企业战略管理总结

第一篇：企业战略管理总结

总体战略分为三类

一发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。进入新经营领域战略

并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。

内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复

一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。

后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。

前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。

纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润

向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润。达到某种程度的垄断控制。纵向一体化战略缺点：相比专业制造或专业销售，效率较低，加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现，导致产品设计方面的局限性。生产能力不平衡，需要较多的资金，管理幅度加大。横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力而与同行企业进行联合的一种战略。横向一体化战略的优点：吞并或减少竞争对手，形成强大的竞争力量，取得规模经济效益。取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点：更大规模上从事某种经营业务，风险加大，企业过于庞大的情况下，机构臃肿，效率低下。横向一体化使用的情况：在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速，扩大规模经济效益来获得竞争优势，资本和人力资源丰富，需要某种特别资源。

多样化战略企业同时经营两种以上不

同的经济用途的产品或服务 同心多样化战略：是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展现有产品或劳务不同的新产品或劳务。同心多样化使用情况：所处的行业增长缓慢，或停止增长，增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。新的相关产品可以按较高的价格出售新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补。现有产品处于产品寿命周期的衰退期。很强的管理队伍，新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益同心多样化的优缺点：利：获得技术上的协同效应弊：新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化战略：是指通过合并，收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务

不相同的新产品或新服务的一种战略。复合多样化使用情况：行业衰退，具有进入新行业的资金和人才，面对着很有吸引力的机会，有互补关系。优点：分散企业经营风险，利用市场机会，逐步转移，发挥优势，综合利用各种资源缺点：加大管理难度，在各类市场中都没有取得领先地位，导致巨大损失。战略联盟 ：是指两个或两个以上的，有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享，风险共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成较为稳定的合作伙伴关系的网络式的松散型联合体。二稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。使用范围：适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业，一般按一定比例提高销售、利润目标，集中经营原有的经营范围和产品，改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要，对处于需求平稳、行业稳定中的企业较有效。优点：风险较小，减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失，充分利用现有的人力 资源，减少人员调整、聘用和培训的费用，调整发展过快、过急造成的失衡状态。风险：前提条件是外部环境稳定，市场需求稳定，竞争格局稳定如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境。容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

稳定战略的类型：无变化战略（No Change Strategy），利润战略（Profit Strategy）暂停战略（Pause Strategy），慎重战略（Caution Strategy)

三 紧缩战略:指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收

缩和侧退的战略。

优点及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。风险缩小经营领域，削弱企业的技术研究和新产品开发能力，处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展。紧缩战略的类型：转向战略，改组战略(重组战略 Reorganization），撤退战略（剥离战略 Divestiture），清理战略竞争战略三类

一、低成本战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。优点：设置较高的进入障碍，增加对供应者和购买者的讨价还价能力，降低或缓解替代品对本企业产品的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利。缺点：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力。如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变．从而使企业原有的竞争优势变为劣势。

二、差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务．用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。优点：怎样对付五种竞争力量，现有竞争对手，品牌忠诚度；价格敏感度，买方讨价还价的能力，对价格并不敏感，关键是性价比，供应商讨价还价的能力，要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁，潜在进入者，构成很高的进入壁垒，替代产品，有品牌忠诚度；无品牌忠诚度。缺点：企业产品不是真正意义上的差别化，竞争者的效仿（一些健康组织），当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势，20世纪80年代，（国产家电与洋品牌家电），差别化的成本过高

三、重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。优点：如何对付五种竞争力量：集中成本领先战略与成本领先战略大致相同，集中差异化战略与差异化战略大致相同。缺点：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险，竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中，整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

成熟行业的战略选择 特点：低速增长，竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。企业间的兼并收购增加。企业趋向国际化。买方市场形成。职能策略面临新的调整战略选择：缩减产品系列：集中。创新。低成本。渗透：使现有用户扩大使用量。国际化经营战略。产品结构调整、差异化。购买廉价资产。退出或多元化。

衰退行业的战略选择 特点：行业需求下降，总体需求低于经济增长，形成新的需求结构。出现新的细分市场退出障碍的影响。战略选择：重新定位战略，领先战略，取得适当的地位，回收战略，快速退出，转向多元化

