企业战略管理答案

第一篇：企业战略管理答案

企业战略管理答案

一、名词 1．纵向一体化：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。

2．市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。

3．战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。

4．成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成 本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

5．紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

二、填空

1、战略分析、战略制定、战略实施

2、政治法律、经济、技术、社会文化

3、占用性、耐久性、转移性、复制性

4、利润目标、市场目标、竞争目标、发展目标

5、转向战略、放弃战略、清算战略

6、人事差异化、形象差异化

三、选择题

1．B2．A3．B4．A5，B6．D7．B8．B9，ClO．C

四、判断题

1．X2．X3．X4．X5．X

五、简答题

1．战略管理有什么特点?

(1)企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

(2)企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管 理活动。

(3)企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须随之调整。

2企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。

企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客 提供什么样的价值。

第二篇：企业战略管理答案一

某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决： 1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。

答案

解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。

第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。

请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用“降价”促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。

第三篇：企业战略管理1-3及答案

战略管理模拟题1

一、选择题

1．科学管理创始人【泰勒

】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。

2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析 】两种。

3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【

成本领先战略 】战略较好。

4．【 战略目标

】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

二、名词解释

1、企业愿景

是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情．

2、核心竞争力 是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式

3、成本领先战略 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略．

4、聚焦战略 是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务

三、简答

1、分析战略管理的任务和特征

答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．

特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略．

2、价值链的基本构成是什么？

答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。

3、核心竞争力的特征是什么？

答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。

(1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。(3)依靠模仿和学习难以获取。(4)由各种元素的综合或整合而来。(5)影响企业经营元素的有限和可控性。(6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

四、论述

1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法

答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面

例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入比去年多了多少。笔记本平均价位多少，占可支配收入的比例是多少。在各地区统计局网站上还可以查到每户平均拥有的电脑数量。我记得北京地区2008年每百户拥有的电脑数量为85台左右。再结合近年来笔记本电脑价位逐渐下降，台式机相对笔记本的价格优势在逐渐变小等等，来进行分析其市场容量和市场前景。S：笔记本的用户主要有大学生、（常出差的）办公人员等。近年大学教育的普及化导致大学生人数逐渐增加，这又导致了使用笔记本的白领人群增加。笔记本电脑的价位降低，使笔记本已经有一种奢侈品变为了许多人群的必备品。T：笔记本目前的生产也逐渐模块化，因此零件的技术更新对于笔记本电脑的淘汰的影响比以往更直接了。而电脑零件的更新总是迅速的，因此笔记本的生产和销售如果达不到及时性，就很难抢到市场份额了。

2、简述快速发展市场上如何进行竞争战略的选择

答：竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。1.竞争者行为分析

1.1判断行业竞争性质 1.2分析产业竞争状态 1.3竞争者分类及其行为特点 1.4判定竞争者的战略和目标 1.5评估竞争者的反应模式

2.企业市场竞争的基本战略

2.1企业市场竞争的战略原则，目前有3种基本竞争战略分别低成本战略、差异化战略及集战略企业制定战略.具体制定步骤有下几点：

1、了解企业现行战略

2、对现期企业所处环境进行分析包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析及企业自身优劣势分析

3、上分析基础上结合3种基本战略优缺点选择适合企业发展竞争战略

2．3合作竞争和战略联盟

2.4 价值链

2.5 钻石体系

2.6 产业集群 3.企业的竞争地位及其竞争战略

主要分为领先者、挑战者、追随者、补缺者四个方面

五、案例分析题

山居小栈的经营策略

山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昴贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；

3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

5．38％的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？ 问题：

1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?

2、你认为山居小栈的发展前景如何?

3、如何改变山居小栈现在的不利局面?

参考答案：

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?

对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。

2．你认为山居小栈的发展前景如何?

山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。

3．如何改变山居小栈现在的不利局面?

（1）注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。

（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。

（3）加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

战略管理模拟题2

一、选择题

1．在《竞争战略》一书中【波特

】提出了著名的五种竞争力量模型。

2．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和【可检验性 可挑战性

】等原则。

3．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和【人才使用战略 】三个方面。

4．某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于【 水平多元化 】。

二、名词解释

企业使命：是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。业务外包 企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。

核心竞争力 企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源 差异化战略 是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的战略。

三、简答

1、战略管理的过程如何？

答：战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。战略管理过程般包括9步骤1.确定组织当前宗旨、目标和战略 2.分析环境3.发现机会和威胁 4.分析组织资源 5.识别优势和劣势6.重新评价组织宗旨和目标 7.制定战略 8.实施战略 9.评价结果

