波特竞争战略对中小企业的启示

第一篇：波特竞争战略对中小企业的启示

波特竞争战略对中小企业的启示

庞洪秀 马广烁

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进入21世纪，国际、国内的经济形式已经和正在发生着剧烈的变化。随着全球经济一体化的发展，我国已经实现了由卖方市场向买方市场的转变。企业间的竞争日趋激烈，而资金和技术、规模等方面都不占优势的中小企业如何在激烈的市场竞争中胜出已成为困扰企业经理的一大难题。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔.波特的竞争战略对中小企业的发展实践极具指导意义。

一、波特的竞争战略

波特认为在任何产业中都有五种竞争力量决定着产业的竞争强度和竞争规则，它们从整体上决定着产业的赢利性。这五种竞争力包括新进入者威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。由于产业中存在着上述五种竞争力量，为了在竞争中占据有利地位，管理者必须对企业自身及竞争对手进行综合分析，选择一套能够带来竞争优势的战略。为此，波特提供了三种能够带来成功机会的基本战略方法：一是总成本领先战略。即使企业的平均成本低于竞争对手。二是差别化战略。即企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。三是目标集中化战略。即企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。

实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在不同程度的风险。这三种战略是每一家企业必须明确的，要获得竞争优势就必须做出选择，不能做“骑墙派”，必须在充分分析自身优、劣势条件的基础上选择其一作为主体战略。这是企业获得持续竞争优势，赢得成功的必要条件。

二、我国中小企业现状分析

据有关资料显示，目前我国中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60%和40%，提供了75%的城镇就业机会，贡献了出口总额的60%。完全可以说，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。然而，不容乐观的是，随着国内、国际经济竞争的加剧，许多中小企业要么长不大，要么风风火火三五年。与大企业相比中小企业的竞争劣势主要表现在：（1）经营理念、价值观念相对落后，缺乏企业品牌、服务品牌的营造，无法把握消费需求的变化趋势和消费者的偏好。（2）资金缺乏，技术落后，产品研发能力较低，不能适应瞬息万变的市场需要。（3）缺乏市场调研，没有很好的市场细分和市场定位不准，造成商品生产重合度过高，结果是商品市场的严重供过于求。（4）营销方式落后，个性化产品和优质服务不足，仍然以价格竞争为主，通过降价吸引消费者。（5）管理水平低，缺乏现代化的管理手段，物流时间长和管理费用高，缺乏高素质的创新型人才。

三、我国中小企业的竞争战略

可供中小企业选择的发展战略有：

1.差别化战略。是在全产业范围内树立起产品和服务的差别化，满足顾客需求，形成竞争优势的战略。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的特性。最理想的情况是企业在几个方面都有差异化。差别化战略的最大特点是其产品和服务优势很难被竞争对手模仿。差异化能够给企业带来溢价收入，如果实现的溢价收入超出了为经营歧义性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。

差异化更青睐中小企业，给中小企业提供了避实击虚的精彩舞台。目前，商品市场供过于求，商品生产重合度过高是导致价格竞争和限制中小企业发展的最主要因素。因此，中小企业应采用差异化竞争，不与竞争对手朝同一方向发展，是与自己竞争，建立自己独特、持久的优势，所遵循的是“超越竞争”的理念。这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。要有效实施差别化竞争战略需要把握以下几点：第一，要把科学、缜密的市场调查、市场细分、市场定位作为基础。市场调查、市场细分、市场定位能够为企业提供顾客在物质需要和精神需要方面的差异，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，根据企业现实和未来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客做什么？”例如，在认真进行市场调研的基础上，“小肥羊”首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。第二，要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求，你的选择要和对手有所不同，必须制定一个战略，采取一种独特的视角，满足一种独特的需求。第三，要有一个不同的为客户精心设计的价值链。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些基本活动和辅助活动的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。因此，企业的独特竞争优势蕴涵在价值链系统中，这是竞争对手难以模仿的核心竞争力。例如，中国春兰集团提出的“大服务”战略，跳出了“售后服务”的圈子，用“服务优化价值链”，它实质上涵盖了集团厉经多年磨练的科技创新、质量管理、成本管理、市场营销等诸多能力和企业文化。这些都不是竞争对手能简单克隆和拷贝的。第四，要做清晰的取舍。有所为有所不为，既“舍得”。企业不能为形形色色的所谓市场机会迷惑，因为并非所有的市场机会都能成为企业的机会，只有与企业的经营目标、资源条件相一致，而且比竞争者具有更大优势的市场机会才能被企业利用,从而建立起难以模仿的优势。

2.目标集中化战略。是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场，提供产品和服务以建立企业的竞争优势及市场地位。由于资源有限，中小企业很难在市场上全面出击，只能集中优势兵力重点突破。而以广泛的市场为目标的竞争者在该细分市场中缺乏竞争性，因此，目标集中化战略的经营者可赢得独有的竞争优势。正如德国著名管理学家沃尔夫冈．梅维斯(Wolfgang Mavis)说的那样，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题,那么该公司就能兴旺发达。因此，经营者可通过目标市场的选择，寻找现有竞争者的薄弱环节切入，避免与实力强大的竞争者正面冲突。例如，康富来公司生产的血尔口服液在2001年上市时，面对

称霸补血市场7年之久的红桃K，并没有直接进逼，而是避开了与红桃K的正面冲突，在科学、缜密的市场调研的基础上进行了市场细分，将目标人群锁定为女性，并且精略为城市白领女性。避开了红桃K所占领的广大农村市场。血尔产品无论从功能诉求还是情感诉求等方面，都展示了与红桃K的巨大差异。雪尔精确的市场定位，加之高档大气的包装和有效的市场推广手段使其牢牢占据了城市白领女性市场，从而使其拥有了大批的固定的消费群体。经过几年的积累，如今壮大的血尔其消费主力军已不再局限为城市白领女性，更覆盖了所有的城市贫血人群，甚至是广大的农村补血市场。

四、结束语

中小企业面对激烈的市场竞争，应从波特竞争战略中得到启发，机遇与挑战并存，中小企业不能妄自菲薄，更不能故步自封，而应该认清自身优势，提高自身的核心竞争力，构造一个超越于具体业务的企业战略。强调消费者而不仅是产品，强调创新而不仅是技术优势。相信在不远的将来，一大批中小企业会象海尔、联想、娃哈哈一样在强手如林的市场上脱颖而出成为行业领袖和市场的引导者。

作者单位：石家庄信息工程职业学院

第二篇：论中小企业的比较优势及竞争战略选择

论中小企业的比较优势及竞争战略选择

【摘要】p与大企业相比，中小企业具有自身的优势和不足。如何根据企业自身的特点和优势，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实需要，可供中小企业选择的竞争战略主要有：竞争战略联盟、寻找空白战略、小企业集群、资源外包战略、信息化战略等，企业根据不同情况适时的选择合适的战略是企业竞争致胜的重要条件。

【关键词】比较优势;战略;竞争战略

两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。

一、研究的目的及现实意义

历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。

二、国内外研究现状及发展趋势

1.国内外研究现状

尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：

（1）战略管理的结构学派

虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。

在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。

（2）战略管理的能力学派

波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。

从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。

能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。

（3）战略管理的资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

（4）管理战略的战略联盟学派

结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。

源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国DEC公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。

战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

（5）基于IT的战略管理

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。

2.发展趋势

本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：

（1）研究对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来研究战略管理问题，而是对企业的众多形式进

行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。

（2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。

（3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。

（4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。

三、本文的研究方法及创新之处

本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。

本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。

战略管理思想从产生与基本框架的奠定到结构观，能力观，资源观及战略联盟观，基于IT的战略管理演变，并不是一种观点代替另一种观点，只是各观点的侧重点不同，背景不同而已，它们都是从以前的观点中吸取精华，克服时代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一种战略管理思想怎样，只要是适合本企业的，利于企业发展壮大的，就值得企业采用。

第三篇：波特在华战略讲稿

波特：运营层面的有效性和战略定位的区别

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2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔‧波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔‧波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的，第一个在运行上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但是我还发现很多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，所以我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分别说一下。