衰退行业战略选择应注意的问题 客观的分析衰退行业的形势，避免打消耗战，谨慎地采用逐步退出战略。分散行业的战略选择分散的原因：进入障碍低，缺乏规模经济，市场需求多样化，行业初期，服务成为关键时，小企业变得更有效。企业战略选择：建立有集中控制的分权组织，连锁经营，增加产品或服务的附加值，分散布点，简朴实惠。

选择一般竞争战略的原则1，一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；2，一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略3，一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略

价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。

也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力

7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。

动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构

成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等

11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。

利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险

企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。

12、如何理解价值链分析方法。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

三、论述题

3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。（1）这个说法体现了差异化战略思想。（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。

（3）实施差异化战略的条件

A、具有较强的研究与开发能力； B、具有产品质量好或技术领先的声望；

C、具有强大的市场营销能力； D、研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。

(4)优点：

A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。

B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。

C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。

(5)缺点：

A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。

B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。

6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。

（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。

成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。

（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:

具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.

第二篇：企业战略管理总结

杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论 报刊：《中国经营报》等

电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴

国研网

中国经济信息网

中国产业经济信息网

企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：

阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）

经验管理型

阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）

以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）

以推销为导向的生产型企业管理

主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。

阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）

企业管理由生产型转向经营型管理

主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车

阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）

企业战略管理的新时代

主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”

企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）

（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）

（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）

企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的特征：

• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性

企业战略的层次：

公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）

竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）

– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）

– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。

经营运作战略

企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析

内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；

二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。

社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。

作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••

Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。

避免过窄或过宽

如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”

石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。

在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。

德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示

（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示

（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度

（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系

（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务

行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：

导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）

成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。

替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。

战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度

7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位

12能力的利用率 13价格水平14装备水平

15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模

利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。

战略集团分析的作用：

（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况

（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难

（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组

回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：

（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？

产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。

资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能

（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：

当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。

企业资源的分类：

（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力

企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。

财务能力分析方法：雷达图分析

雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：

（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。

（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性

凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

核心能力树主根：核心竞争力

须根：其他组织所需能力 主干：核心产品

树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品

内部环境分析工具： 价值链分析法

经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗

外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。

经验效益的战略意义：

成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点

快学习关键：提高市场占有率

前提：非价格因素能被市场所接受

企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）

基本竞争战略：

（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势

聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。

竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟

战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。

公司战略的种类：

稳定型战略（稳定地、非快速地发展）

增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”

市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场

产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售

后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品

前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务

调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门

清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务

公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展

并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）

战略联盟的形式：契约性协议

定牌生产

特许经营

相互持股

合资经营

企业国际化的战略类型：

全球战略

跨国战略

国际战略

多国战略

公司国际化经营的原因（P248）

（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）

企业国际化的环境：

国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境

地理、社会、人文环境

国际市场进入的方式：

商品出口

许可生产

合同安排

直接投资

企业国际化的动因： 获取高额投资回报

扩大市场规模取得规模效益

利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险

公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈

信息管理难度大 计划和组织要周密

国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本

（2）解决市场准入问题

（3）满足文化环境差异的需求

（4）进行全球资源的有效配置

战略选择的影响因素：

（1）现行战略的继承性

（2）企业对外部环境的依赖程度

（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）

战略评价模型：

IE矩阵（内部-外部矩阵）

BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：

过于简单化；

难以确定综合性产业的市场占有率；

“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；

矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；

无法反映出企业尚未涉足的领域；

存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置

制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导

组织文化与战略相匹配

企业战略与组织结构的关系：

企业战略规范着企业的组织结构

原有的组织结构制约着新战略的制定和执行

没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新

建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化

3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作

4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）

第三篇：企业战略管理财务总结

财务总结:

在3D沙盘操作中，第一年刚开始我们有2000万的总资产，有三条手工生产线和一条半自动生产线等待投入研发经费后使用。我们首先要支付广告费，为了能够占有市场就要抢下订单，这里面涉及对产品品种、产品定价、生产数量的控制，就像拍卖会上必须既有拍卖者、拍卖物和竞标者，这里需要我们小组成员们的宏观战略把握。