2、企业战略目标的基本要求有哪些？

答：1.目标制定必须有科学依据企业战略目标制定否正确关系企业未来生存和发展目标能否实现决定着企业生存和发展因此要求目标制定必须确保严肃性和科学性能主观臆想更能脱离客观实际目标制定要遵循客观规律要求办事2.目标必须明确和具体并规定出完成期限目标应尽能具体化和定量化使决策者和执行者有致理解；些能定量目标也应使其尽量能够量化竞争能力提高目标规定其竞争地位应提高第几位3.目标必须具有挑战性并切实行企业战略目标应该定得高些使其具有挑战性和刺激性样才能激发员工竞争性本能目标应体现企业员工奋发向上断进取精神应高于企业和员工人能力使之具有感召力；同时目标又能高攀挑战性与行性应相结合把目标实现限定主客观条件允许范围内使人们经过努力能够实现4.目标应突出重点战略目标般包括利润目标产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等定战略期限内目标宜过多能包罗万象要分出主次突出重点；抓住决定企业内生死存亡关键性问题制定应达战略目标；必须明确主攻方向并努力达同企业应根据本企业特点选择同重点目标5.目标应形成完整体系①目标层次体系：企业整体目标经营单位目标和职能部门目标②目标时间体系：长期目标、期目标、短期目标③目标性质体系：定性目标、定量目标④目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标

3、聚焦战略可以分为哪几种？

答：聚焦战略即集型战略指把经营战略重点放特定目标市场上特定地区或特定购买者集团提供特殊产品或服务即指企业集使用资源快于过去增长速度来增加某种产品销售额和市场占有率，可分为分散性聚焦和主动性聚焦两种

4、战略联盟有哪些功能？

1.实现企业战略目标2.提升企业核心竞争力3.实现战略多样性4.促进研究和开发5.防止过度竞争

四、论述

1、简述竞争市场上企业的竞争地位与应实施的战略

参考答案：、市场领先者战略（1）积极的进攻型战略（2）维持和防御战略（3）反击型战略

市场挑战者战略：确定战略目标和竞争对手，选择进行策略（空缺市场点战略、专业战略、人有我先战略、建立独特形象战略、通过并购达到成长的战略）

市场追随者战略：寄生、有限模仿、改进

市场补缺者战略：专业化（最终用户、顾客、特殊顾客、地理市场、产品或产品线、产品特色专家、质量与价格专家、服务专家）

五、案例分析题（共10分）

耐克的生产政策和程序

当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。

耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。

耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。

耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。

那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。

按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。参考答案：

1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。

2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。同时具体的业务要采取具体的对策。

3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。该公司在这一环节采取了切实的措施。

4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。

战略管理模拟题3

一、选择题

1．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是【低利润高风险 】。

2．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成【 产品开发 】战略。

3．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的【竞争优势 】。

4．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于【后向一体化 】。

二、名词解释

企业使命 是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。产品生命周期 是产品从进入市场到被市场淘汰所经历的全部时间

核心竞争力 企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源。业务层战略 是指战略经营单位、事业部或子公司的战略

三、简答）

1、战略分哪几个层次？

三层次，公司层、业务层、职能层战略。（1）公司层战略：又称企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行为纲领，是企业战略中最高层次的战略。（2）业务层战略：是指战略经营单位、事业部或子公司的战略。（3）职能层战略:职能层直接处理一些具体问题，如生产市场营销系统的效率，顾客服务质量及程度，提高特定产品或服务的的市场占有率等。

2、对于一个公司来说，其资源要成为一种持久竞争优势，必须要通过哪些竞争价值的测试？

答：对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：

1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。

2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。

3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。

4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。

有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。

3、业务外包的原理是什么？

答：所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。

4、实施多元化战略的动因有哪些？

答：

1、企业实施多元化发展的外部动因：

（1）市场容量有限性（2）市场集中度的提高

（3）市场需求的多样性和不确定性（4）

政府法规的影响

2、企业实施多元化发展的内在动因：

（1）纠正企业目标差距

（2）实现规模经济（3）实现范围经济性

（4）挖掘企业的内部资源潜力

（5）转移竞争力

（6）企业重建

（7）协同效应原理

（8）形成内部资本与人力资源的市场效应核心竞争力的特征

四、论述

1、联系实际解释哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授的五种竞争力量模型

答：波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有企业间的竞争”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。也正是这五种竞争因素决定了企业在行业中的最终盈 利潜力。波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型。

在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业的竞争直接结果显然就是“对企业顾客的抢夺”（包括现有顾客和潜在的顾客），从而威胁到企业现有的市场份额和获利能力。下面重点讨论另外两种竞争力量，即“购买者的讨价还价能力”和“供应者的“讨价还价能力”。

购买者讨价还价”的表面现象是顾客通过对产品质量和服务要求的提高以及压价手段来影响企业盈利。但隐藏在“顾客压价能力”背后的直接因素是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品，否则，顾客的这种“压价能力”将会十分微弱。对一个具有垄断地位的产品来说，顾客的这种压价能力是很难发挥其作用的。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。因此，从本质上来说，“顾客压价”实质上是企业与“现有竞争者”竞争的间接表现。一旦企业面临顾客的压价，企业要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。除非企业赢得顾客充分的“依赖”。

“供应者的讨价还价”比“顾客压价”更为隐蔽。表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”背后同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”（包括现有竞争者和潜在竞争者）或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。否则，如果供应商的这种产品处于买方市场，它将失去市场的主动地位，没有任何讨价能力可言。我们在前面提到的“顾客压价”中实际上是表现了一种“买方市场”的力量，同样，这种“供应者压价”又是一种“卖方市场”的力量，而处于激烈市场竞争环境中的企业往往正处在这“两种市场力量”的夹缝中生存。同样，企业要不接受“高价”投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”抢夺更多的顾客。

