论五力模型与一般战略的关系（五篇范文）

第一篇：论五力模型与一般战略的关系

班级：09人力资源管理一班姓名：赵曦学号：2009032120

论五力模型与一般战略的关系？

让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略及集中化战略。

1、成本领先战略：全力以赴地降低成本，总成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施。严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

2、差异化战略：树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，差异化战略将公司提供的产品或服务差异化。如设计品牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。

3、集中化战略：前提思想是公司业务的集中化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，集中化战略主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

迈克尔·波特五力分析模用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的替代能力、行业内竞争者的威胁。五种力量的不同组合变化，最终影响行业竞争力的变化。

1．供应商的议价能力 ：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。供应商的议价能力与一般战略的关系是：

在成本领先战略方面：更好的抑制供应商的议价能力，低价购入所需原料与产品。在产品差异化方面：更好的将供应商的涨价部分转嫁给了顾客。

在集中化战略方面：进货量少的供应商议价能力提高，但集中化的公司能将供应商的涨价部分转嫁给顾客。

2．购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

购买者的议价能力与一般战略的关系是：

在成本领先战略方面：提高了向供应商，原料商等买家议价能力，能低价购入所需产品、原料。

在产品差异化方面：由于选择范围缩小从而削弱了买家的议价能力。

在集中化战略方面：由于没有选择范围而使购买者丧失谈判能力。

3．新进入者的威胁 ：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。新进入者的威胁与一般战略的关系是：

在成本领先战略方面：更需要企业具备很好的议价能力以阻止潜在竞争对手的进入。

产品差异化方面：需要企业培养顾客的忠诚度以挫伤潜在竞争者的信心。在集中化战略方面：通过集中战略建立企业的核心能力用以阻止潜在对手的进入。

4．替代品的威胁 ：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。替代品的威胁与一般战略的关系是：

在成本领先战略方面：能够利用减低成本，利用低价战略抵御替代品的威胁。在产品差异化方面：需要企业培养顾客的忠诚度对于一种独特产品或服务的依赖从而降低替代品的威胁。

在集中化战略方面：通过集中战略建立产品的的核心能力用以防止替代品的威胁。

5．行业内的竞争者的威胁：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。同行业竞争者的威胁与一般战略的关系是：

在成本领先战略方面：需要企业成本降低使产品更好的与竞争者进行价格竞争。在产品差异化方面：需要企业培养顾客的品牌忠诚度让顾客不被竞争者夺走。在集中化战略方面：通过集中战略建立企业的核心能力使竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求。

根据上面对于五种竞争力量与一般战略的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

第二篇：五力模型与swot分析

滇宏教育环境分析

一、企业简介

滇宏教育是一家以中小学生为客户群体的文化课培训机构，滇宏教育始终秉承提高学生知识技能为第一要务，实施素质教育；以服务为宗旨，提供全面的教育信息咨询服务，坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力！滇宏教育目前以寒暑假培训班为主，以周末班补习为辅，主要针对初中生、小学生的文化课开展培训，帮助学生巩固在校所学知识以及进行适当的课外拓展，始终以考题为导向、以掌握知识为目的。滇宏教育现有两个部门，两个校区，分别是招生办和教务处，杨桥校区和牛栏江校区，公司现有在职员工八人，兼职教师八人。各部门人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。在公司的统一部署下，各部门能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。而我们公司所选择的主要培训方向就是小班特色教学，小班教学是欧美国家普遍采用的教学方式主要具有学费低、效果好的巨大优势；而在乡镇，学费低、效果好恰恰是学生和家长所需要的，所以在未来我们会依然保持以小班教学为主、家教为辅的发展发向，走“农村包围城市”的路线，先发展竞争力较小的乡镇，最后逐步扩大化包围城市

一、结合PEST分析模型，我们可以对当前基础教育培训市场的宏观环境进行分析。

（一）政治。教育是社会大计，我国政府贯彻落实《义务教育法》和《职业教育法》，满足人民群众的教育需求，大力推进普通高中的优质发展，这让校外培训呈逐年增长趋势，个性化的家教辅导近年来也显现出火热的势头。针对性提出优质服务和鲜明的特色得到政府认可。提示公司品牌形象。