有了买家，我们就要投入生产，采购原材料、投放生产线生产、交货便是我们接下的工作，这里涉及资金的合理使用，第一年第一季度我们小组采取先出售P1产品，经费投入到手工生产线到第一年第三季度得到P1，并到第四季度开始研发P2产品。我们在投产研发另外两条半自动和一条全自动生产线的同时逐渐卖掉原有比较落后的手工生产线，但最后我们因为错过最佳卖出期，还剩一条手工线没有卖出。在生产过程中，我们也遇到资金不足情况，我们有选择短期借款也有选择长期贷款，生产产品P1、P2的原料R1、R2在生产过程中供应充足。

操作过程中，我们小组出现了失误，当时是因未完成产品P2的研发先下了订单，导致亏损一笔订单还交付了一笔违约金。我们小组在第三年年末，该收的应收账款都收齐，还有剩余资金4百万左右。算是挺过了艰难期。

第四篇：企业战略管理复习总结

企业战略管理复习总结（2008级）

题型：

1、名词解释（4-5）

2、判断题（10个）

3、单选题（10个）

4、简答题（2-3）

5、案例分析（依据理论、针对案例进行分析、提出建议）

1、战略管理理论的发展历程（1）长期规划理论

开始时间：20世纪50年代初开始出现

管理的重点是：以对环境的预测和制定长期计划为重点 前提：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的 管理的程序：周期性程序（2）战略规划理论

开始时间：20世纪60年代初开始出现

管理的重点：以适应环境变化、制定长远发展战略为重点

前提：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业 管理程序：周期性程序（3）战略管理理论

开始时间：20世纪70年代初开始出现

管理的重点：以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点 前提：认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数 管理的程序：因地制宜与周期性程序并存

2、战略管理分为哪三个不同的层次？

（1）公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；关注的是企业整体目标和活动范围；由公司总部进行制定。制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等。

（2）经营（事业部）战略：也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；关注的是如何在市场竞争中取胜；由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定

（3）职能战略：指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。

三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持。

3、战略的本质？

战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。

4、什么是企业的外部环境？包括哪些因素？

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。

包括：微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。

5、解释PEST

企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。

政治-法律因素（P）：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。

经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化。对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。

社会-人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。

技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。

6、波特的五力竞争模型。该模型应用于什么的分析过程中？

波特的五力竞争模型：企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。

7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：

① 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。② 替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。

③ 用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。④ 替代品企业的经营战略。

8、简述战略集团之间的竞争。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：

① 战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。

② 战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时竞争越激烈。

③ 战略集团建立的产品差别化：如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

④ 各集团战略的差异：差异越大，集团间竞争越小。

9、核心竞争力及其判断要素？

根据美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的定义：核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。

核心竞争力的判断标准：①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性和动态性

10、ＩＦＥ矩阵

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

11、价值链

波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。

价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。

①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务

②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

12、企业文化

企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。①企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响

②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素 ③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见

④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。

13、竞争优势的构成要素

①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应 最根本的两个观点：低成本和差异化

14、企业资源的分类

一、按是否容易辨识和评估划分： ①有形资源：指可见的、可量化的资产。四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源

②无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。两大类：技术资源、声誉资源

二、按维持竞争优势可持续性的不同划分： ①短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度 ②标准周期的资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程 ③长周期的资源：专利、品牌、强有力的保护屏障

三、按暂时性或可否及时调整划分： ①流量资源：暂时性的，可以及时调整的

②存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。

15、内部环境分析包括哪些方面的分析

（1）企业的资源分析：分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。

（2）企业能力分析：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析等

（3）企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析（4）企业的优势和劣势分析。

16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出）SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。

17、SWOT含义、分析步骤

SWOT含义：S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。SWOT分析方法步骤：

（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。

（4）进行组合分析：弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会）。

18、企业的使命

企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。内容：（1）企业哲学（2）企业宗旨

决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。

19、企业的战略目标

企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。战略目标构成：

（1）杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构

①获利能力②生产率-基本目标层次③公共责任-社会责任层次④革新⑤市场信誉产品-市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度-结构层次

