企业发展战略的制定[精选多篇]

第一篇：企业发展战略的制定

总的来说企业发展战略的制定没有固定的顺序。一般情况下，其制定要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

第一步战略调查，战略调查与战略思考二者是紧密联系、密不可分的。首先，进行战略调查者要有宽阔的视野以及长远的目光，要善于运用直觉并灵活思考各方面的问题，要能冲破传统观念的束缚，能分清企业发展的主要问题和次要问题。其次，战略调查要搞清有关各方面事物的联系，如时间联系、空间联系、有形联系、无形联系等。战略调查主要要搞清楚以下问题：现实市场需求及潜在的市场需求，现实竞争对手及潜在的竞争对手，现实生产资源及潜在的生产资源，现实自身优势及潜在的自身优势，现实核心问题及潜在的核心问题等。

第二，要在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。企业发展战略草案并不需要很具体、很严谨，但一定要把战略核心内容阐述得淋漓致尽，让决策者能一目了然。企业发展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验，一般要求提出者富有很强的责任心和事业感，富有新思想和敢于挑战的勇气，要能倾听各方面的意见与建议、深思熟虑，不要墨守成规、不知创新。

第三，为了提高战略水平防止战略失误，企业在提出发展战略草案后，应该就整个战略或其中的部分问题征求社会有关各方面的意见，特别是业内人士和战略专家的建议。由于企业自身能力的不足，有些企业就委托相关的专业咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要慎重，一定要选择好的在业界有很高评价的咨询机构，如果咨询机构选择不好，其提出的方案很可能与企业本来的发展目标相冲突，有损于企业的良好健康发展。但是对咨询机构提出的发展战略也要采取谨慎的态度，不要以为好的咨询机构提出的战略就有利于企业的发展。在他们提交研究报告之后，除了需要本企业内部各部门充分讨论，而且还要再适当地征求企业外部有关各方面的意见与建议，确保万无一失。

第四，发展战略决策对企业的发展具有重要的意义。为了企业的长远利益与整体利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主、公正，不仅广泛听取企业内部各部门的意见，而且还要重视企业外部相关方面的建议，企业发展战略的制定应该由企业领导集体商讨决策。

第二篇：企业发展战略的制定

企业发展战略的制定

企业发展战略的制定

创造建筑安装企业更加美好的明天

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作为××省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡

成绩，并获得“××省地产最知名畅销品牌”称号。近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。具体为：

一、产业发展战略

公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。

多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。

二、市场开拓战略

公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。

2006年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。

三、项目管理战略

在管理体制和管理方式上，项目管理工作将做战略性调整。其一是从体制上把目前的项目部转变为真正意义上的劳务施工力量，实行独立核算。主要承担公司内部安装施工任务，也鼓励其积极走向市场，面向社会承揽劳务施工；其二在管理方式上，授权与考核相结合。公司不干预项目事务，让项目经理（亦即劳务公司经理）充分行使管理职权和才能。将加大对项目综合管理能力和项目经济效益的考评，实行优胜劣汰。项目劳务施工最终将彻底走向市场，按市场化方式操作运行。好范文版权所有

四、技术发展战略

主要是三大任务：一是施工工艺技术的总结推广。对每一重要、典型工程的施工工艺进行技术总结，编写自己的施工技术规范，指导今后的施工；二是要下大力气培养施工技术力量，包括技术管理人才和现场施工技术工人的培训教育；三是跟进和研究行业高、新技术。确定专门的专业技术带头人，收集行业最新科研成果和技术，尽快转化和吸收，为我所用。

五、人力资源战略

对中层以上管理型人才，实行引进与培养、考核与淘汰相结合政策。市场部经理、人力资源经理、重要项目技术攻关带头人等重要岗位，将面向社会公开招聘。技术型人才，以服务和指导现场施工为主，将根据工作业绩和技术水平引进激励机制，尤其是在技术和质量管理创新上取得重大成效的，将通过建立的企业技术发展基金给予重奖。企业一般员工，将完全依照市场机制，优胜劣汰，双向选择。