通过对“波特模型的顾客分析”与“波特五力模型与一般战略关系”，可以更为清晰的看到所有的企业竞争聚焦于对市场消费者的争夺，而依据这五种竞争力量的模型我们也可以推演出五种顾客竞争的基本模式：

1、生产同类竞争产品，直接瓜分现有市场份额；

2、降低产品价格，获得“顾客讨价还价”优势；

3、生产竞争者的替代性产品，分流现有市场顾客；

4、垄断上游供应商生产材料，间接提高竞争者营销成本；

5、通过营销组合策略争取更多潜在客户，遏制竞争者成长空间。

五、案例分析题（共10分）

俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。

俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。

该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

根据以上案例说明如何实现低成本？

参考答案：

1、要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2、该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3、该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4、降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

第四篇：企业战略管理试题及答案（范文）

企业战略管理试题大杂锦第一部分

（一）单项选择

B2、（D）不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。D、文化和价值观。

7、（D）不是行业进入壁垒。D、供应商的讨价还价能力。

1、被称为特殊有形资源的是（D）。D、人力资源

9、（D）不是执行多样化战略的原因。D、提高某个业务单元的不佳经营状况

5、不属于发展战略的是（D）。D、收获战略

3、补缺战略成功的关键是（A）。A、专业化

8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(A)。A．集中化战略

C3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D)。D．形象

6、处于战略结构第二层次的是（D）。D、经营战略

1、差异化战略的核心：（C）。C、取得某种对顾客有价值的独特性

D2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。D、思维能力

3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。A、技术能力

12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。C、木偶式管理

13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。B、合作式管理

14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。A、自由企业家式管理

9、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C）。C、行业增长缓慢

5、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。A、SWOT分析矩阵

3、当买方资产专用性高，而卖方资产专用性低时，买方企业选择的战略是（C）。C、一体化

8、当（A）的时候发生向后一体化。A、一个公司生产自己的原料

5、对国内市场（B）的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略。B、在发展机会上受到限制。

2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是(D)。D．国内居民用：于旅游的消费支出增长明显

10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是(B)。B．规模经济

E7、20世纪60年代的企业兼并浪潮是（A）。A、以不相关行业的合并为特征

5、大多数市场挑战者的目标是（A）。A、扩大市场份额

F4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B）管理职能之首。B、计划

3、分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。B、产出与资源投入的比率

1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?(A)A．发展建筑玻璃产品

G2、格鲁克(W.Glueck)的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是（D）。D、组合战略

6、规模经济是指（B）。B、当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少

1、国际化战略是指（B。B、在本国市场以外销售公司的产品

10、公司层的国际本土化战略是指（C）。C、将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元

12、公司层的全球化战略认为（D）。D、不同国家市场的产品更趋于标准化。

H4、环境中的法律政策因素表现在：（C）C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。

5、环境分析中技术方面的因素包括：（A）A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。

9.行业吸引力－竞争能力分析法是那个公司提出来的（B）B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司

J3、经济环境是指：（A）。A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向

10、经验效益法中的“经验”指（A）。A、累积产量或服务量

14、进入国际市场的方式中拥有最大控制权的方式是（D）。D、建立全新企业。

9、竞合战略的主要实现形式是（D）。D、战略联盟

K8、扩大核心产品份额之争为企业间核心能力竞争的（C）。B、第二层次

M10、美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品属于专业化模式的那一种（B）。B、产品或产品线专业化

4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B)。B．水平多元化

6．面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于(A)。A．提前性变革

7．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力，是企业核心能力判断标准的（B）标准。B、独特的能力

7、那些拥有可以应用于国际市场的核心竞争力的公司，它可以（A）。A、获得协同效应并以更低的成本进行生产

Q2、企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。B、无形资源

4、企业的竞争优势源于（A）。A、企业的核心竞争力

6、企业是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等属于企业文化分析中的（D）。D、文化建设分析

9、企业培育核心能力最主要的方法应是（C）。C、利用自身力量

2、企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C）。C、企业宗旨

3、确定企业宗旨必须弄清企业与（B）之间的关系。B、顾客

6、请问“说服不用香水的妇女使用香水”属于那一种战略（B）。B、市场渗透战略

R8、如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。A、差别化战略

S5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略

1、（A）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。A、总体环境

6、所谓行业，可以被定义为：（D）D、生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。

4、（C）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。C、企业能力

6、虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为（C）个层次结构。C、44、使公司扩张以进入国际市场的动机不包括下列的哪一项？DD、迫使当地政府同意提供公司所需要的特许和法律约束。