运营上边的有效性就是要把那些先进的经验学过来并且加以实施，当然先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面管理销售队伍的方面的一些先进的经验。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国这样的经济体制的国家当中，我们发现需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品达到世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有很多的事情都是在这里讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，并且试图学习他们的一些先进的经验，这可以说是管理非常重要的一个方面，而且要花很多的时间、工作经历才可以做到的。

很多情况下这也是非常关键、非常重要的。因为，我发现如果你在运营效率上不好的话，这个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才可以生存下来。我们也是在这个之后通过战略把事情做得更好。运营上面的效率有一个问题，如果你所做的事情只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来说有一段时间是有一定的优势，但是这个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最佳的方法、经验，大家都要去学习，因此如果这方面来开展竞争的话，那是很难胜的，这并不是说你必须这样做，你没有选择，总是要寻找经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，这个机率不大的，因为其它人也会效仿。如果在同个行业都实施最佳先进经验的话，那么所发生的什么事情呢？就是大家看起来都是长得一样。从战略的角度上来看，如果看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个很差的一个事情，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，如果同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来说长期保持优势是很难的。最佳的结果看起来是很类似的，战略怎么样？战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

做为一个先进经验的话，当然也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，通过什么样子的做法你可以做到你可以和别人有所不同。要进行这个思考的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方─比赛，从这个角度上面来思考，运营上需要的是在同样的比赛中你要比别人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，就是要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了。战略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追你了，战略是这么回事。这两个是不同的，但是两个事情都是要做的，你要关心的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清楚怎么样做到与众不同。

为公司制定好的战略需要满足五个条件

迈克尔.波特：对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如说有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的管理物流的方式你也会学习这些想法，会把这些想法介绍到公司当中来，我们假设你可以做这些工作，但是你要有一个很清楚的战略，需要做什么呢？我认为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。

这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进行简单的介绍。我在这里介绍的时候我也希望大家考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义到底意味着什么？你们想做的事情想提供的事情和其它的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。第三个条件就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。好的战略需要好的传播

迈克尔‧波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，就是一个先进经验的衡量措施，很简单，就是把自己跟其它的公司对比一下，看看你的先进经验做得怎么样？这是非常重要战略需要衡量的部分。还有就是你们需要花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对你的周围人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。一个好的经理人和好的领导是需要花很多时间宣传你的战略，有25%的时间需要宣传，这是他们的工作，所以大家都知道战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个非常大的错误。高管了解，作为一个秘密是不好的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，如果他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，如果不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验这个层面进行工作，在这个方面作为领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回顾一下战略的情况，不管你说开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会说“我们考虑这个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么事情？怎么实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做这个事情怎么有利于我们的战略的实施，怎么提高我们的优势，所以说宣讲工作非常重要。

我们在这部分讲的事情，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么样子的条件才能够建立一个非常有效的战略？如何发现战略？如何传播战略？我想在这里强调的问题是就是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在这里有很多文章和管理方面的书都讲这个方面的事情，他们说他们已经找到了成功的秘诀。成功是外包，成功就是建立合作伙伴关系，成功就是所谓的学习。管理方面的书都是好象拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。别人做的事情你学着做，是不可能成功的。所以说必须要注意这个问题，任何一件事，某件事情做可能是不错的，但是不能算是战略。它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，所以在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好准备，帮助他们了解，尽管这些字，像革新，是非常好的事情，但是还是不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。

关于国际化，要有自己的竞争优势

迈克尔‧波特：我们花一点时间讲一下国际化的问题。我想重要的一点，很多公司重要的一些事情，就是在考虑国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，因为很多的产业，不仅仅是中国的产业，他们都是区域性的，他们是全球性的，所以说为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。这个并不是针对所有的业务，但是很多的业务都是适用的，所以怎么考虑国际化的问题呢？我想找到我认为最重要的一些事情。要想进入外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足这个市场的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直接的影响这个工作的。如果你们不直接和客户见面的话，很难有竞争性吗？所以说，你们在建合资企业，在搞营销的时候，必须建立和客户之间建立联系，至少部分的直接联系，这样可以了解并且学会搞清楚客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必须有类似的需求和细分，这样的话，你的战略就可以成功的加以运用。

通常有意思的一点我们可以看到，我想中国也是这样的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找自己最熟悉的方面。还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴都是很重要的方法。如果你有这个能力你可以发展了，来发展自己的组织了，进一步的往前走了，发现如果太依赖于你的合作的伙伴的话，如果你的合作伙伴可以把你封杀了，不让你培养自己的技能的话，对于一个公司长期成功就会很困难了。在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场去，但是随着时间的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，这个事情通常是发展中的国家很困难的方法，他们习惯自己国家生产的产品。很多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，可以到其它的地方进行生产。举一个例子，比如说CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化非常成功，我已经讲到他们做的一些关键的事情作为一些例子。

作为多元化的指导性的原则，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略就是怎么确定到底在哪一些业务中进行竞争，这个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，这个公司是做不同的业务的，但这些业务都是相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间达到了一个很好的支持的效应。迪斯尼出电影，但是使用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，所以主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是发展中国家很典型的一个集团，我们看到每个发展中国家都有这个情况，有一些集团通常是很大的，他们在命名的时候在很多不同的业务中进行，完全都是不相关的一些东西，比如说航空公司一些房地产，有些做金融服务，这是很典型的情况，发展中国家很典型的情况。为什么会出现这种情况呢？是因为当地发展情况不同，效率不足，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，所以大的商业集团可以做得效率高一点。

通常，他们对政府施加更大的影响力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些交易，我们发现随着经济向前发展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构发展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就很小了，所以说，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都已经被拆分了，这是一种情况。这是因为没有竞争的优势，如果你想在很多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，这样的竞争是没有竞争优势的，因此对你来说，如果你是作为一个企业集团的一部分，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，可是今后得确定那些领域要做到世界一流，对于任何公司来说，都不可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在这个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。

我刚才举了一个例子，智利的公司，看到一些主要的企业的集团以前是涉足很广，现在已经分开了，当然如果分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的好处了，如果要等的话，就会遇到很多的麻烦，于是出现了很多需要解决的问题。我们现在来回答几个问题，还剩下几分钟的时间，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，如果我们起步比较晚的话，我们今后怎么做呢？中国市场发展很快，有很多政府的插手，很多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该根据经济的标准，这些钱不应该带给他们的。这两点就给了很多的公司的支持，很多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。你需要做的事情是找到一个真正的战略，并且提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点很有必要，这个行业是非常复杂的，你可以考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。而不是自己单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的原因，就是这些公司一味的进行整合，但是要想公司扩大，并不是需要这个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。

我们要学习如何发展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要考虑行业的利润率，我发现排列在各国差别是很大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我已经说过，还有很多政府插手的现象。在中国一个航空公司如果没有足够的容量，使每个飞机都是满的话，会阻挡你赚很多钱的。在软件的行业，这方面中国的公司很少，大家知道在软件行业主要的语言是英语，中国的公司有这个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，但是你要有针对的区别。

战略需要有一个独一无二的价值的取向

迈克尔‧波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其它公司有很多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：

第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向，这个基本的理论就是说你要做出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户做出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。这个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是城市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，如果这个旅行社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。

还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们工作的一个重点，所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，他们直接提出把车开到你住的地方来交车，因为他们知道你如果打的、租车是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。

还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。这个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？这个是最关键的，所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足别人的需求，作为战略必须要考虑这些。

还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给你做一点不同的服务，他们创造不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。如果想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。所以两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，这样才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。

第三个条件，就是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效的抄袭你。这张幻灯片大家可以看出到底取舍在什么地方？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。

这个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，工程师说这个肥皂在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁推荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者推荐这种肥皂的，可以解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题如果这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人，为什么说很成功呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力；如果你要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，这样就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。只能择其一而做，这个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保护是别人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大家知道它是非常有特色的产品。

大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚才我们说过航空公司是到目前位置是盈利状况最好，已经长期保持一个很好的盈利状态。非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会取得成功？因为这里的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。

在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为他们一天使用飞机比别人高的多，这个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的使用，大家可以在幻灯片上看到这个介绍。为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你可以自己看一下表，看一下中国的航空公司怎么样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。他们怎么做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？因为这些事情是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。大家可以看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个你很清楚，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多的转机的情况，他们一般飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。我们发现一个问题，如果你能这么竞争的话，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才可以，这样才能有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你会全学的话，这些事情都会不匹配。

