的想法
8、竞争对手分析集中在：ACA、那些与公司直接进行竞争的企业C、行业中有影响的企业
10、价值链中的价值活动包括（AC）。A、基本活动C、支持性活动
3、决定企业使命的因素除了普通公众、政府、当地社区还有（ABCDE）。A、股东B、顾客C、雇员D、供应商 E、竞争者
5、将工厂和设备开到其他国家所带来的位置优势包括下列哪几项：ACA、成本更低的劳动力C、容易获得一些资源和顾客
K7、扩大市场需求量的作法有（ABDE）。A、发掘新的使用者B、开辟产品的新用途D、增加使用量E、开辟新用户
8、可供挑战者选择的进攻战略有（ABCDE）。A、正面进攻B、迂回进攻C、包围进攻D、侧翼进攻E、游击进攻
M2、明茨博格认为处于低层次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人际能力C、技术能力
3、明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思维能力 B、人际能力
9、明茨博格认为，中层管理者的有效性主要依赖的能力是（AB）。A、思维能力B、人际能力
Q8、企业的战略可划分为（ABC）等三个层次。A、公司战略B、经营战略C、职能战略
1、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，分为（CE）。C、流量资源E、存量资源
2、企业资源分析过程包括（BCDE）。B、分析现有资源C、分析资源利用情况D、分析资源的应变力E、进行资源的平衡分析
3、企业资源分析的关键是确定企业（AB）。A、资源强势B、资源弱势
4、企业内部营销能力分析包括（ABDE）。A、产品竞争能力分析 B、销售活动能力分析D、新产品开发能力分析E、市场决策能力分析
5、企业内部生产管理能力分析包括（ABCDE）。A、生产过程分析B、生产能力分析C、库存分析D、劳动力分析E、质量分析
6、企业核心能力的判断标准有（ABCE）。A、有价值的能力B、特殊的能力C、难于模仿的能力E、不可替代的能力
7、企业核心能力分析的内容有（ABE）。A、主营业务分析B、核心产品分析E、核心能力分析
8、企业培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部购买C、战略联盟D、企业自身力量
9、企业经验效益来源于（ABCDEF）。A、劳动效率的提高B、劳动分工与重新设计工作方法C、新的生产工艺D、生产设备效率的提高E、产品的标准化和产品的重新设计F、有效地利用资源
2、企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的（BCE）所构成。B、指导思想D、企业环境
6、企业制定战略目标时应遵循的原则有（ABCDEF）。A、关键性原则B、可行性原则C、定量化原则D、一致性原则E、稳定性原则Ｆ、稳定性原则 R1、人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（ABD）。A、管理基础 B、职能管理D、战略管理
S7、设计一个正规的战略管理系统包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下结合的模式D、小组计划模式
2、衰退产业中的竞争战略主要有(CDE)。C、收获战略D、放弃战略E、清算战略
5、虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为（ABDE）4个层次结构。A、基本目标层次B、社会责任层次D、市场战略层次E、结构层次
T10、通用电器公司要求其在每一个行业市场中都成为数一数二，否则就退出，并因此他们放弃了计算机和空调业务。就此提高其他产品的市场率，请问为了获得很好的市场占有率通用公司应该考虑的因素有那些（ABC）。A、引起反垄断的可能B、为提高市场份额所付出的成本C、所采用的营销组合战略
X2、下列哪几项是促使公司满足本地需求的因素?ABDA、顾客对本地维修和服务的需求B、由于文化差异而使公司引导顾客尝试不同的产品(因文化差异而要求的客户化)。D、来自于政府购买本地产品的压力。
3、下列哪几项对公司追求市场扩张的描述是不准确的？BCDB、凯涪格和大磨房主要通过战略联盟进行国际扩张C、可口可乐正在俄罗斯出售它的储存集装箱D、雷诺汽车和日产形成了合资企业。
9、下列哪几项是国际化收购的缺点?ABCA、它们非常昂贵并且通常需要借债融资 B、收购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂
1、下列那些因素是属于控制成本的（ABCE）。A、控制规模B、控制生产能力C、控制地理环境E、控制学习效应
2、下列那些是企业可选择的衰退战略（ABCE）。A、领先战略B、坚壁战略C、收获战略E、快速放弃战略
3、下列那几个追随战略是正确的（BC）。B、紧密追随C、距离追随
6、下列属于竞争战略的是（ABCDE）。A、总体低成本战略B、广泛差异战略 C、成本集中化战略D、差异集中化战略E、最优成本供应商战略
9、下列那些是影响竞合战略制定的要素（ABCD）。A、改变参与者B、改变策略C、改变游戏规则D、改变范围
4、下列那些战略是生命周期分析法的战略建议？（AC）A、发展战略C、选择性投资战略
7、下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（ACDE）。A、开发阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段
5、新兴企业要发展需要面临的问题有那些（ABCE）。A、缺乏基础B、缺乏政府支持C、缺乏技术E、顾客的困惑
Y2、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（B D）B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。D、供应商具有前向整合的能力。