6、实行国际化战略的公司通常可以（B）收回它们在研发上的投资。B、更快地

4、市场挑战者在行业中是属于哪个位置的企业（C）。C、第三

5．生命周期分析法的战略建议有：（A）。A、发展战略

10.生命周期法是那个公司提出来的（A）A、亚瑟"利特尔咨询公司

T3、推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B）。B、全球性的产品需求。

X8、新竞争者进入的威胁主要受到（A）的影响。A、进入壁垒，4、下列战略中不属于合资经营中的基本战略的是（B）。B、集中化战略

2、下列哪一项不是公司进行跨国经营的动机? CC、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力

8、下列哪一项不是业务层的国际化战略? CC、国际本土化战略

9、下列哪一项是实行国际化成本领先战略的主要目标?AA、获得规模效应

11、下列哪一项不是公司层的国际化战略?BB、差异化战略

13、下列哪一项不是出口产品的缺点?AA、收购国外生产设施所需花费的高成本

9．西单商场的目标市场定位是：大众化的精晶店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?(A)A.建议的措施方案与企业目标不一致

Y7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（B）。B、职能战略

1、一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则反映了这个企业的（B）。B、企业哲学

10、一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。C、纵向收购2、1993年，由安文尼等美国战略管理学者提出的竞合战略是哪两个因素的合二为一。（A）A、合作与竞争

7、一个某服装企业额在开发产品时坚持高质量、体现个性化色彩的原则。在营销理念上，主要是通过专卖店的方式进行销售，而且销售人员都通过专门的培训，要求他们掌握销售技巧并树立为顾客服务的理念和行为准则。根据以上信息，你认为这个品牌产品的战略是：（B）。B、差异化战略

Z1、战略管理是企业（C）管理理论。C、最高层次

9、战略管理的主体是（A）。A、企业高层管理人员

10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（B）。B、企业家战略管理系统模式

11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（A）。A、计划性模式

15、战略管理的目的是（C）。C、提高企业的环境适应能力

10、战略集团分析不会去考察（D）公司。D、彼此生产的产品之间有替代性。

8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。B、职能战略

5、在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用（D）。D、生产性指标

1．在市场增长率－相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)中，具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（A）。A、问号类

2．在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位。（C）C、金牛类

3．在波士顿矩阵中，幼童是指那些相对市场占有率较（C）而市场增长率较（）的经营单位。C、低、高

4．在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（C）。C、收缩和放弃战略

6.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（C）。A、发展

7.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位弱时，企业应实行的战略是（D）。D、抽资或清算、放弃

8.在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（B）。B、建立市场份额

7、制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是指战略目标制定的（C）原则。C、激励性

1、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂与服装加工厂联合属于(A)。A、向前一体化

1、最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者（D）。D、钱德勒

5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是(A)。A.复兴商业城

多选

B1、不同产业和国家间的实践(惯例)和政策的标准化不可能通过（ABC）而实现。A、增加不同国家间经济的互相依靠性B、政府命令

C、公司收入和不同国家间资产基础的扩张

D10、对于稳定战略，最常采用的行业是（BCE）。B、建筑业 C、采掘业E、石油业

6、多样化的战略利益有(ABDE)。A、实现范围经济B、分散经营风险 D、增强竞争力E、产生协同效应

7、当公司处于拥有（BC）的国家中，他们会实行国际差别化战略。B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素

F4、分析战略与环境是否匹配，主要是看战略攻势，而战略攻势又主要表现在（AC）。A、创新攻势 C、市场攻势

1、发展战略的类型包括（ABDE）。A、集中生产单一产品或服务的战略 B、相关多样化战略D、不相关多样化战略E、纵向一体化战略

8、防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（ABCE）。A、调整战略B、放弃战略C、收获战略E、清算战略