举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五个战略条件的最后一点是连续性的问题。如果有一个战略的话，必须有连续性，不能变来变去，必须要做这个承诺，必须做几年的一个承诺，为什么这样说对呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时间的，你这个组织、你这个人是要学习的，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间的。为了使供货商了解更好的服务意识，这也需要花时间，如果你总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，大家都会感到糊涂的，这样不可以的。因此，你需要作出这种承诺，特别是要向你作出的基本的价值取向方面作出承诺，那这并不是说你就永远一层不变，变还是需要变的，首先你要不断的来寻找最佳的做法，而这总是需要做一件事情，这个是需要总是要做的事情。

第二，总是要寻找更好的方面，要实施制定你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用这个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略做出承诺，并不是说永远一层不变，实际上我认为如果你有一个很清楚的战略的话，实际上你变得更快，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会作出你优先，并确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。

今天一开始我已经讲过，很多的公司是没有一个战略的，根据我下的这种定义的战略，他们是没有的。很多的公司很简单的在跟时髦，然后实施最佳的做法，为什么是这样的呢？我认为这个原因是因为有很多的力量、很多的对于实施一项战略的力量影响着你实施战略，包括你公司内部和外部的力量来影响你制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么样子的力量来影响你的战略的制定。我们来看一下，比如你们的客户，如果你的客户告诉你说我希望你能够给我提供额外的服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？大多的公司一般都试图让客户高兴，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让你的客户高兴，但是如果你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是试图满足所有的需求。如果你听取你客户的意见，他让你做什么你就可以做什么的话，那么就没有什么战略了，这个是战略的一个意见，就是听客户的意见太多。你要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的，并不是说受了他的影响，因此这是一个所谓行业障碍的外包。在做很多业务外包的时候，看上去你和你的竞争对手差不多，出去你是外包的话，竞争对手也可以，这样你的独一无二的特点就没有了，因此外包也要谨慎行事。

很多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目标，如果不考虑利润水平的话，只考虑增长的话，这是很危险的，因为你可能会进入其它的一些市场领域里面，而这个市场你可能不会做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的想法出现，其中一个在观众层很受管理的一个想法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大家可能听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是什么？就是说减少错误，使你的质量改善，同时降低你的成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，因为缺陷是造成浪费的。有浪费要解决问题，要到地方去为对方产品提供服务，因此在缺陷方面质量提高是免费的，但是很多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，唯一的免费的质量提高就是缺陷，如果想提供更多客户服务的话，并不能说全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术，如果希望你的技术有更多的功能，这也不是说白可以得到的，要更多的工程师花时间、要制造的产品更加复杂，但是很多的经理人都觉得所有的质量提高都是可以免费提高的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略的想法。

同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开始我已经提到这一点，我们所发现的是如果你的公司有上市的话，对你就有一种压力了，通常对你的战略也是背道而驰的，因为这个压力同时推动你向竞争对手方式发展，因为分析人员把你的和竞争对手加以比较，让你来行使一些对竞争对手好的经验，这个对象战略并不是好的，因为不能太多的模仿竞争对手的优势。因此必须有一个很好的战略，要有战略就必须有一个很清楚的想法，要知道你要做什么？你整个的管理层都需要共享这些想法的，因为你应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，这个公司有很好的战略，新的管理层进来的时候，他们决定说要发展这个公司，要想发展这个公司，就要把这个转换成一个大众市场的一个消费的品牌，当然在很短的时间之内，他们破坏了这个战略，因为这个产品并不是说针对大众市场的，并不是说在电视上边常常看的针对的大众市场，而这个产品是专门满足一些具体的需求的，而且它的营销方式也是通过皮肤来加以宣传的，这个方面打广告的时候涉及到一些数据、事实，并不是涉及到一些形象，大家在电视上看有肥皂洗澡方面这样的镜头，他们并不是自己的公司的战略，他们只是学习其它公司的经验，模仿其它公司的经验，这样是不可以的，有很多公司毁灭了自己的战略，并不是其它公司毁灭了他们自己的战略，是他们自己毁灭了自己的战略，并不是说其它的公司毁灭了他们公司，是他们自己找麻烦，这么做是没有必要的。

如果理解战略的关键的原则的话，就觉得这么做没有必要的。现在已经有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答问题。还有三个问题需要讲的，这个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件还是很多的，这次的研讨会并不是说今天参与一下就完了，你们回去还要认真看一下这些材料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完整的学习方案。

为了制定一个战略，首先需要做的事情基本上就是要找到并确定你们作为企业来说要做的一些选择，基本上来说制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，满足客户的需要，所有的都想做到的话，等于是没有。战略就要作出一些选择，要局限一下你自己希望实现的东西，服务于谁？满足什么样子的需求？都要需要作出一些选择，比如你所提供产品的种类。为了能够来发现你自己的战略，我们发现实际上通过三种方式可以进行非常有用的分析的，一个是你行业细分的情况，一会儿再稍微介绍一下，另外一个就是要真正试图去理解在价值链上哪些活动你要做的时候是可以做到与众不同，而且是希望做好的。比如说你公司在物流方面做的比较好，你怎么设计一个战略能够利用你在物流的长处，以便提供一些与众不同的价值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发现一个战略。有时候一个战略是可以做到的，但是只是以前没有想到的。通常会发生一些事情，是一些新的战略是因为行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，可以来说明市场的细分，能够使你确定你战略是怎么定的？但是如果把一个行业分开来是根据客户的需求分割的话，就要区别所有不同的产品和服务。这个战略就是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险这个行业，北美有两家公司在这个方面做得很好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略基本上是市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，就是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进行服务，并且设计一条适合的价值链。他们所希望的客户的服务是经常容易出现事故的这样的价值链，一般是年龄比较大，或者年龄比较的这样的群体，很多保险公司是不喜欢这样的客户的，因为他们经常出事故，这样使他们的成本就提升了，这家公司是找到一个办法来制定一个价值链这个目的是专门针对这些客户的，而且通过这样的设计他们赚了很多钱，当然这个不可能有时间详细的跟大家讲，形成鲜明对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，如果你们不是属于这样的客户的话，他们甚至不给你上保险，他们会说很抱歉，不能报，不愿意给你报价，如果你是属于他们这个模型当中所说明的非风险的驾驶员的话，他们给你提供的价值应该说是平均的保费的价格低15%，他们考虑这个价值链的话，他们做到低成本是因为他们没有什么代理，他们都是通过互联网或者通过邮递的方式，或者通过电话的方式卖保险的，因为对于这一群客户来说他们是不常常出事故的，也没有特别的时间来面对面的打交道的，他们清楚哪些模式可以针对这些客户。

因此对于你们来说做一个挑战来说，要在你们的行业要了解一下你们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户服务是提供什么样子的客户？我们只是搞一定的服务，而且在这个方面做的很出色，是不是集中服务一群客户，用一个特殊的价值链为他们提供更好的服务，这就是需要你们作出分析的过程。

Growing公司是一个很好的公司，他们在这个方面细分做得很好，我想这个片子一看很清楚，这是一个公司要加以发展的公司，如何要保持自己的战略。很容易，如果你放弃战略的话，很难发展公司，如果你不想赚太多的钱，如果保持战略的同时还要发展，通过这个片子已经讲的很清楚了。

制定一个战略就是要涉及一些过程，我想这方面大家已经了解了很多的情况，一开始做这个战略规划的时候，都是充满着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的结构，我想现在我们已经学到这个过程不应该是这样官僚的，应该是更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求，但是从这个方面有一些经验教训，了解如何经营战略规划，我在这里讲了其中一些经验教训，比如说做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，这个团队应该知道你所有业务的情况，这个团队必须要协作，共同制定战略，并不是说把这个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分别研制，我们必须制定。如果有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该帮助你收集信息，帮助你把这个过程做好，而不是由他来写计划，或者制定计划的人。大家可以看到其它的一些内容，自己去看下(材料)。