薪酬与分配制度方面，管理人员、技术人员继续强化岗位目标责任考核，实行按岗取酬，责任、绩效与个人收入挂钩。部分公开招聘的岗位，根据全年工作绩效，拟实行年薪制。项目施工人员将全面推行内部定额制，按实际完成的定额取得个人报酬。

第三篇：企业发展战略

本草堂企业文化

一、宗旨：推行以“计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)”为主题的5P企业战略。强力构建实施“人才、品牌、科技”为主导的三大战略体系

二、企业发展战略：

实施品牌战略传承中药国粹融入高端科技高效持续发展

三、目标与愿景：

1、产业发展 ：实现“中药集约化、中药产业化、中药现代化、中药科普化”

2、企业运营： 实现 产品领先管理到位运作高效亲密顾客

3、管理模式：以价值为导向 实现战略统领组织协调学习成长持续改进

4、队伍建设：拓宽人才发展的广阔空间，为员工创造“劳有所酬、老有所养、病有所医、伤有所治、生有所育”的优异环境。

5、学习与成长：以“教育、爱心、科技、创新、高效”十字方针为指南，普及员工教育，关爱员工成长。

第四篇：企业发展战略制定标准和目标规划研究分析

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企业发展战略制定标准和目标规划研究分析

中小企业所规划的企业发展战略体系，需要掌握其制定标准，以保障自身的企业发展战略具备可执行性。企业发展战略规划的一般准则如下：具有明确的企业发展战略目标，企业发展战略内控目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。具有可评价和衡量的指标，为了鉴定是否实现了企业发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。

在规划自身的企业发展战略时，需要对其相应的制定准则有充分的了解。很多中小企业由于对企业发展战略制定准则的不了解，从而很容易导致自身发展战略不符合企业的发展需求。一般来说企业发展战略制定标准如下：

一、具有明确的发展战略目标

针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控发展战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。

二、具有可评价和衡量的指标

发展战略目标通常只是一个比较抽象的概念，比如达到国内先进、国际先进水平等。为了鉴定是否实现了发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。作为衡量实现内控发展战略目标的指标可以通过评价衡量这样若干指标来判断，如组织机构、工作程序、董事会成员和雇员对内控的认识水平、舞弊案件的损失水平、审计检查的技术手段、内控专业人员的工作理念等。

三、符合总体的企业发展战略

任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展发展战略，明确企业要达到的总体发展战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展发展战略并为实现企业

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此信息由中美嘉伦提供 http：//www.jlun.net 的总体发展发展战略提供有力的支持。内控发展战略规划应该和企业的人力资源发展战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展发展战略目标的重要基础。

企业在规划自身的发展战略体系时，要在遵循其制定准则的基础上结合自身的发展需求进行科学的制定。企业发展战略规划，需要考虑不同层面的因素，从而确保企业发展战略的完善性。企业要做好战略的调查和分析阶段任务，找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险。制定出计划与指标，由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。约束和政，是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。

对于企业发展战略规划来说，需要对其相关的制定内容有清晰的了解，进而帮助企业可以在经济市场中有自身的发展目标。企业发展战略规划的相关内容有：

找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。

再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。变革计划“鹰计划”由此开始正式实施。但在实施过程中，我发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，再造高绩效文化迫在眉睫。

再起飞公司绩效体系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造绩效文化。

就如我们在前面调研过程中发现的那样，再起飞公司从管理层到人力资源部门，整个公司上下对绩效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证而已，人力资源部门把人力资源成本控制几乎当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但更多是被动，而且当部门实现了高绩效又不愿意兑现。整个绩效体

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系的设计理念还是大锅饭文化，就像很多案例提及的那样“做多做少一个样，做好做坏一个样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似照顾了很多员工的利益，但最终导致了大批优秀人才的流失。

针对我们调研的情况，我们向董事长做了汇报。董事长也非常吃惊，因为很多绩效方案的细节他并不了解，也没有发现绩效体系原来存在如此多的问题。从另外一个角度来讲，我想董事长对绩效体系的定位和价值也存在认识上的偏差。毫不客气地讲，类似再起飞这样的快速成长型企业的再造，公司领导者必须有自我批判的精神，否则如果领导者的意识没有转变，变革方向就不会清晰，变革就不会彻底，变革就不会坚持，最终变革也很难取得成功。