（二）经济。从经济的角度看，培训行业市场竞争日益激烈，大型连锁教育培训或成为行业领军团队。大型的连锁教育机构一般占据着一线城市，二线，三线以下城市农村鲜有涉足。所以嵩明地区的教育培训市场基本被本土企业牢牢占据。小家散户的教育机构才能生存。国内教育培训产业随着国内教育行业巨头扩张的步伐加快，国内教育培训业的小家散户将业面临更大的市场竞争压力和生存压力。在这方面我们必须树立良好口碑和声誉。得到地区认可。

（三）技术。从技术的角度看，基础知识的同质化使得对教师个性化授课的要求更高。主要体现在教育机构教师的授课能力，这项内容直接决定了培训机构的教学实力、教学结果与学生及家长的满意度。大型的教育机构依托其多年的学术积淀以及一大批经过历练的教学精英可独挡一面，但我们民办教育机构的教职工基本以刚出社会的毕业生或者创业者为主，并且机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这方面是我们的弱点所在，也是我们本地竞争对手弱点，如何回避或克服这个问题成为我们重要机会。

（四）社会。从社会的角度上看，社会上普遍的“万般皆下品，惟有读书高”的教育观念，为教育产业成为朝阳产业提供了社会价值观念基础。当前社会对于家庭子女的教育观念基本一致，即大多都拥有“知识改变命运”的观念。对于这些家庭来说，对子女的教育支出可谓不计成本，不论代价。

3.PEST理论下当前基础教育培训机构市场运营分析

（一）产品分析。通过一些市场调查可知，许多培训市场主要使用是“一锅端”式培训，即对每个不同的学科实行一对多门学科流程化培训。学生在报班进行具体学科培训的时候，培训机构比较笼统进行。在客观情况下看，使用“一锅端”式的教学方法无疑只是他们的挣钱手段。

（二）服务分析。当前大部分教育机构以走读式的培训为主，即教育机构不提供除课堂教学服务以外的其他服务。该运营方式最好的方面在于可以最大限度的减少教育机构支出以及最大限度的降低机构的运营成本，而且该模式也是各教育机构学校的通行做法。

（三）品牌分析。纵观诸多教育广告，我们很容易看出几乎所有的教育机构的广告都是在宣传机构整体实力有多强，教学成果有多好，即在宣传过程中，主要以突出一个机构品牌为主，除了极个别知名培训机构，许多机构在没有宣传自己在某个领域具有绝对的优势或实力。所以对于当前教育机构而已，整体化宣传仍然使他们最主要最核心的广告手段。这也成就我们在一些领域绝对的优势

4.差异化战略在基础教育培训市场的具体运用

由于基础教育内容同质化过于严重，所以在对于我们市场战略选择来说，选择差异化战略可以在教育内容同质化严重的情况，以全新的角度重新开辟出一个空白的细分市场，通过对该细分市场我们可以施行产品集中差异化、服务集中差异化。

（一）产品集中差异化——模块化培训。模块化培训是指在培训某个科目时，将该科目升学考试的内容以及某一学科的模块进行拆分，按各个模块进行单一培训，达到短期内见效的结果。率先实行模块化培训这一产品差异化战略可以让我们的产品更加适合新教育的要求，短时间让自己的产品在市场中获得高效的市场反馈。

（二）服务集中差异化——课后服务。施行课后服务在一定程度上会提高企业的运营成本，增加企业的运营负担，但由此换来的却是顾客的更高的满意度、更好的口碑。因此，在当前市场环境下，我们的老师在培训课程外时间尽可能为需要的学生提供一些服务，很容易在市场上快速培育出优质的口碑，这也成为很好的营销手段。

通过PEST分析模型、差异化战略相分析当前基础教育培训市场。对于我们来说，重要的是要努力提升我们整体实力，用教学成绩形成企业的核心竞争力，这样才能在市场上长久的发展。