我想我们已经讲了很多的事情，也讲到了如何对你的绩效来对你进行衡量的问题，绩效同你的战略进行衡量的问题，现在发现有不同的衡量的方式，需要一开始就制定出来。在上面说的是一些战略制定的问题，这些战略制定必须要知道对于你的投资回报是怎么样？永远要跟踪自己的设计问题。还有一个问题要看一下造成你回报的原因，还有一些东西是相对的，是成本和价格的问题，所以对比一下你相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这都是战略经济学当中最能体现你回报的价值问题，你的一些产品的特点和特色是不是能够满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，所以这里面没有一个通用的架构，在下一个层次你要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做的多么的出色，同战略是不是完全吻合，所以关键的战略就是提供更好、更优质的服务，那么你必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样？必须拿出来有特色的东西。

中国的下一步该怎么走？

迈克尔.波特：人们认为中国是一个非常有吸引力的市场，这个方面的一系列的原因我已经讲过。但是，这儿还有一些危险的迹象。你们来看一下，联合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们对于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是可以看到中国排名还是很低的，这说明什么？这说明很多的公司到中国来并不是说中国一个真正很好的开展业务，做企业地方，而是到这儿来是因为中国很大，大家都害怕如果不来的话，可能就会失去一些潜在的机会。由于这种做法，过去五到十年，各种的外资拥簇到中国，但是这些现象比较明显，很多的中国投资者，可以使他们挣很多的钱，这是它的回报率的问题，有的时候如果人家赚不到钱的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本回报率的问题，是一个最基本的问题，中国现在正在面临这个问题，必须要解决这个问题。

所以说，看这个数据的时候，我们看看基本的情况是什么样。我认为中国的经济发展是非常的强劲，正在朝正确的方向进行，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地区相比，中国是非常强劲的。创造这些机会的，还是没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引很多的外资，但是这个利润率不是太理想，我们现在还面临着很多的挑战。随着这个事情的出现，我们知道中国的公司正在上升，现在已经上涨了，在中国做业务的成本也是上升的，现在已经是往上走了，所以建厂、征地、运输成本都会增加，能源也在增加，因为市场在成正比的快速往上走，在这个繁荣的时候，我觉得必须做更多的事情，在将来比过去做的事情更加多，在每次繁荣的阶段都会有新的挑战出现，所以这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，因为你达到一个水平之后，就有了压力，然后必须进入下一个阶段，或者说不进则退，这是中国所面临的境地。

中国有一个很大的不平等的状况，在竞争方面有一定的差异性，有一些竞争是很强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性非常强、深圳也非常强，由于一些孤岛的地区，这些孤岛是处于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者竞争性比较差，这样的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地区性的差异非常大，就会造成很大的压力，造成很多经济政策上的压力，这些问题必须要解决，这个问题我们一会儿还会再介绍。

鉴于这个情况，讲到我们如何考虑这个问题，中国下一步应该怎么走？中国的挑战是什么？需要先做的事情是什么？作为国家来说它的发展议程是怎么样的？为了了解这些问题，我们必须要了解潜在的一些竞争性的概念。我们现在越来越深入的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需要一些什么样子的东西才可以改变、才可以在经济上成长保持一个持续性，所以我想花一点时间讲一下一个总体的框架。当然再讲一下中国的案例，我们说为了竞争性的问题，是一个字眼而已，经常被人们误解，就像一个战略这个词的竞争性有很大的含义，很多的含义都是不正确的，比如说有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们说如果货币贬值的话，你的竞争性就强，为什么讲竞争性？还要讲工资的问题，如果工资下来了，你的竞争性就强了，我们觉得这样考虑竞争性思路是错的，因为发展经济必须要提高人们的生活水平，如果工资下降的话，这并不是说你具有竞争性了，只能说你的竞争性差了，如果你的货币贬值了，才能支持你的贸易的话，这并不是说你具有竞争性，那标志着你的竞争性是不行的。必须要不断的升值，如果你货币的升值的话，你可以从全世界以更低的价格买东西。或许贬值是一件坏的事情，对公司是坏的事情，不是好的事情，如果工资低的话，你就会很穷，你是想要高工资的吗？所以说，我觉得竞争性正确的定义是生产力，一个国家有竞争性必须有生产力，如果每天都有很多的产出这才是好的，每一个单位生产力高的话就可以给自己多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，如果你的生产力高，你的投资的回报率也好，如果你的生产力不高的话，你的生产力水平也会降低，这里有一个非常详细的在一个国家繁荣度和生产力有一个非常强的竞争性。

中国主要是使用劳工生产产品和服务，相对来说产品和服务价值比较低，现在这个挑战就是能够生产产品和服务或者是以比这些产品更高的价格卖出去，也许中国可以将这些产品直接的卖给公司，而不是说作一个材料的加工的生产。我们知道有一些生产资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才可以，如果要想有竞争性的话，必须要有外国的公司加入才可以。任何一个国家要想掌握这个所有的产业是不可能的，对于他们来说有太多的东西需要学习，我们知道你们需要很强的一个本地的公司的参与才可以在经济上具有很高的生产率，我们最近发现的一些情况是这样的，要想取得繁荣的话，实际上重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，你可以在很多的产业中都获得繁荣，并不是说你在哪儿竞争，而在于你如何竞争。你可以选择，买鞋做这个鞋，可以卖很便宜的鞋，可以卖意大利的鞋，意大利的鞋可以说300美元一双，而不是几角钱一双，因为他是一个非常好的品牌和质量非常好的鞋。如果你生产力高的话，你可以做得很好，如果你没有使用先进的技术的话，如果没有很好的设计和很好的服务的话，你就不可能取得繁荣的情况。

最后一点，我们想说生产力不仅仅是由出口部门来决定的，日本在过去犯了很多的错误，他们说经济应该是每一个部门来决定的，不可能忽视任何一方，必须有非常有效的本地的产业，同要有一个出口产业，如果本地的产品特点好的话，就会使你的出口成本提高，也会把你的生活水准的水平提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些都是效率布告的，而且得不到保护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的成本就非常高，日本的公司不想在日本投资了，高到他们去中国、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资不足的情况，他们面临着一个事业的情况，他们核心的速度也是放缓了。必须建立一个国家的经济的战略，还要考虑一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么造成了你的生产力高，还有竞争性比较强的呢？我们知道有三种比较大的内容造成，有一些事情我们可以看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在这里看到的情况就是你们需要一个稳定的宏观的经济政策，非常稳定的预算的体制，需要有一个稳定的政治政策，需要有一个让人信赖的法律的体制，让人们相信因为法律的体制的存在，能够使他们公正，能够使他们在其它的事情得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必须要改善社会的条件，所有这些东西都是非常重要的，它会帮我们建立竞争性的一般性的条件。

我们说创立财富之后，只要你卖出这个产品超过成本的时候，你就创造财富了，政府做不到这点，只有公司、企业来创造财富。所以最基本的生产力的确定的因素，就在于这个或者企业的生产力，这个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么样子的？这个公司在什么样子的竞争环境当中来竞争。所以在分析中国的生产力的时候，今天的情况、未来的情况，我们看这一下这个问题的所在吧。

中国在上边这些地方做的还是不错的，在比较宽泛的地方做的还是不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是非常稳健的，只要他们持续下去的话，他们还会支持不断的向前发展。中国取得了一些进展，比如说人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)可以看到中国的人力发展的状况，这个报告是联合国起草的报告，大家可以看到中国在改善人力方面发展的指数还是很好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我认为不应当把它作为社会审慎的状况来看，我觉得中国在这个方面表现还是很好的，而且在决策方面是越做越好的。

我们看一下法律体制方面，中国现在确实出现一个非常好的情况，大大好于很多中低发展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者说政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面都是做得不错的，当然和美国、英国没法比，但是和其它的中低下收入的发展中国家相比还是不错的。所以，基本来说，中国的情况是有利的，这就是说为什么我们可以提高生产力。我再说一个关键的问题，生产力的关键问题不是在宏观的级别，而是在微观的公司一级，我们在这里有一个网络，有这么一个框架，我在一本书里专门写过在宏观经济方面来说，一个经济的潜力主要是由四个内容确定的：一个是投入的质量。比如说人工和技术设施等等这些东西；第二是当地市场的成熟度，当地客户要求多高；第三，竞争的规则；第四，在多大程度上鼓励竞争和投资；第五，我们讲存在不相关的产业，基本上理解起来并不难。是这样的，如果你想生产力更高的话，必须要提高你的投入的质量，必须人们有更好的技能，必须有更好的获得投袡磠@揪叮匦胗懈玫耐度胧谐。 纳Φ囊兀褪峭度敕矫嬉悸枪揪赫柿俊?/p>