经过与董事长讨论，我们最终决定在正式开始新的绩效体系设计之前，首先对公司中高层做一个思想再塑造，思想再塑造主要通过两个举措来实现：一是由咨询顾问向公司中高层讲解绩效体系现状及诊断报告，并就绩效体系的定位和价值做一个详细说明，二是大家一起学习国内民营企业发展标杆美的发展历程和绩效文化。

为了取得预期效果，董事长特别安排这个会议在公司附近酒店的会议室举行，一是想让大家打开心扉充分讨论，二是新环境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干扰，时间则定在12月9日上午。

首先，董事长简单讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后就由咨询顾问讲解绩效体系现状诊断报告。从大家的反应可以看出，很显然大部分人对公司绩效体系的现状并不清楚，有一些人甚至当场质疑：“这个岗位真得就是这样考核的吗”？经过人力资源部门现场确认，大家又陷入了沉默。看着公司绩效体系现状，很多人不时也发笑，也许大家都认为很多问题本不应该存在吧。多年的咨询经历使我发现，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，这背后原因很复杂，但一般往往都是因为信息不对称及部门利益导向所致。在会议现场，我有时候也在想，咨询的价值到底是什么，也许最大的价值就是告诉大家一个客观事实。

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然后，给大家讲解了国内民营企业发展标杆美的的发展历程和绩效文化，我把其中一些核心观点摘录如下：

1.绩效机制是撬动人力资源效率的核心，通俗地讲，你考核什么就会得到什么。没有考核大家就没有压力，有了考核，没有严格的激励，也是白搭，因此讲这是一个系统。先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。

2.绩效机制关键是三部分，即清晰价值创造的主体，明确价值评价的体系，共识价值分配的原则。绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。

3.务实，理性，严谨，一切以企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在追求企业利益，做企业就是要赚钱。

4.一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱而且又前途无望的时候，就果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不管资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部就是好干部。

5.给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制保证了大家都口服心服，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围，使得胜者为王，强者更强。

6.各利润单元之间基于业绩的竞争性，激发大家比、学、赶、帮、超，没有丝毫懈怠，充分激发了大家的潜能，让平凡的人也能干出非凡的业绩，这实现了高压力，高绩效。

7.绩效考核简单，实用，可预期。美的对职业经理人的考核一直以来坚持三大指标为重（销售收入、利润、现金流），辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能吃老本。

8.绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给干

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部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

9.公司认真维护绩效的权威精神，算出多少给多少，不拖欠不少一分钱。绩效不同直接导致了收入差距的拉大，避免了平均主义和大锅饭。民营企业高速发展过程中必须要树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威精神；

10.说一千道一万，好的绩效机制就是敢给钱，会给钱，给好钱。

·敢给：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要营造分享的文化；

·会给：对于领导就是要做到公平公正让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配的机制；

·给好：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。

看来大家思想上还是受到了很大冲击，很多问题引起了大家的共鸣。

“我们公司的绩效考核的确应该要改了，有些员工业绩很好，但并没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性打击非常大，所以这几年我们也可以看到，很多优秀的人才都流失了。”

“公司前一段时间，因为生产事故导致停产2周，给公司造成了很大损失，但公司只是对相关责任人罚款了几百块钱，完全起不到警示作用。有一些严重违反公司红线，但考虑到是业务主干，也仅仅做了简单处理。”

“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异化很大，每年的经营策略差异化也不较大。有的业务单元现阶段可能市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能重在追求利润最大化，有的业务单元可能重在转型升级新产品。”

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董事长也深有感触：“我们的绩效考核的确存在诸多问题。这里面最本质的问题，还是公司及中高层对绩效体系的价值认识的错位，包括我以前也认识不足。明年的绩效考核，我们有必要要做一个大的调整，真正体现多劳多得、公平、公正的原则。结合绩效考核，也会重新制定干部管理办法，我们这么小的企业就论资排辈很危险，一定要基于对公司的价值贡献，干部能上也能下才行。另外，公司也会更舍得在人才上面做投资，一是对业绩贡献比较大的，薪酬和激励都会大幅提升，二是引进一些现代职业管理人员，引进新的管理思想和方法。”