二、SWOT分析：

S（优势）

1、我们具备优秀教学配置和专业的师资条件，并且收费比较便宜，符合目标受众的心里。

2、所在的城市很大，周围有很多小村庄，距离很近，学生资源丰富，交通很方便。

3、在学校有一定教师资源可以利用。更容易接近目标客户。

4、这是我们第三个分校，有一定的教学经验。

5、当地已经过类似的辅导班，可以参考他们优秀招生技巧，做出合理的招 生规划，对营销效果有一定的把握。

6、已经有成功品牌文化做支撑，能凭已有的信誉招生。

W（弱势）

1、对目标受众（本村及邻村的学生家长）不是很熟悉，沟通存在阻碍，不容易容易受信任。虽然有教学经验，但缺乏对辅导班进行全面掌控的经验。

2、价格的制定与其他机构相比相对较高。这是我们需要解决顾客疑惑的一个问题。

3、第一次进入这个市场，没有一定的知名度，家长和学生的不信任

4、在出假期外的时间成为我们的淡季，如何做好周末补习班成为重要挑战。

O（机会）

1、在这个市场没有相对系统暑假辅导班，竞争压力相对一般。

2、农村外出务工家长对留守孩子的学习和教育很不放心，并且城市里辅导班已经深入人心，再加上农村对孩子的教育问题越来越重视，综合各方面因素，我相信许多家长都希望自己的孩子可以上补习班。但大多考虑价格因素。

3、从众跟风心理在农村也很普遍，人和人之间的相互影响及口头传播对宣传有很大的帮助，况且谁都不舍得让自己的孩子输给别人，别人补自己的不补以后一定赶不上别人的心理对班辅导班来说也是一个机会。

4、这里培训机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这是我们的一个机会。

5、许多培训机构立足城市，而周边的学生假期上不是很方便。而我们位于周边村庄的中心。可以切断城市的一些顾客。

T（威胁）

1、对学生的安全要负责，补习时间，安全是个威胁。

2、已经存在的或将要进入辅导班对自己造成威胁。已经存在也许会联合攻击我们。要做好应对措施。

宣传战略 阶段一：六月到七月是学生即将放假的时间段，利用这个时期去学校宣传，宣传形式有两种，a、托老师向学生传达；b、在学校发传单。阶段二：在周围村庄发传单，通过粘贴、印发传单，人际宣传的形式进行宣传。

三、产业环境分析（五力模型）

1、产业新加入者的威胁（1）、进入者威胁

第一方面具备具备一定规模、有品牌、有实力高服务的培训机构进入会对我们造成威胁。就目前而言，大品牌培训机构进入的几率不大，在这期间使我们最好成长和完善的时间。在它们进入的时候我们才能更好的应对。第二方面是附近学校老师的进入，他们具备一定资源，对于家长及学生比我们更了解。容易取得信任。

2、现有竞争者之间的竞争 主要是附近三家有一定规模培训机构，从当前来看培训课程和培训风格都大致相同，滇宏教育要在这个市场具有吸引力，实行差异化战略，避免恶性竞争。

3、替代品的威胁

目前，培训机构替代者包括: 很多学校老师用自身优势，与一些机构建立关系，为机构提供服务。学校由于拥有不同学科师资、跨专业培训、成本低等优势，与我们机构抢夺客户，使得培训机构的生存空间受到了很大的挑战。他们利用自身的知名度和人际关系网落，为自己带来利益。由于他们自身只需要花费时间，本身不需要成本，因此收费比较低，受到大多数学生家长欢迎。

4、消费者的讨价还价能力 对于滇宏教育而言，其消费者就是我们的学员，他们对滇宏教育讨价还价表现为是否需要我们，是否选择我们。

毫无疑问，面对当今升学、相互比较等各种压力，学生及家长需要通过培训班来提升自己和避免落后，就这个问题而言，消费者基本没有还价之力；而是否选择我们，那就不一定。附近的培训机构可以供其选择，各有特点，但是我们的教育领域比较全面，而且坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力。