公司必须要知道规则，必须要知道竞争者之间的竞争，(图纸)上面这部分是蓝色，必须要保护知识产权，如果不保护知识产权的话，谁也不愿意在知识产权上投资，那么也许看上去好多技术的产品是一个好主意，如果你是一个很低收入的国家来说，是可以形成这样的，但是如果高收入的国家来说是不能这么做的，因为你要创造自己的产品，如果不保护知识产权的话，也会伤害中国的公司，不仅仅是外国的公司，这经常来说要花很多的时间让国家才能最终意识到我觉得这是一个文化的问题，中国对于知识产权有文化的问题，比如说像印度，这是我们面临一些很大的挑战，必须要解决的。为了要有很高的生产力，我们必须要有本地的需求，必须进步的向前发展，如果当地的客户能够接受劣质产品的话，那么作为产业来说很难有竞争性。中国要在自行车市场有竞争性，这样他的自行车再卖就困难了。日本为什么能成功，就是他们的客户要求是很高的，日本的客户需要的是高质量的东西，日本的客户要求的汽车是不能够有缺陷的车，日本的客户需要的产品应该是完美无缺的，是不能够有疵瑕的，日本的客户要的产品是小巧玲珑的，因为他们本身的面积都不大，因此日本客户本需求的特点本身就是一种很大的资产，我想在中国现在在市场上还是比较能够容忍低产品的出现，第一个原则就是收入不高，不能说收入不高就能接受伪劣产品，销售、保护的进程在中国只是刚刚起步而已，这对于竞争性是很重要的。

最后一个问题是需要提高生产力，就是需要集群，要想提高生产力，如果对于一个隔绝开来的公司是很难的，这取决于外部有什么样的投入，我们发现具有生产力的公司是集群的一部分，中国有一些扎堆的情况，电子就是扎堆，南部的一些城市对这个情况没有了解，我还没有机会对中国的产业的集群问题进行研究，我希望有一天能够就此做更多的研究，也许在北京的一些大学进行参与。这是一个例子，说明在澳大利亚旅游业的情况，在澳大利亚北部的一个地方，大家可能去过这些地区了，这个地区在旅游业方面是发展的很好的，他们的集群效果也很好，不是说一个饭店有好的质量，旅馆饭店可以做很多事情，只是上海地区，他们有很好的集群，旅游业是一个很好的例子，集群这个概念就是更高地提高效率，效果更好，条件是高质量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游业这个领域当中，我们通过一个例子来说一下，旅游业当中你们比如是一个很好的考古的地点，可能历史上来说是一个很好的地方，但是如果旅馆不好的话，这里的运输有问题的话，这里的饭吃了以后就拉肚子的话，因为饭做得可能不干净，那这个考古的地点再好也不行，那是无法取得成功的，在这个一个集群的概念当中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服务，提供机器，提供部件，这样成功的机率就更多，进口需要很高的成本，需要时间，需要库存，如果周围的单位和你建立关系的话，这样你的流动性更强，革新率更高。如果你要和德国打交道和日本打交道，从英国提供服务，和任何情况相比就好的多，在世界各地每一个集群都有扎堆的现象，通常是分区的，他们不是在每一个省到处都有，他们在某一个具体的省，或者是某一个城市集中在一起来搞，因为集群大家比较接近，相互靠近是有好处的，如果靠近容易沟通、交往，如果比较接近比较有效率来交流的。

关于集群方面我写了很多的著作，生产系提高是很重要的，这是天然气在得克萨斯州的情况，大部分这里的活动基本上天然气用光了，发生在休斯敦这里已经建立了集群，他们出口的不是石油，他们出口的是思想，知识、技术。这里所有的设备、石油方面的机器、计算机在这个集群当中都有了，休斯敦这里的工资比中东的工资要多的多，因为他们所生产的是高价值的活动，不止是柴油，他们建立的是知识的资本。在某一个行业当中，我们通常会看到不同的国家会有不同的集群，他们都是专业化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋业当中，最好的意大利，这里有一些技术的设计，包括在罗马尼亚、中国都有这样的集群，他们起到的作用基本是在制造业、在供应方面起到一个辅助的作用。很有意思的是在各国企业当中我们一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我们可以看到集群的这点那点，并不是说罗马尼亚只有一家这样的公司，这里有成百上千的公司，这可以说是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑战就是要向上走，我是说这个集群的水平要把它做得更高，一开始这个集群是做一些简单的事情，就是生产来料加工，这是劳动密集型的产业，希望经济更加繁荣的时候，就需要集群更加先进，需要能够有更高的技术，更高的技能的，这就是所要经历的进程。

最后对于经营环境的另外一个环境方面就是机构的问题了，这些机构我们是称之为合作性的机构，我想有一点众所周知的是，政府在企业的环境当中在制定政策方面，起到了一个作用，公司也是很重要的，大学也是很重要的，研究学校、机构都是很重要的，我们也发现有另外一类的机构，是不属于传统上我们讲到的类别的机构，这些机构也是很重要的，比如有行业的协会、商会、有技术的网络等等，我们也发现，最成功的一些集群他们都是有很好的发展、良好组织，比如马塞诸塞州这个生命科学，这也许是世界上最具有领导地位的中心，亿加州搞得都要好，这些机构在马塞诸塞州专门搞生命的，生命的机构可以把这些集群不同机构组织到一起，推动了这里技术的交换，推动了他们之间的协作，某些领域当中协作是很重要的，通过这个来推动发展。

在发展中国家，写这些机构发展水平很低，如果有这样的机构一般他们所起到的作用是向政府做工作，并不是说向这里说的创造生产力的作用，因此通常在发展自己的经济的时候是需要把这些机构的特点进行协作的特点要加以改变，这张片子上展示的是来自于全球竞争报告当中采集的数据，这个报告是世界经济论坛发布的报告，我非常有幸作为编辑组的主席，我也是积极的参加了这项报告的就宏观经济方面的工作重点，当然是研究企业的环境，我们能够所做的是用一项对于成千成万的企业领导人进行调查，而且手机到他们对企业环境衡量的指针，我们用一些统计上的专门过程，建立一种企业竞争性的指针，指数，这张片子把这个指数根据人均的GDP值作出一个图，我们可以看到二者之间人均GDP和企业的环境的质量之间是成正比的，大家可以看到中国在这张图上的位置，有一些国家是在线上的国家，这些国家他们的人均GDP的收入水平是考虑到他们的基本竞争性当中是大于他们能够承受的情况，比如挪威，这是一个令人吃惊的例子，这个地方是很富的，根据我们的数据他们是不应该这么富的，为什么他们富呢？是因为他们有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，这就是他们来支持一个生活的水准，而且是根据他们的真正的竞争能力来说是不能够来加以说明的，希腊也一样，乌拉圭、阿根廷他们有很多的自然资源，线下的国家，他们的竞争性水平是可以用来支持更高的，比目前的收入来说支持更多收入水平的，大家都希望处于线下。

中国现在正处于线下的位置，我们对中国进行了衡量，衡量的结果表明，中国在收入排名方面比它还要高，这有不同原因，中国现在在改善的道路上，比较落后，整体的环境才能造成这样的收入，同时我们的数据是采集北京、上海这样的地方采集来了，这些地方不具有中国全部经济的代表性，我想有一点事情要做一下，把我们的指针、调查拿来给中国不同地区的人看一下，看看是否能够来理解在中国不同地区在繁荣的程度上用这些衡量有什么区别。这就是我们能够来超出中国一般性的情况，而对中国某一个具体的地区以及他们的日程作出具体的分析。