3、以下哪几项是正常的外部分析的数据来源?ACDA、商贸会展C、与生意有关的“传闻D、与顾客的交谈。
4、以下哪几项是对互联网的说明不正确？BCDB、提及互联网时经常被看作是“通信走廊”C、互联网是一个全球性的网络，由超过20万个计算机网络组D、互联网具有战略内涵，不仅仅用于小公司
7、以下哪几项会加剧竞争对手之间的竞争？ABCDA、行业成长缓慢B、竞争对手实力相当C、当固定成本占了公司总成本的大部分时D、产品无差异化
1、一个企业的使命包括（BD）。B、企业哲学D、企业宗旨
8、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？ABDA、出口产品B、许可协议D、收购
4、一个企业在其目标市场中可以占据的竞争地位下列那几个类型是正确的（ABCDE）。A、主宰型B、强壮型C、难存活型D、防守型E、虚弱型
10、应用汤姆森和斯特克兰方法，当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（AD）A、合并D、清算
Z4、战略管理理论的演变经历了以下（ABD）时代的演变。A、长期规划时代 B、战略规划时代D、战略管理时代
5、战略管理过程包括（ACD）。A、战略分析 C、战略选择与评价D、战略实施
6、战略管理系统的规范性通常与（AC）两个因素有非常大的关系。A、企业的规模 C、企业所处的发展阶段
10、战略管理的构成包括（ABCDEF）。A、董事会B、高层管理者C、中层管理者 D、战略管理部门E、智囊团F、非正式组织的领导
5、在对中国的商业条件进行分析后，Dell的管理层认定：A、参与中国市场的竞争不具有不可接受的风险B、中国市场的潜力简直是大得不容忽视C、中国政府会对公司提出合理的要求D、不平等将会阻碍在这个市场的成功
6、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？BCB、当存在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者
5、在相关多样化战略中，范围经济来自于（ABCD）。A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售和顾客相关的匹配性D、管理的匹配性
4、在研发性要求更强的行业中竞争的公司之所以实行国际化战略，不是因为（ABD）。A、它使得公司在全世界范围内寻求专利以保护其知识产权B、它使得公司可以从世界各地引用研发的专门技术D、技术知识是没有国界的1、在波士顿矩阵中，下列那些经营单位不属于市场增长率低、相对市场占有率高的情况？（ABD）A、问题类 B、明星类D、瘦狗类
2、在波士顿矩阵的幼童区域，可能采用什么战略？（BD）B、增加市场份额D、放弃战略
3、在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（CE）C、维护战略E、收获战略
9、战略选择的主要影响因素有那些？（ACD）A、外部环境C、管理者对待风险的态度D、企业过去的战略
7、阻止公司采取放弃战略的障碍一般有（BCD）。B、结构上的障碍C、内部依存关系上的障碍D、管理方面的障碍
（五）简述题
3、简述战略管理的特点。
5、简述战略的“５Ｐ”的含义
2、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道 成本优势政府政策 可能的报复
4、简述影响行业内竞争对手之间竞争程度的各种因素。
2、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？
4、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？
1、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？
2、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
4、战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？
2、企业在哪几种情况下可以采取收获战略？
3、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
2、识别并描述进入国际市场的方式。
1、造成分散型产业的经济原因。
2、新兴产业中企业发展面临的问题。
3、成熟产业中企业竞争战略选择。
（六）论述题
1、什么是高的退出障碍以及它们如何影响一个行业内部的竞争?
2、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。
论述题：试对纵向一体化战略的利弊进行分析。
习题6
（六）论述题-差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。
企业战略管理试题
一、单项选择题(每小题2分，共20分)
二、案例分析(40分)
1．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一
体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
哪些话描述了平安的生存目的?你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地
方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的。
在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学?
哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么?
三、案例分析(40分)
12．某小区基本情况及可供选择的投资方案如下：
某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％，与老人一起生活的家庭有30％。商品房住户占30％，回迁户和经济适用房住户占70％。
该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。小区平面图如下：
现有两种投资方案：一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。有A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项目、价格、特色、宣传口号。
下面是一位同学在该小区的投资方案，请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
我选择在C点处开设健身中心。
1．地点分析：以A、B、C三点在区域内的位置分析，A点处于经济适用房区域中心，毗邻小型街道，主要针对经济适用房区域内的居民，适合经营经济的、便民的场所；B点位于小区的中心位置，虽然身处经济适用房区域，但是同时也位于小区主要干道的十字交叉处，对面就是商品房区域，全小区内的居民都可以作为针对性的消费者，适合进行大中型的便民场所的投资；C点位于商品房区域的中心，毗邻小区内主要干道和小型街道，消费群体主要针对商品房的住户，适合投资中高档经营门类的场所。
2．投资方案：中型健身会所。
3．经营项目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧
4．价格体系：
健身运动类(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取会员制度。会员按会员卡的时间分类：年卡会员(3000元)，季度卡会员(800元)，月卡会员(300元)，次卡会员(20元／次)。
场地类(包括羽毛球、乒乓球，提供场地和基础设施)采取会员制度。会员按会员卡的金额分类：钻石卡会员(3000元，10元川、时)，金卡会员(2000元，15元川、时)银卡会员(1000元，20元小时)，临时会员(25元川、时)
餐饮类(即西餐吧，包括西餐和咖啡饮品等)，对于以上两类会员，西餐吧采取打折制度，即会员在本店用餐享受八折优惠。会员在会所运动期间提供免费的优质矿泉水。向会员免费提供与其运动及改善体质相配套的膳食配餐资料。
5．经营特色：本会所实行健身、场地、餐饮一条龙服务。
6．经营使命：普及科学的健身知识，把健康带给千家万户，用我们专业的知识和器械、优雅的环境和优质的服务，带给您健康的体魄、完美的身材和愉悦的身心。
7．经营目标：创建社区一流健身会所，带动社区全民健身，五年内成为业内首个会员数量突破两万的社区健身会所。
8．宣传口号：您的健康，我们的责任，让我们一起动起来1 2008年向世界展示强壮的中国人，强大的东方龙!
11．答：
1．企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
2．对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
3．愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
三、案例分析(40分)
12．答：
长处：
1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群。
2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。
3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。
主要不足之处：
1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。
2．餐馆是否能成功值得考虑。
3．宣传口号可再简洁一些。(注：在案例分析中，如果学生的回答与本评分标准不——致，但应用了本课程基本原理，且论述有理，也应酌情给分)
第四篇：工商本--企业战略管理形考
工商本--企业战略管理
形考11、宜昌纺机为什么要进行战略变革?请你结合本例谈-下战略变革与竞争优势的关系。
答:(1)现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升,没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。
(2)只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距,以保持长期竞争优势,并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位,延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。可以说战略变革是竞争优势的基础。
2、这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?
答:这种变革属于公司层面的。
在这个层面上有几种战略类型如下:
(1)公司总体发展战略
(2)密集增长战略
(3)-体化战略
二
1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的?
答:美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。
新标识中的字母mT除了代表美图,也分别寓意着meet(遇见、社交)和true(真实、纯粹)。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。
2.通过美图的例子,你认为如何做好企业使命的陈述?
答:企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。
形考二
一、1.海尔“人单合一”的主要内容是什么
答:人单合一”模式的内容包括:“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”
指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以
最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数里，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。“直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”
是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可
以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。“正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。
2海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的?
答:海尔张瑞敏说:”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”，即，创新是海尔的核心竟争力。
海尔的创客模式分为:
(1)员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台
(2)是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供
解决方案。
(3)原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平
台资源。
(4)海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。
3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业?为什么?
答:“人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员I创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。
二.、1.根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的?