看来，这次会议是非常及时和必要的。

现在，我们正在世界经济复苏的过程当中，如何从全世界非常严重、波及范围非常广的危机当中恢复起来。在这个环境当中，经济学家更多讨论短期政策以及公共政策。但是对于金融危机，一些企业家和经理人更关注通过创新发展，求解经济发展谜题。

经济制度创造的商业力量

自从我们更多地接受市场友好型词汇，实际上，无论是布鲁塞尔还是欧洲，或者美国，我们有的时候可能过低估计了危机。从美国来看，过去15年里，美国的发展增速，实际上是受益于信息技术的发展。你可以看到这个发展的速度有时候快，有时候慢，但是革新了整个IT世界。美国IT革命是全球性的革命。当然，相对于其他国家来讲，美国的生产力发展更快一些，这也是使美国比起中国北京、日本东京、韩国首尔这些地方，受益会更多一些。

经济技术的来源，不仅包括增加的人力资本，当然还包括更好的组织和生产管理方式。我们知道，1688年英国发生了光荣革命，带来的结果是承诺保护私人财产不能任意增税，这是制度上的很大改变，它使得企业家愿意进行投资、发展科技。虽然那个时候的中国经济更加发达，却没有像英国这样保护私人财产的制度安排。回过头再看美国，其生产力之所以高，并不是因为美国可以购买更好的电脑，或者运营可以更加网络化。美国生产力发展快速，更多详细信息请访问管理咨询 http：//zx.jlun.net/

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简单来说，是因为美国是英国光荣革命的继承者，知道怎么样刺激企业家探索新的业务模式、商务模式。

我知道很多人，包括很多经济学家，他们都相信创新的速度，认为美国在这方面是不够持续的，包括和很多全球领导人交谈时，讲到金融危机之后的美国模式需要发生一些改变。这是事实。经济制度带来商业创造性的力量，则如前所述。

非破坏性创造

约瑟夫？熊彼特提过，要进行创造性破坏。这在工业国家是非常普遍的观点，并已经被广为接受。熊彼特把创业描述成非协调性的活动，也没有计划，并且认为，企业家在其中与其说是一种理性经济的计算器，不如说是一种不可预知的力量。像森林大火一样，这种破坏会破坏到老的灌木丛，为新的树叶腾出空间。所以，这个过程可以说是痛苦的，把旧的灌木丛烧掉，相当于淘汰一些老牌的企业，为一些更创新、更有效、更有弹力的技术和产品服务腾出空间。

尽管说这个结果是不错的，但很多西方的政策决策家会觉得，像这种资本主义是一种湍流，是不稳定的环境，在这种环境下，无论是富人还是穷人都无法享受稳定。当然，我认为这个表述太狭隘，无论是在欧洲还是美国，这种观点可能会局限我们变革的速度。

我还认为，事情是有两面性的，除了熊彼特提出的这种破坏性创造，还有一个概念，就是非破坏性创造，它意味着各种创意可以自由竞争，从而产生增长。这种非破坏性的创造是可以通过公共政策来推动。

一如保护私有财产的制度安排推动商业创造，金融制度同样是促进经济发展的有效推动力。运转良好的金融制度就好比活力运转的管道，其效果在这次金融危机中也充分显现。不过，金融创新不光需要企业家、经济学家、科学家，还需要把好的创意营销运用到市场中的管理者、消费者、金融家，需要各方力量组成的团队的群策群力。企业家在其中一项重要贡

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献，就是他们的灵活精神，而最直接的贡献是他们身在一线，就好比在做一些临床性的经验研究，更能获得更好的前沿知识。

公共政策的推动作用主要包括这几个方面：首先，是关注生产力的提高，教育和培训可以发挥作用；其次，是设定一个健康的预算框架，美国在这方面做得并不好；再次，是促进增长的税收政策；第四，是要平衡增长，以及安全、稳健的监管；最后，是非常健康的金融体系，它应该为储蓄者和借债者服务，而不是相反。