中国失业率很高上升很快

迈克尔‧波特：今天下午我们开始讲第二个主题，是做一个国家竞争力的问题，我们会看到我们刚刚讲到的一个国家之内区域性的竞争性，这个可以视为整个国家的竞争性。我们可以把同音的思维方式加以区别不同的区域实行的竞争的不同的结果。这个题目一讲就一个很大的题目了，要讲的内容非常多，哈佛大学我专门讲发展竞争性的问题，我们在这儿只有一个小时的时间，我们要讲的快一些，如果大家对这个题目感兴趣的话，我会给大家提供一些不少的幻灯片，我希望对你们的思维有帮助的。在哈佛大学的学院有一个网站，里面有很多可以参考的关于战略竞争各方面的内容，同时有我所有的著作，有很多我在世界各地演进的内容，如果大家感兴趣的话，大家可以抽空个网站看一下网址是：RSC.HBS.EDU大家可以这个网站方面有很多东西是大家感兴趣的。

我们为什么需要讲竞争性呢？我们发现传统上对于管理的思维意味着公司成功主要是因为公司所做的一些事情造成的，大多数管理方面的著作，重点都是涉及到公司的选择。但是竞争性的成功在世界各地有所不同，对这个方面研究越多，就会知道公司所成功完全不是公司内部的事情，完全是公司外部的事情，因为要做成一个公司要有良好的环境，实际上环境也可以对他们的竞争是一种优势也许是一种劣势，因此我们要研究公司成功到底是一种什么样子的问题，我们不仅要研究公司的内部，还要研究公司的外部，因此考虑政府的企业利润基本上是差不多，要考虑一个国家的环境，这样能够使发展更具有先进性的，下午要介绍的是如何分析企业的环境，并评估一下企业环境对于某一个行业、对于某一个集群有什么样子的影响？

我们讲理论的时候，我想试图用中国的一些数据进行宣讲，因为我们有不同的来源的数据，我们来研究各国的情况，一般根据这个来源研究他们的数据。当然，我对于中国并没有进行全面的研究，也许以后我会全面的研究。我想看竞争性的问题的时候，一开始理解的应该是一个国的经济发展如何？效果如何？我想中国的GDP的增长也是发展很快，可以和亚洲国家相比中国是很突出的，中国的绩效一直是很好。GDP的增长不是我们完全研究的问题，我们发现的是国内生产的组织，还有从人均的角度来研究的，因为真正的关心的是社会是不是变得更加繁荣，并不仅是经济发展的问题，还要研究人文方面更加繁荣和发展，在这个方面中国做的还是不错的，中国的人均GDP的增长是很快的，现在的水平还很低，但是增长率还是很高的，这是一个很好的标准，说明这个国家在竞争性的绩效方面是向前走的。

我们来研究GDP的数据的时候，通常是用购买力加以调整的，并不是用人民币来计算的，是购买力评价的衡量的，这样才能反映一些情况。如果人均的GDP增长很快的话，同时要生产率增长很快，我们看到这个趋势，实际上人均GDP的增长的速度是快于生产力的增长速度。再说一个中国的问题，就是说失业率问题，在中国失业率是很高的。和其它的失业率相比一直是上升的，这图看不出来，我们只是看的一小部分的国家，很多的国家的情况，是失业率的情况是下降的，在中国失业率是上升很快的。过去五年来，六年来趋势是很明显的。生产力总可以得到改善的，如果失业率很高，这样的话力是提高的，这样很容易的，但是这一点对整个国家的繁荣富强是不利的。我想在中国的危险的标志是中国有很多人但是仍然找不到工作，我们和其它的首要的经济体相比是这样的情况，即使日本12年来是很糟糕的。美国的4%的失业率，英国是12.5%的失业率。中国是否能制造一些更高的就业率的环境。

中国越来越融入国际贸易体制

迈克尔‧波特：我们来研究一下为什么生产率会增长，取决于贸易做得好不好，如

果进口、出口都增加的话，就可以增加更高的生产力。中国在世界出口的份额做得不错，包括服务和产品的出口做得都不错，尽管商品方面比服务上面做得更好一些。因为我们哈佛的模型，我们可以把所有的中国商品方面的贸易，整合在一起，找出一些具体的领域，哪些是中国很强劲、作得很强劲的领域。

中国在世界出口方面在制鞋、运动、儿童商品、皮革、服饰方面做得不错，还有其它方面，像汽车、小的工业的机器、马自达驱动的产品，中国在哪些方面出口比较好，这些商品相对来讲比较简单，劳动密度比较多的产品。在更加先进的产品方面，竞争的能力只是刚刚开始，这些数据是刚刚出现的，因此我想如果为2003年做同样的图的话，也许这个图做出来和这个有点不推，也许会更好一点，但是我想大家应该想了解一下，在世界经济的各个领域中国的状况是如何的？如果看一下中国在个国际贸易总的经济的话，中国越来越渐进的融入国际贸易体制，包括进口和出口增强很多。这也支持更高的生产力，同时来购买生产效率不高的产品，从其它的产品购买进来，这样的话就是促进你生产力的繁荣。我们看到中国的整个的国际行业方面的组合，现在是扩展了，这是一个积极的标志迹象。

中国的进口和亚洲相比增长是很快的，中国逐渐和亚洲的地区越来越出现更多的融合，看一下总的贸易，中国的和亚洲的进出口是基本持平的，但是和其它的一些国家比如美国、欧洲相比贸易出现很多的盈余，这些等于说是一些危险的标志。这样会造成政治和贸易方面的各种问题，这些问题可能是不好的。日本当时发展自己的经济的时候，遇到这样的问题，对它是产生了影响的，那个时候我们也许会有时间进一步的讲这个问题，但是涉及到的问题是什么呢？包括知识产权的问题及汇率的问题，大家知道很多的东西，欧洲和美国卖出去的产品，是涉及到很多知识产权的分量的，如果这些产品不能让人加以出售的，中国卖的很好，但是买就买的不好了，这种不平衡的县乡，最终会造成了很大的问题了，如果这个问题不能做更正的话，会造成更大的问题，我知道现在的努力改造知识产权，已经开始讨论货币能够成为更有灵活性，人民币的价值更具有灵活性，但是这些可以说跟未来的中国还是有一种一致的步骤。

外国有很多的公司进入中国，比美国多得多。为什么有外国的投资会比较好呢？因为外国把资金带进来，还把技术带进来，同时也帮助你推动你的经济发展到一个更高的先进的水平。我们知道有些国家是利用了外国的投资，这些国家繁荣度发展就很快。同时，还有一点很重要，作为一个经济国家来说，要有很多很强劲的本地的公司，而且这些本地的公司也是逐渐的向前发展的，在中国，自己的结构是有一点奇怪的，尤其是国有企业的部门，它是一个很大的部门，但是他们的生产力不是很高。同时，还有外国的公司还占有很大的地方，但是外国的生产力却很高。中国有什么弱点呢？中国没有一个独立的公司来进行出口，是有一些这样的公司，但是这些公司的数量还不是很够。

中国经济将面对五个重要的挑战

迈克尔.波特：中国在竞争性上100个国家当中是46位，这个排名实际上包括两个部分，包括企业的环境和公司的运行的战略的排名，我们有一系列的指针，是衡量公司的做法的性质的，因此因此我们看到的是新加坡排名很高，有些国家排名比其它国家高，在世界其它一些国家的情况是相反的，因此中国在这个指针上是不错的，尽管和其它经济体相比低的多。我们看了所有的数据，不仅是总的排名，我们得出这样一个结论，就是因为是我领导的小组，我们作出的结论是实际上具有五个重要的挑战是面对中国经济的，我们从政策的角度来看的，我想就这些谈一下，这些挑战是什么呢？