G4、公司战略的类型主要包括(ACD)。A、增长型战略C、稳定型战略 D、防御型战略

9、购并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、联合统一C、控股经营D、兼并

6、国际化低成本战略不可能在需求（AD）的国家中采用。A、有限D、稳定

10、国际多元化可以导致（CD）。C、更多的创新D、创新更容易产生。

H5、行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（BC）B、行业规模C、市场增长速度

6、行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（ADE）A、生产规模D、单位形象E、市场占有率

8、行业成熟度包括下列阶段中的那些？（BD）B、孕育阶段D、发展阶段

J1、竞争对手分析包括以下哪几项：（ABC）。A、竞争者的目标B、竞争者的能力C、竞争者的想法

8、竞争对手分析集中在：ACA、那些与公司直接进行竞争的企业C、行业中有影响的企业

10、价值链中的价值活动包括（AC）。A、基本活动C、支持性活动

3、决定企业使命的因素除了普通公众、政府、当地社区还有（ABCDE）。A、股东B、顾客C、雇员D、供应商 E、竞争者

5、将工厂和设备开到其他国家所带来的位置优势包括下列哪几项：ACA、成本更低的劳动力C、容易获得一些资源和顾客

K7、扩大市场需求量的作法有（ABDE）。A、发掘新的使用者B、开辟产品的新用途D、增加使用量E、开辟新用户

8、可供挑战者选择的进攻战略有（ABCDE）。A、正面进攻B、迂回进攻C、包围进攻D、侧翼进攻E、游击进攻

M2、明茨博格认为处于低层次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人际能力C、技术能力

3、明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思维能力 B、人际能力

9、明茨博格认为，中层管理者的有效性主要依赖的能力是（AB）。A、思维能力B、人际能力

Q8、企业的战略可划分为（ABC）等三个层次。A、公司战略B、经营战略C、职能战略

1、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，分为（CE）。C、流量资源E、存量资源

2、企业资源分析过程包括（BCDE）。B、分析现有资源C、分析资源利用情况D、分析资源的应变力E、进行资源的平衡分析

3、企业资源分析的关键是确定企业（AB）。A、资源强势B、资源弱势

4、企业内部营销能力分析包括（ABDE）。A、产品竞争能力分析 B、销售活动能力分析D、新产品开发能力分析E、市场决策能力分析

5、企业内部生产管理能力分析包括（ABCDE）。A、生产过程分析B、生产能力分析C、库存分析D、劳动力分析E、质量分析

6、企业核心能力的判断标准有（ABCE）。A、有价值的能力B、特殊的能力C、难于模仿的能力E、不可替代的能力

7、企业核心能力分析的内容有（ABE）。A、主营业务分析B、核心产品分析E、核心能力分析

8、企业培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部购买C、战略联盟D、企业自身力量

9、企业经验效益来源于（ABCDEF）。A、劳动效率的提高B、劳动分工与重新设计工作方法C、新的生产工艺D、生产设备效率的提高E、产品的标准化和产品的重新设计F、有效地利用资源

2、企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的（BCE）所构成。B、指导思想D、企业环境

6、企业制定战略目标时应遵循的原则有（ABCDEF）。A、关键性原则B、可行性原则C、定量化原则D、一致性原则E、稳定性原则Ｆ、稳定性原则 R1、人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（ABD）。A、管理基础 B、职能管理D、战略管理

S7、设计一个正规的战略管理系统包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下结合的模式D、小组计划模式

2、衰退产业中的竞争战略主要有(CDE)。C、收获战略D、放弃战略E、清算战略

5、虽然每个企业的目标差异很大，但按照杜拉克的观点可以把企业战略目标归纳为（ABDE）4个层次结构。A、基本目标层次B、社会责任层次D、市场战略层次E、结构层次

T10、通用电器公司要求其在每一个行业市场中都成为数一数二，否则就退出，并因此他们放弃了计算机和空调业务。就此提高其他产品的市场率，请问为了获得很好的市场占有率通用公司应该考虑的因素有那些（ABC）。A、引起反垄断的可能B、为提高市场份额所付出的成本C、所采用的营销组合战略

X2、下列哪几项是促使公司满足本地需求的因素?ABDA、顾客对本地维修和服务的需求B、由于文化差异而使公司引导顾客尝试不同的产品(因文化差异而要求的客户化)。D、来自于政府购买本地产品的压力。

3、下列哪几项对公司追求市场扩张的描述是不准确的？BCDB、凯涪格和大磨房主要通过战略联盟进行国际扩张C、可口可乐正在俄罗斯出售它的储存集装箱D、雷诺汽车和日产形成了合资企业。

9、下列哪几项是国际化收购的缺点?ABCA、它们非常昂贵并且通常需要借债融资 B、收购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂

1、下列那些因素是属于控制成本的（ABCE）。A、控制规模B、控制生产能力C、控制地理环境E、控制学习效应

2、下列那些是企业可选择的衰退战略（ABCE）。A、领先战略B、坚壁战略C、收获战略E、快速放弃战略

3、下列那几个追随战略是正确的（BC）。B、紧密追随C、距离追随

6、下列属于竞争战略的是（ABCDE）。A、总体低成本战略B、广泛差异战略 C、成本集中化战略D、差异集中化战略E、最优成本供应商战略

9、下列那些是影响竞合战略制定的要素（ABCD）。A、改变参与者B、改变策略C、改变游戏规则D、改变范围

4、下列那些战略是生命周期分析法的战略建议？（AC）A、发展战略C、选择性投资战略

7、下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（ACDE）。A、开发阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段

5、新兴企业要发展需要面临的问题有那些（ABCE）。A、缺乏基础B、缺乏政府支持C、缺乏技术E、顾客的困惑

Y2、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（B D）B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本。D、供应商具有前向整合的能力。

3、以下哪几项是正常的外部分析的数据来源?ACDA、商贸会展C、与生意有关的“传闻D、与顾客的交谈。

4、以下哪几项是对互联网的说明不正确？BCDB、提及互联网时经常被看作是“通信走廊”C、互联网是一个全球性的网络，由超过20万个计算机网络组D、互联网具有战略内涵，不仅仅用于小公司