答:(1)购买飞机成本春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式，并只租单一机型，这使得里大更有议价权及减少日常:飞机的维护成本。并只设置经济舱，增加座位数，降低每座
位的成本。
(2)飞机高利用率春秋航空的~飞机日利用率超过11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多飞一-趟上海一青岛往返日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。
(3)降低管理成本王正华带头“抠门”，自己的办公室面积不10平方，-套沙发用18年;组织结构采用扁平化设计，从而节约沟通成本;推行一专多能，飞机由空姐自己打扫。
(4)销售费用自行研发销售软件，自行建立自己的售票系统，使公司的销售成本比一般航.空公司要低。
(5)简化客舱服务不提供餐饮
2.你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点?
答:赞同，春秋航空选择差异化竞争战略，通过低价，满足了部分用户的需求。细分市场不但让春秋航空有了利基市场，同时也开拓新的用户，低价航空的出现，部分人们也许会放弃.票价相差不多，但十分耗时的陆路、水路交通，选择航空出行。利基市场、潜在市场的开拓
是春秋航空未来的发展动力，足以支持春秋航空的持续发展。
形考三
一、1.公牛集团为什么采取专注化战略?采职专注化战略成功的条件是什么?
答:专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点
带动公司的成长。
在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质里良葵不齐，不
仅质里没保障，更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采职专注化战略，把产品质童放在了
首位，喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标。专注研发、专注品质，克服了插座
使用过程中常见的松动接触不良和非正常发热等问题o在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质里、高价格的品牌定位形象。在插座行业进入门槛低，竞争
非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。
以上也可以看出，专注化战略成功的条件有:
(1)行业竞争激烈，在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。
(2)集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。
2在专注于插座的同时，可否进行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?
答:在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多
年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。
二、问题:
1.请问浙江产业集群属于哪种产业集群?有什么特点?
答:产业集群类型分为1.共生型企业集群2.寄生型企业集群3.混合型企业集群。
浙江产业集属于共生型企业集群o共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。
2.浙江产业集群的组建主体是?如何实现竞争优势?
答:浙江产业集群的组建主体是无数小企业
通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与
降低物流成本;企业之间关系密切，减少了沟通成本;企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集
群生产的产品，挤出市场，实现竞争优势。
形考三
(一）1.为什么腾讯、阿里要进行组织变革？
从案例可以看到腾讯的两次组织变革，第一次由职能式转变，第二次由业务系统式向事业群转变。可以看出腾讯处于不同的发展阶段时，面临公司内部管理出现的问题和外部环境的变化，腾讯通过组织变革改善公司管理的同时，也使之更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。
从案例可以看出阿里的每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整。在面向未来的挑战，只有及时调整战略才能让公司与时俱进，取得竞争优势。而组织变革作为战略升级或者转型的推动力量显然必不可少。
以上可以看出组织变革的重要性，这就足以说明为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革。
2.组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？
答：组织结构一般分为：
（1）创业新组织结构（直线型）（2）职能型组织结构
（2）事业部制组织结构（4）战略业务单位组织结构（SBU)
（5）矩阵制组织结构（6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
（6）多国企业的组织结构
腾讯和阿里都属于事业群制组织结构采用事业群制的组织形式，能在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，让业务线的员工们能够“站在巨人的肩膀上”来处理问题。
(二)松下电器公司彻底设蒂还是新科技革命的起点?
1.根据案例能否判断松下电器公同彻底设落，为什么?
松下电器的家电、消费电子业务的衰落是个不争的事实，由于当前消费电子产业变化革新快，而且本企业京革相对保守，所以对市场变化反应迟缓，不能及时的对产品进行升级调整，故而失去了竞争力。但这不能说明松下电器公司已经彻底没落2013年开始，松下开始剥离重组亏损的业务、出售工厂，甚至退出某些业务市场，但同时也加快战略转型，加快向车载、住宅、元器件等B2B领域转型，设立AVC、环境、住宅、汽车四大事业部。
在2017年8月24日东京举办的100周年纪念活动上，松下电器说“change for the next100”,我们可以相信随着松下的战略转型布局新业务，松下的下一个百年会重新闪耀光芒。
2.松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造?
全球各国和地区相继推出禁售燃油车的政策，毫无悬念，未来就是新能源汽车的世界。
新能源汽车的变革，带动了整个相关行业的发展，动力电池就是其中的一一个关键行业。松下舍去“百家争鸣”的监控摄像头业务，布局新能源电池制造。与其在红海搏杀，不如放弃当前的电子市场，把视角、资源、钱集中在新的科技革命，发力新--轮的科技革命。
第五篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
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