首先，有一些在中国的经营环境中生产力提高的障碍，这些障碍必须铲除；第二，中国需要更加具有针对性的做集群的发展，我们发现集群的发展是一个建立竞争性的非常重要的工具，在这方面中国目前做的工作还不够，中国需要进一步改善自己的革新的程度。中国在革新的产出方面还是很低的，这方面要让它把政策、区域化这种努力进行下去，这很重要。我们发现经济的成功主要是区域的和本地的成功，并不是全国一级的成功，而是全局性的成功。作为一个国家是很成功的，并不是某一地区成功，最后要改变政府、企业和其它机构在经济发展中的角色，这些是大的题目了。下面，我给大家展示一些这样的数据的片子(幻灯片)，这些片子他们把不同的指针都拿来，这些指针包括不同的东西，这张片子右边的劣势，中国在营销程度上面排名是73，总的排名是46，中国在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在营销方面这是中国的一个弱点，因此中国和其它国家相比，中国处于弱势，右边的是弱点，左边的是长处。箭头指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一边，我们可以看到革新的能力公司研发上面的开支，这方面的改善是很不错的，国际市场的宽度我已经讲到了，有必要控制国际上的分销问题，我们也看到，取得了一些进展，这些领域还可以，但是在右手这边(幻灯片)，我们看到了一些挑战，挑战内容是培训的问题，客户导向的问题及营销的管理专业化的问题，补偿体制的问题，这个片子做的并是很精确，通过这样一种描述，可以总的了解一下中国不同公司需要在哪些方面下功夫，以便进一步来改善正在上升的生活水准。

关于企业经营环境来说，我们觉得一个简单的方式就是把很多的东西分成一些子的类别，我们的分类是其中一个方式，还有很多的方式。就集群问题来说，中国排名相对来说较好，中国和其它地方相比还不错，因为中国的经济规模是很大的。这是一个优势了，另一方面我们看一下资本市场市场上的机遇方面和其它国家比差的很远，基本上来说对于一些关键商业环境的挑战，我们讲的是右手方面的挑战，我们更详尽的看一些数据。我们在这里可以看到，主要是竞争方面的规则情况。可以看到中国在竞争量方面来说，密度是占优势的，要想有很好的竞争力，必须在本土市场做的好，才能在国际市场有竞争。

在不利的地方，大家可以看到一些东西，可能不奇怪的，资本的市场还有需要保护的股东，还有扩展法的一些情况，这些东西做的非常差，这些情况跟其它的国家相比是做的差的很多。还有很多关于外资方面的投资的方面，尽管这个方面做的不是太好。在投入方面有一些好处，比如中国的基础设施的研究做的不错，中国的潜力很大，但是我们看到的产出还不是很大，但是潜力是存在的。在不利的之处，我们可以看到在它的官僚主义方面排的是第95名，现在情况每况愈下，而且资本市场做的不好，没有很好的培训的员工，或者是工程员工、或者是科学人员的缺乏，中国的知识比较差。大家也许会感到惊奇，但是必须了解一下中国现在所处的地位，这是在2003年做的调查得出的结论。还有其它的一些问题，我们说这里只是一个不利之处的介绍，我们可以看到消费者这方面来说，我们看到有一个非常好的积极的情况，中国市场要求越来越高，越来越感兴趣那些比较高尖端的产品，政府在这个方面做的不错，在买高级产品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不错，我们还看到监管的问题，环保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解决的。

中国经济比较正面的东西，我们可以看到有很大的压力，就是讲到需要改善，特别是在中国入世方面，这个过程对中国有很多的压力，我觉得这是一个很正面的一些影响的，会解决数据当中很多商业中的问题。所以我们希望，中国可以在迅速的在这些领域取得进展。这个我想对大家的好处，不仅仅是对外国来说，对中国的公司来说，都是不能比拟的。所以我想作出这个结论是这样的，有很多的进展，但是也有一些非常关键的比较差的地方还是存在的，我觉得知识产权的问题是一个非常大的问题，而且我也认为官僚主义、审批方面的问题，延迟的问题都是比较大的问题。而且我也相信，还有一些比较老的东西，比如说工人权利的问题，因为工作性的问题是过去中国一些历史的包袱，所以很难，如果工人做的不好，公司很难对他们进行惩罚，法律是保护工人的，而不是保护公司的，这是过去遗留的问题，这个必须改变，只有这样中国才能提高它有效的生产力。我们要保护公司，当然工人也需要保护，这个必须取得一个很好的平衡。

我们可以看到中国有一些集群出现，因为中国能够吸引很的的外资，这样加强的这种集群的效益，但是也许没有正式的系统化的流程建立起来来促进这个方面的建设。我们举一个例子来说，比如电信业，电信设备比如说长江沿岸还有很多的一些故事都是积极、正面的故事，但是政府可以发挥很多积极的作用，来逐步的提高集群的作用，使他们的生产力更上一个台阶。我在这里举了一个例子，澳大利亚的这么一个例子，我们是一个集群发展的一个模式，这种做法可以把澳大利亚的酒进行调整，把他们非常小的一个集群进行提升，以前是不出口的，现在已经是一个出口的集群，怎么样提升这个集群呢？必须进行专业的培训，必须对人进行训练，特别是产业建立的研究的机构，科技的能力要加强，这个跟集群的需求是紧密相连的，而且必须建立恰当的机构促进协调，促进国际的营销，环境的营销方面的问题。所以有很多的东西需要去做的，最终都可以促进集群的发展。现在在中国没有出现这样的情况，现在这个流程是自然发生的，但是我觉得做的还不错。我们的时间是很紧促的，像中国，如果革新方面的能力向创新方面的产出，如果按照国际上的专利比的话，尽管中国来说是一个很大的国家，尽管中国有很重要的技术能力，但是创新性最好的知识方面的产出相对来说跟世界水平相比是低，跟那些主要的经济国家是比较低，我们看了这个问题比如看美国在2003年美国专利的情况，我们看到发给了中国发明家的情况，跟其它的国家相比，我们看到中国在这个水平来说是非常低，但是如果看到中国在人均角度来看的话，中国和印度基本来说是零。大家想到的事情是一个很高的革新，这必须是一个很高的人均的创新，因为这和整体的技术、密度、和整个的经济密度是有关系的，所以说中国到目前为止，它没有产生创新的产出。尽管大家都在讲创新，大家在专利上面是个很低的比例。中国和其它的亚洲经济对比情况，新加坡在这里是一个明星，他们创新非常好，中国正在改善，但是它的起点非常低。

我们看到了同样的问题，其它的亚洲国家也是这样的，经济也是面对其它的问题。新加坡和韩国例外，他们创造了很好的成绩。我想大家可能感兴趣是这样的，在中国的发明家在美国的专利方面能够占多少，我们可以看到航海经理，中国的石油化工，在美国的情况(幻灯片)作为美国这么一大国来说是，参加创新的国家。我们看到的情况是比较低，我们看到至少中国已经开始迈出了一步，已经开始进入国际专利的进程，但是相对来说起点比较低。大家可以对比一下日本，中国最低位的127个专利申请，第20位只有3个专利，日本有10000多个专利。(幻灯片)这是一个很大的挑战。

如果想提高生活水平的话，这是必须经过的一个过程，大家可以看一下(幻灯片)这是韩国的一个专利情况，这是不公平的。我们来看一下韩国的公司，我们看到韩国在创新方面他们的大学是非常不错的。但是人力资源是比较弱的，还有监管、激励机制还是非常弱的，这个局面必须加以改善。下面一个领域里面需要讲的有必要不断的促进经济的政策，要把它推到地区级，我们需要做很多的事情来确定这个方面的问题。大家可以根据我们的数据北京市是排在第二的，我们看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多数国家差的是非常高的，在美国是二比一，在不同的国家最高的是二比一，在中国是一个非常大的挑战，中国必须把扩展率、竞争率发展。中国必须有一些计划，必须有意识的建立这些战略，他们必须得到鼓励做这些事情。我们看到有很多的专业化的问题，经济的问题。