而基于近来对企业家的所有研究都证实：低水平的企业所得税和更宽松的法规限制，对于融资以及企业最后的成功都有正面影响。而且，基于很多跨国数据的研究还都表明：大型的创业公司和风险投资占GDP的比例，与税负和监管都是呈负相关的关系。我想，这个信息应被相关政策研究者接收到。

挑战在于改变现有规则

经济的增长，其实最终目的是提高人们的生活质量，而哪怕是一点点经济的增长，随着时间的推移，其增量是无可估量的。与此同时，企业家对于商业的创新作用，无论是精神还是直接贡献，都有巨大的积极作用。

前者意味着我们要如何重新关注创新和增长呢？还是看看美国的数据：近年来，美国财政赤字高达每年一万亿美元，这是我以前在华盛顿担任财政顾问的时候不曾发生过的事情。按照经济学家们的说法，如果这个赤字占GDP的90%，经济就会面临一个下降的临界点。美国现在的水平是达到了70%以上，而且很快就会达到90%的临界点。在全球其他国家，也可能有类似的情况，可能各个国家有不同的制度。目前，很多发达国家的债务水平都比较高。

如果预算失控，问题就不仅仅是数字或者经济问题，也并不是说我们不知道应该怎么做，而是一个过程问题，或者政治问题。在过去半个世纪中，经济学家一直都在警告美国这种失

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衡的状况，主要是医疗补助这样的福利支出失衡。70年以前，这种福利上的支出只占GDP的1%，而现在已经是这个比例的6倍了。我的同事告诉我，这些项目占GDP的比例，在过去20年里面一直在持续增加。

在最近的这次金融危机之前，其实美国也挽救了六次大型债务危机，但都和这次金融危机在本质上不一样。以前几次金融危机是因为战争导致要偿还大量债务，而且，之前一旦战争停止危机就解决了。这次是非战争的。这样的方式非常危险，有可能会出现严重的破坏性结果，因为它偏离了我们描述的经济实力的源泉，让政府支持经济实力的软件和硬件职能都无从发挥。

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第五篇：提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略

提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略

加入世贸组织之后，我们的企业面临更多的机遇和挑战。目前，制定企业发展战略已在国有企业蔚然成风。通过明确企业的战略目标，把握企业的发展方向，创造、保持、扩大资源优势，不断提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。正确的战略规划能使企业长盛不衰，错误的战略规划将使企业毁于一旦。当前国有企业在制定、实施战略规划的过程当中，存在某种错误倾向，即这里所指的战略危机。如何辨别、克服、避免战略危机，成为国企制定发展战略的当务之急。当前，国有企业容易出现的战略危机主要有以下几个方面：

危机表现之一：航母情结

国企有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。许多企业经营者的战略目标是把企业做大。由众多“小舢板”焊接而成的“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场经济的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是多元化经营的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是企业化的中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

危机表现之二：

旧瓶装新酒——组织结构与经营战略的矛盾

有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构，这是因为企业的组织结构不仅在很大程度决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

但这一点却往往被国企经营者忽视，相当多的国企试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。这几年一些“井喷式”发展的国企后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

危机表现之三：

赶鸭子上架——战略实施与人才匮乏的矛盾

有些企业往往要到战略实施时，才真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。他们简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开

发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。

企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

危机表现之四：

见异思迁——短期利益与长期利益的矛盾

有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而环保，忽而网络,不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换一个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。

随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

危机表现之五：

亡羊补牢——评价时机不当

不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国企比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。

危机表现之六：

只见树木不见森林——评价指标片面

一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为

了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行动。我国证券市场有几家一度“绩优”而后却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。

另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。

可见企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“既见树木又见森林”。

有鉴于此，已经颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》就企业制定发展战略的问题提出了具体的指导意见，即突出主业的发展、突出核心业务能力的培养、突出整体优势的发挥。这必将有助于国企更加有效地制定、实施发展战略。

■文/北京市燃气集团有限责任公司副总经理 齐寿谦