7、以下哪几项会加剧竞争对手之间的竞争？ABCDA、行业成长缓慢B、竞争对手实力相当C、当固定成本占了公司总成本的大部分时D、产品无差异化

1、一个企业的使命包括（BD）。B、企业哲学D、企业宗旨

8、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？ABDA、出口产品B、许可协议D、收购

4、一个企业在其目标市场中可以占据的竞争地位下列那几个类型是正确的（ABCDE）。A、主宰型B、强壮型C、难存活型D、防守型E、虚弱型

10、应用汤姆森和斯特克兰方法，当企业面对市场增长迅速、竞争地位弱的情况时，什么战略方案可选？（AD）A、合并D、清算

Z4、战略管理理论的演变经历了以下（ABD）时代的演变。A、长期规划时代 B、战略规划时代D、战略管理时代

5、战略管理过程包括（ACD）。A、战略分析 C、战略选择与评价D、战略实施

6、战略管理系统的规范性通常与（AC）两个因素有非常大的关系。A、企业的规模 C、企业所处的发展阶段

10、战略管理的构成包括（ABCDEF）。A、董事会B、高层管理者C、中层管理者 D、战略管理部门E、智囊团F、非正式组织的领导

5、在对中国的商业条件进行分析后，Dell的管理层认定：A、参与中国市场的竞争不具有不可接受的风险B、中国市场的潜力简直是大得不容忽视C、中国政府会对公司提出合理的要求D、不平等将会阻碍在这个市场的成功

6、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？BCB、当存在很高的转换成本时C、他们不是供应商产品的重要采购者

5、在相关多样化战略中，范围经济来自于（ABCD）。A、技术的匹配性B、运营的匹配性C、与销售和顾客相关的匹配性D、管理的匹配性

4、在研发性要求更强的行业中竞争的公司之所以实行国际化战略，不是因为（ABD）。A、它使得公司在全世界范围内寻求专利以保护其知识产权B、它使得公司可以从世界各地引用研发的专门技术D、技术知识是没有国界的1、在波士顿矩阵中，下列那些经营单位不属于市场增长率低、相对市场占有率高的情况？（ABD）A、问题类 B、明星类D、瘦狗类

2、在波士顿矩阵的幼童区域，可能采用什么战略？（BD）B、增加市场份额D、放弃战略

3、在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（CE）C、维护战略E、收获战略

9、战略选择的主要影响因素有那些？（ACD）A、外部环境C、管理者对待风险的态度D、企业过去的战略

7、阻止公司采取放弃战略的障碍一般有（BCD）。B、结构上的障碍C、内部依存关系上的障碍D、管理方面的障碍

（五）简述题

3、简述战略管理的特点。

5、简述战略的“５Ｐ”的含义

2、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道 成本优势政府政策 可能的报复

4、简述影响行业内竞争对手之间竞争程度的各种因素。

2、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？

4、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？

1、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？

2、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？

4、战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？

2、企业在哪几种情况下可以采取收获战略？

3、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

2、识别并描述进入国际市场的方式。

1、造成分散型产业的经济原因。

2、新兴产业中企业发展面临的问题。

3、成熟产业中企业竞争战略选择。

（六）论述题

1、什么是高的退出障碍以及它们如何影响一个行业内部的竞争?

2、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。

论述题：试对纵向一体化战略的利弊进行分析。

习题6

（六）论述题-差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。

企业战略管理试题

一、单项选择题(每小题2分，共20分)

二、案例分析(40分)

1．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一

体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

哪些话描述了平安的生存目的?你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地

方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的。

在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学?

哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小区基本情况及可供选择的投资方案如下：

某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％，与老人一起生活的家庭有30％。商品房住户占30％，回迁户和经济适用房住户占70％。

该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。小区平面图如下：

现有两种投资方案：一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。有A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项目、价格、特色、宣传口号。

下面是一位同学在该小区的投资方案，请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

我选择在C点处开设健身中心。

1．地点分析：以A、B、C三点在区域内的位置分析，A点处于经济适用房区域中心，毗邻小型街道，主要针对经济适用房区域内的居民，适合经营经济的、便民的场所；B点位于小区的中心位置，虽然身处经济适用房区域，但是同时也位于小区主要干道的十字交叉处，对面就是商品房区域，全小区内的居民都可以作为针对性的消费者，适合进行大中型的便民场所的投资；C点位于商品房区域的中心，毗邻小区内主要干道和小型街道，消费群体主要针对商品房的住户，适合投资中高档经营门类的场所。

2．投资方案：中型健身会所。

3．经营项目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．价格体系：

健身运动类(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取会员制度。会员按会员卡的时间分类：年卡会员(3000元)，季度卡会员(800元)，月卡会员(300元)，次卡会员(20元／次)。

场地类(包括羽毛球、乒乓球，提供场地和基础设施)采取会员制度。会员按会员卡的金额分类：钻石卡会员(3000元，10元川、时)，金卡会员(2000元，15元川、时)银卡会员(1000元，20元小时)，临时会员(25元川、时)

餐饮类(即西餐吧，包括西餐和咖啡饮品等)，对于以上两类会员，西餐吧采取打折制度，即会员在本店用餐享受八折优惠。会员在会所运动期间提供免费的优质矿泉水。向会员免费提供与其运动及改善体质相配套的膳食配餐资料。

5．经营特色：本会所实行健身、场地、餐饮一条龙服务。

6．经营使命：普及科学的健身知识，把健康带给千家万户，用我们专业的知识和器械、优雅的环境和优质的服务，带给您健康的体魄、完美的身材和愉悦的身心。

7．经营目标：创建社区一流健身会所，带动社区全民健身，五年内成为业内首个会员数量突破两万的社区健身会所。

8．宣传口号：您的健康，我们的责任，让我们一起动起来1 2008年向世界展示强壮的中国人，强大的东方龙!