来看一下美国的情况，在每个阶段有不同的状况，有很多内部的问题，美国就是内部的贸易，它内部的贸易国内的贸易非常之大，跟外部的贸易对比相比来说相比还是很大的。在美国有很多的社会分工，有很多的内部的贸易或者投资，这是我们内在的一个长处。所以，这就是为什么一个州的州长都有很多的权利，可以决定很多事情，我们城市的州长都有很大的权利。一般的大的决定都是在本地一级作出的。我们看一下任何一个区域进行的话，我们看一下什么样子的集群是重要的。我们想让这些地区有专业化，针对一些集群，把它越做越强，不仅仅是一个集群，必须有一系列的集群。在美国的亚特兰大可以看到，(见材料)它主要是一个物流和配送的副业地区。这是拉美美国西南部的情况，大家可以看到是是物流配送中心枢纽的地区，最后把经济发展的责任要进行转换，在任何经济当中都有一个自然的情况，特别是在发展中国家，这个特别的重要。在开发之初，政府的观念是非常重要的。这是一个老的模式，现在我们可以看到要想不断的提高你的繁荣度的话，其它的一些机构也需要担负起责任，大家可以看出这张图就是这么写的(幻灯片)私营部门需要发挥作用，大学也应该参与，作为各个机构的协作，比如说很多的协会也可以发挥更大的作用。我们在这张幻灯片上可以讲到你们的政府在做什么事情？你们的民营部门在做什么事情？应该做什么事情？大家可以看看这些东西，大家有空的时候可以看这个材料。我只是简单的介绍中国的情况。

中国处在令人神往的情况，经济非常的好。我希望你们在分析的基础之上更上一层楼，我们只是想给你一些工具，希望你们把这个分析做得更好一些，这是很重要的，不仅仅是对中国很重要，对各省来说也是非常重要的。这个同样的理念可以创造省级的战略，同样的东西在各个层面都是可以应用的。

关于公司战略的几个问题

2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔.波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔.波特战略论坛”，(波特教授与彼德?德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔.波特：我非常高兴，还有几个问题，是公司战略的问题，如果你们有问题的话，你们把他写出来给我的同事，我们会尽量的解答每一个问题。

提问：政府是不是把它作为一个特别的产业作为分析，为什么政府不把它作为第六种力量？

迈克尔.波特：政府不仅仅有很多的事情，政府有很多的部分组成，他们会影响到产业结构的问题，比如说政府影响会是正面的，也可能是负面的，这要取决政府要做一些什么事情，所以说没有一个简单的政府，和营业率之间的关系，更多的不是说有政府利润就高，或者少政府利润就低，但是必须要考虑政府的政策是怎么影响客户能力的情况、其它的一些东西。这样，能够让我们看到具体的政策，哪些政策是改善了这个结构，使这个结构恶化了。我们一般不做单一的结构来看，政府会提供出很多的服务出来。看政府的时候或者个人服务的情况，也许我们要看一下卫生健康的问题，分析一下卫生健康的体制，也许看一下公共的服务，比如说像水方面的情况，把他作为一个行业来分析，不应该把政府当做一个整个的东西、一个行业的东西来分析，这是没有意思的，我们不应该做这样的分析的。在银行业务方面，他们是做有目标客户活动的，因此银行是应该制作一个战略，还是不同的战略，我们深信对于个人和公司来说，银行开展业务方面是完全不同的业务，对每一个业务都应该有一个单独的战略，因为基本的价值链是不同的，你给他们提供的服务和种类也是不同的，而且行业的结构也是不同的。我想这种情况之下，我们是针对两个不同的行业，实际上还不是两个行业。我们考虑到给个人提贷款的问题，拿个人的贷款是不同的业务，我们在个人的行业当中，发现有很多的行业，银行当中本身可以分出上百个不同的行业，良好的银行是理解这一点的，而且建立有所不同的战略，以便在每个领域当中得到自己的优势，发挥自己的优势。

提问：有一位教授说日本的公司缺乏战略，他同时也指出规划和学习之间是不是有区别。

迈克尔.波特：有一个著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一个理论是这样的，他总是说在我们领域当中处于边缘当中，他是说不应该制定战略的，应该制作实验。他觉得日本的公司是很好的，因为他们一直是在不断的进行改善的，我们同意他的意见，他们在运行的效果上做的是很好的，但是他们在提出一些单独的战略的时候做的并不是很好，他们服务于每一个市场，提供所有的功能，而且他们通常每个日本公司看上去都是一样的。他们和大家做同样的事情，打价格战，利润率都是很低的，我觉得并不是有很多的迹象表明刚才提到的那位教授做的是对的。

我想在任何一个领域当中，应该有这样的人，什么样的人？应该是主动拋砖引玉这样的人。我想成为世界的制造中心，中国已经是在很多的产品类别方面已经成为产品制造中心了，从长期来说，我想中国会继续这样做，中国不应该只是说一个纯的生产中心，而且更多的是企业的革新的中心，如果想纯的制造，并不是支持很高的生产率的。中国的工资水平上升了，中国的货币也因此按照应有的方式来浮动了。因此这些制造业应该转到亚洲、非洲这样更低的地方去做。中国的战略应该是什么样的战略呢？对这个更加先进的战略，我非常犹豫来决定现在是一个什么样子的战略，我现在还不能作出这样的回答，我们要进行思考性的研究。如果做一个经济，一层不变的话，通常在排名上你会向下滑的，我们需要鼓励经济发展方面是升级的，要做更具有生产力很高的工作，把生产力能够传播到今天生产力很高的单独的区域的外头去。

提问：战略的重点就是要作出选择和取舍，中国的企业家进入全球市场，要么要搞OEM，要么搞技术的革新，您对这个问题怎么看？

迈克尔.波特：OEM长期来说并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的话，在技能、技术上面就会缺乏，在技术上面有很多的挑战，因为有很多有专利保护的西方公司。对于中国公司说一下我个人的什么意见呢？OEM的战略我确实认为在一个发展中的国家做法是比较典型的，如果你们考虑一下中国的最富饶的地区的话，人均收入是1000左右，我想他说的应该是美元，我觉得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中层的做法就需要有其它的做法，需要更多的独立性的公司，需要有跨国公司。在这里，在你们国家做一些更加先进的工作。我想对于中国来说是需要发展自己革新的能力的，韩国做到这一点，台湾也做到这一点，日本也做到这一点。因此，我想为什么对于长期来说你们是不能够做到具有革新性的，我想并不是说有专利阻碍了你们，其它的国家也有这方面问题，其它国家不也是在发展吗？你们需要做一些专业性的问题，把大学做好，增加科学人员的培训提供，当然这些需要花很多时间的，但是长期来说是没有其它的选择的，中国想成为一个真正繁荣的国家必须要走这条道路。

提问：在中国公司的领导人在战略制定方面起到非常重要的作用，不同的领导人会作出不同的战略，如果领导变了，战略也发生了变化，你对此有何评论？

迈克尔.波特：领导会在战略方面作出重要的作用，因为战略必须有一个最终的选择，作为领导人来说选择什么是由他来定的，而且随着时间的发展是要对他进行指导的，没有必要说领导一变战略就变，这是没有必要。我们看到世界很多的国家都是这样的，领导虽然在变，但他们的战略一直未变，惠普公司是这样的、因特尔公司也是这样的。通常我们会发现领导要采取不同的做法使他能够在组织的方面留下一些迹象，我想这是公司不成熟的表现，作为领导来说，他们应该把这个公司看成是他个人的东西，并不是说考虑到公司下层的经济价值，这等于说这个公司不成熟，希望随着时间的发展会发生变化。

主持人：非常感谢迈克尔.波特的精彩的演讲，非常感谢大家能够和我们一起共同分享今天这样充实的时光。谢谢大家的参与。

第四篇：竞争战略读后感范文

读《竞争战略》有感

今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。首先我对竞争、对战略有了一定的认识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。作者是迈克尔·波特。“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

下面将从以下几点来讲我读此书的收获：

本书从四个方面讲了竞争战略：

1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1

产业集群。

五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战

略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

通过对此书的阅读，我对很多相关竞争战略概念有了一定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是需要去再读几次。

我感觉书中很多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。

第五篇：肯德基竞争战略

肯德基的差异化战略

作为西式快餐的肯德基，与中式快餐的较量当仁不让的是产品差异化，而与同时西式快餐并且是头号敌手的麦当劳所采用的竞争战略又是什么呢？从生活中可以感受到的是，产品上的差异是存在的，一个主打鸡肉，健康饮食；一个主打牛肉，营养丰富。但更大的差异化体现在战略本身。经过资料搜寻，他们所走的差异化路线其实是“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销的差别。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。在这里介绍一下肯德基的差异化战略

1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、本土化管理，知己知彼

一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃

鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。

此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。

3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”

如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。

在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。

4、利基市场定位准确，公益促销目的明确

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。

根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。

而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。

经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。

所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。