总而言之，购买商对我们的讨价还价能力是有，但是很弱。

5、供应商的讨价还价能力

主要体现在与我们合作的机构，通过他们的介绍来的学员我们要给以一定报酬，并且在业界类相对中上水平，才能留住他们，我们自己还要值得他们信赖。

四、竞争对手分析

第三篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

劣势分析：

第四篇：波特五力模型讲稿

波特五力模型在邮政营销

战略中的实际应用

1、课程导入：

上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。

五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2、核心内容：

首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。

然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。

下面是潜在竞争者的进入能力。所谓潜在竞争者并不是实际存在的，而是那些想要假如这个行业中的人。潜在竞争者的进入能力主要决定于市场进入壁垒的存在程度，进入壁垒主要包括规模经济、资金限制、渠道要求、经验、政府行为等等。例如我国电信行业利润水平很高，为什么呐？因为你想干是不行的，政府的牌照只给三大运营商，这就是壁垒。

再然后是替代品的替代能力，几乎任何产品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是这些替代品的出现保证了垄断商品的价格不会过高。例如因特尔芯片被告垄断，被强迫分支出去一个芯片厂商叫做AMD，后来AMD市场越做越大导致了芯片价格迅速下降。替代产品的发展这对于传统产业来说影响更为明显，拿邮政来说通讯技术的迅猛发展使得大众对函件业务的需求逐渐减少。

最后是行业内竞争者的竞争能力，行业内的竞争者与上面讲到的潜在竞争者不同他们是现实在一个市场中拼杀的企业是最直观的竞争者。竞争者的竞争能力主要受竞争者之间的力量对比、市场增长速度、行业固定成本与退出壁垒等情况的影响。

由于邮政企业产品、服务种类多，覆盖范围广，所以今天就以EMS快递业务为例采用波特五力模型进行分析。

供应商的议价能力：EMS的供应商主要包括为EMS提供设备、工具、能源及房产的各类供应商。由于EMS规模大、需求量高、供款稳定所以呢在一些项目上有一定的议价能力，例如我们会集中采购一些设备与损耗品等等。供应商的议价能力的核心告诉我们要加强与供应商互惠互利，建立彼此间的信任关系，尽量降低运营成本。

购买者的议价能力：快递市场近年来由于市场空间急剧扩大导致了大量民营快递企业与外资快递巨头迅速发展布局，市场供求关系突变，消费者也拥有很强的议价能力，可以用较低的价格拥有较好的服务。这就需要我们进行更为深入的市场细分，同时制定更为灵活的价格策略，用同一种服务面对所有的消费者的时代一去不复返了。潜在竞争者的进入能力：目前快递行业进入的门槛较低，目前中国国内快递市场每年以两位数的速度增长，国外快递巨头加紧布局占领高端市场，民营快递也进一步加快发展速度。所以目前的快递市场已经非常接近于充分竞争市场利润率很低，潜在竞争者进入压力已经不大。在充分竞争的市场更需要我们提高服务品质、同时树立自身的特色，提高竞争能力。

最后是行业内竞争者的竞争能力：由于快递行业发展迅速，近年来竞争相当激烈，未来几年内国内大、小几千家快递公司都将面临重新洗牌、优胜劣汰的考验。所以我们如果想要在竞争中生存下来就需要比竞争对手做得更好更让客户满意，因此呢我们必须树立自己独特的竞争优势才能给客户留下更为深刻的印象。

3、总结：

经过分析我们得出了这样的结论给EMS进行参考：EMS目前正处于一个完全竞争市场，但目前这个市场正处于快速整张阶段存在着大量机遇，我们需要对内提升效率加强与供应商的合作关系，对外进行市场细分开发差异化的服务产品，围绕产品进行品牌塑造，树立自身独特的竞争优势。

4、布置思考问题：

本次课程我为大家介绍了波特五力模型并对企业微观环境进行了分析，但是波特五力模型已经创立了三十多年时间，理论本身的缺陷与局限性导致了该理论目前适用性不强，那么我们课后思考一下波特五力模型存在的缺陷与不足有哪些，下节课我将与大家一起进行讨论，谢谢大家。

第五篇：华为五力模型分析

华为公司面临的竞争态势 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)转载

分类： 专业思考

M·波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。

一、进入威胁

根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。

当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。

二、现有竞争对手的竞争

就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力

波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力

根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。

综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。