11．答：

1．企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

2．对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

3．愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

三、案例分析(40分)

12．答：

长处：

1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群。

2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。

3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。

主要不足之处：

1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。

2．餐馆是否能成功值得考虑。

3．宣传口号可再简洁一些。(注：在案例分析中，如果学生的回答与本评分标准不——致，但应用了本课程基本原理，且论述有理，也应酌情给分)

第五篇：企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

问题

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

参考答案：

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）

★案例分析3

中国平安

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

★案例分析4 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了

参考答案： 长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。★案例分析5 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。

1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。

1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。

为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。

问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？ 参考答案：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（2）启示：

首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。案例分析参考答案（部分案例）

★案例分析6

派克兰帝的经营之道

一、传统服装生产企业价值链

详细说明：

1、市场营销

本小组以4P理论作为市场营销的基础内容，分别是product（产品）、price（价格）、place（分销）、promotion（促销）。但是，随着社会的发展，人们对于生活水平要求的日益提升，销售服务越来越受到消费者的重视，成为服装销售中的重要部分。因此本小组认为简单的以传统产品对待是不全面的，应考虑服务所涉及的people（人员）、process（过程）、physical evidence（有形展示）。当然，服装销售是基于有形产品的销售，不能完全等同于服务销售，因此对于后三者的重视程度应低于对传统的4P理论元素的重视程度，但是不能将其忽略。注重用户的消费体验，是现代消费中不可忽略的部分。

2、采购市场策划、市场调研服务

并非所有的企业均有自己独立的市场调研机构，或具备足够的能力对市场进行深入的调研。因此，委托咨询公司针对自己的企业业务进行市场调查，或购买相关的市场策划，成为增强企业实力的有效手段。其中市场策划包含市场细分与定位选取、企业宣传策略制定与详细方案策划等。因此，将市场策划与市场调研作为针对服装产业所提供的服务，放置于采购项目之中。

3、企业运作活动涉及的后勤管理

企业运作活动涉及的后勤管理是指企业除服装生产制造以外的其它活动所需的后勤管理，其包含公司办公设备的管理、公司人员基本生活保证活动的管理等等。其是公司可以运作的基础，但对公司正效果贡献不大的行为。而派克兰帝公司的价值链有不同

其不同点有：

1、制造

 对于传统的服装产业价值链而言，服装生产占据着价值链至关重要的位置，其对于其它环节有着很大影响。大规模生产服装需要以丰富的人力资源、高效的物流管理等因素作为支撑，因此企业剩余的运作空间相对较少。而派克兰帝将服装生产外包，这为企业创造独一无二的价值链提供了可能，使企业具备了更加广阔的空间去进一步的改进传统价值链。

2、后勤

 后勤工作从传统的原材料运输转变为外包订单的跟踪监控，其工作内容发生转变，工作规模也随之缩小。当然，为企业提供日常运作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而这与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花费的精力是很少的。派克兰帝公司将传统企业涉及分销与送货环节外包，具体形式文章并未阐述，在此不做过多说明。

3、市场营销

 几乎所有的企业均涉及销售活动，因此市场营销所包含的内容在这些企业中都以不同形式存在。但是由于企业精力有限，各项内容的存在规模并不相同。如若将企业的主体活动量化，派克兰帝公司与相同规模的企业相比，其市场营销所占份额占据绝对优势。当然，简单的量化企业主体活动是存在片面性的，但其反映出派克兰帝公司价值链的变化是毋庸置疑的。派克兰帝公司在为自己腾出了广泛的可发挥空间后，将其大部分放置于市场营销之中，投入了更加广泛的精力。使企业可以有更多的市场分析，更加准确的市场定位，与更加有效的市场策略。

4、采购：

 由于企业将服装生产活动外包，与传统的服装生产企业的价值链相比，其采购的项目与数量均有明显的增加。在理想的市场环境中，采购某项产品的费用应为自己生产相同产品的成本与代工企业欲赚取利润之和。在这里忽略代工企业存在更高的生产效率、代工企业的价格策略等诸多影响因素。因此，本小组认为派克兰帝在由于外包所直接带来采购的增加量应高于制造的减少量。 由于派克兰帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的数据库，创建自己的信息管理系统，因此企业在硬件与软件上的采购将高于传统的服装生产企业。派克兰帝公司具备更加广阔的空间，去扩充自己的采购内容。

5、人力资源管理：

 由于派克兰帝公司外包服装生产活动，因此其并非需要大量的员工进行服装生产，原材料运输等工作。因此公司所需员工数量明显减少，所需支付员工薪酬大幅降低，为企业管理结构扁平化提供可能。

 而员工数量的减少，公司对于管理者的需求也相应降低。每年公司在人员培训、人员评估、人员管理等方面的花费大幅下降。公司的人员管理层次减少，也有利于公司信息传递，提高企业的灵活性。加上公司没有服装生产员工，将大量的精力放置于服装设计与市场营销上，因此企业员工以设计师与管理者为主。相对传统的服装生产企业相比，员工受教育程度更高，技术性更强。

6、技术开发：

 派克兰帝开发自己的计算机系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。

 在企业外包服装制造后，将精力主要投放至服装设计与市场营销当中，而从一定角度而言，服装设计与市场营销又存在着交集。因此，相比传统服装生产企业，派克兰帝公司服装设计的技术提升无需多言。

 派克兰帝公司信息化管理企业，开发了覆盖整个企业活动的信息管理系统，搭建了大型的数据库网络，而这无一不依赖于计算机技术。而这些技术对于企业而言主要是应用于管理，因此本小组将其定义为管理技术。

 由于派克兰帝公司采用信息化企业管理，对于管理技术的依赖性较高。因此，与传统的服装生产企业相比，其在管理技术上的投入比例较高，服装设计比例较低。但是应注意此处是以比例作为比较对象，而与相同规模的传统服装生产企业相比，其服装设计的投入依然占据着绝对优势。

三、总结：

综合上文所述，派克兰帝公司以外包服装生产为基础，创造了自己独一无二的企业价值链。在主体活动中，其充分的扩大了市场营销所占比重，压缩了其它各项的投入。在支持活动中，其精简了人力资源管理部分，增加了技术开发与采购所占比例。

仅以此份材料，我们并不能得出此价值链在服装行业中其优于其他企业价值链的结论。本小组认为，派克兰帝公司经过科学的分析，创造出独特的价值链，将企业的核心活动放置于服装开发与市场营销之中，使企业回避与现有大企业的激烈竞争，并充分发挥了派克兰帝公司的自身优势，此为成功之道。

★案例分析7 阿迪达斯与耐克

参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）

机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

★案例分析8 英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命

思考题：

1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？

使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。

2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？

英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。

因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。

3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？

英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括： 1.提高企业的市场份额。2.在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手。3.实现较低的整体成本水平。4.提高企业的品牌形象。5.在国际市场上取得强有力地位。6.达到技术领先。7.成为新产品开发的领导者。

★案例分析9 外部环境分析报告的评价

下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。

●名称：中国农业大学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农大继续教育学院是中国农业大学负责继续教育、远程教育及成人学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统高、中级科技骨干进行新理论、新知识、新技术的继续教育。成人学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资金力量：有中国农业大学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。

●今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点：（1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新体制。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。

●所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。（2）竞争实力：中国农业大学是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。

参考答案：

该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。

不足之处是：

（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。

（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。

（3）主要的竞争对手没有明确提出来。★案例分析10 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房” 理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。★案例分析11 成本领先战略案例：

格兰仕前身是广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对手又怎么能够搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。

思考题：

(1)指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略？(2)简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。

答案：

(1)格兰仕集团在微波炉市场上采取的是成本领先战略。(2)企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。

外部条件：

①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;③实现产品差异化的途径很少;④多数顾客使用产品的方式相同;⑤消费者的转换成本很低;⑥消费者具有较大的降价谈判能力。

内部资源与技能条件：

①持续的资本投资和获得资本的途径;②生产加工工艺技能;③认真的劳动监督;④设计容易制造的产品;⑤低成本的分销系统;⑥培养技术人员。★案例分析12 差异化战略案例

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，逐渐形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理和OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。

20世纪90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业，1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在20世纪90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

思考题：

(1)根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略;(2)分别说明上述战略是属于公司战略、经营战略还是职能战略? 答案：

(1)根据该资料，海尔集团在发展过程中，主要采取了以下几种战略。

①差异化战略。海尔在实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，最终在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象，并且海尔以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系，由此可见，海尔从品牌和服务方面采取了差异化战略。

②成本领先战略。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。由此可以看出，海尔采用了成本领先战略。

③多元化战略。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。由此可以看出，海尔采用了多元化战略。

(2)差异化战略和成本领先战略属于经营战略，多元化战略属于公司战略。★案例分析13 集中战略案例

A公司是美国本土一家软饮料公司。美国软饮料市场几乎被百事可乐和可口可乐两大巨头占领，而且A公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先。由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也越来越关注健康，最终A公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，A公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不同类型的产品。比如针对女性顾客，推出益气补血的枣类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝卜汁等；针对一些肥胖人群推出一些低糖、减肥的果蔬饮品等。秉承“营养健康”的理念，A公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自己赢得了一席之地。

思考题：

(1)根据资料判断A公司采取的是何种经营战略?(2)说明该种战略选择的适用条件。答案：

(1)集中化战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，A公司在众多的软饮料中选择了果蔬饮料，由此可以看出选择的是集中化战略。(2)选择集中化战略的企业应该考虑外部适用条件和内部资源条件，适应集中化战略的条件包括：

1.多个细分市场无法顾及

2.没有其他竞争者专门在该特殊细分市场 3.企业缺乏足够的资源用于广泛的市场 4.行业内存在许多不同的细分市场。