（2）贝叶斯的目标构成（四类）：赢利能力；为顾客、客户或其他受益者服务；职工的需要和福利；社会责任。

制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则。20、纵向一体化战略的利弊分析 益处：

（1）获得更大控制权：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

（2）将成本转化为利润：如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。

（3）改善库存和生产下降的局面：向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存和生产下降的局面。

（4）可增加利润：当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。

（5）规模经济：通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

（6）垄断控制：一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制。风险：

（1）脱离行业非常困难：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就非常困难，此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就要大量投资于新的经营业务。（2）管理上的复杂化：公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。

（3）不利于新技术和新产品的开发：向前、向后产品的相互关联和牵制不利于新技术和新产品的开发。

（4）各阶段生产能力不平衡：各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

21、纵向一体化战略的理论依据 书上P155

22、同心多样化战略的利弊分析

利：会产生范围经济【来源于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉

（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 弊：

（1）增加了资本多方面投向的动作难度，会增加管理成本。（2）增加了资本短缺的风险

（3）经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣

（4）如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。

23、简述公司发展战略的实施方式

（1）内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物理和财力来实现企业的发展。（2）购并（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入新的或缺乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或兼并）。（3）合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略。

（4）战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）

24、什么是蛛网战略

蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

25、公司国际化经营战略原因和特点 原因：

（1）利用技术领先的地位（2）利用卓越而强大的商标名称（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源实现区位经济性 特点：

（1）经营空间广泛（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密

26、影响公司进入国际市场的因素有哪些？

（1）国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式

（2）政治-法律环境：政治因素（对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定）、法律环境（与国际化经营有关的法律）

（3）经济环境：国家的经济发展水平（自给自足经济、原料出口经济、产业发展中的经济、产业经济）、国内生产总值总量及分布、国际收支、集团贸易与区域性经济

（4）地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形、自然资源）、社会-人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）

27、企业进入国际市场的方式有哪些？

（1）出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）（2）合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议（3）投资进入方式：独资经营、合资经营

28、国际战略联盟及建立原则

国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营 动因：开拓市场、分担研究开发的风险、有利竞争、优势互补 原则：

（1）确定合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）向联盟伙伴学习（5）坚持竞争中合作

29、简述产业结构与竞争战略的选择（1）分散型产业中的企业竞争战略选择： ①建立严格管理下的分权组织结构 ②采用统一化的设备 ③增加附加价值

④产品类型或产品部分专门化 ⑤顾客类型专门化 ⑥订货类型专门化 ⑦集中于地理区域 ⑧简朴实惠

（2）新兴产业中的企业竞争战略选择： ①尽快使产业结构成型 ②进入新兴产业的时间的选择

（3）成熟产业中的企业竞争战略选择： ①产品结构的调整 ②正确定价

③改革工艺和革新制造方法 ④选择适当的顾客 ⑤购买廉价资产 ⑥开发国际市场

（4）衰退产业中的竞争战略选择： ①领先战略 ②坚壁战略 ③收获战略 ④快速放弃战略

30、成本领先战略（低成本战略）

低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。制定：

①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 ②了解和分析竞争对手的价值链 ③研究加之活动成本形成的机制

④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势

31、差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。制定：

①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 ②确定买方的购买标准

③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 ④制定差异化战略方案 ⑤检查差异化战略的持久性

32、集中化战略

集中战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。制定：

①首先检查该战略所需要的市场基础和企业基础

②依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等深入分析进行决策，选择具体的集中化战略

33、混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。竞争优势来源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。

34、蓝海战略

蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，从而甩开竞争。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，代表这创造新的需求，代表高利润增长的机会。红海战略：企业在现存的产业内建立竞争优势，与竞争对手展开有效的竞争，竞争是通过打败对手或者与对手合作，取得双赢。

35、竞合战略

竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。基于博弈论的竞合战略的制定：（1）改变参与者（2）改变参与者的附加值（3）改变游戏规则（4）改变策略（5）改变范围

主要实现形式：战略联盟是主要实现形式（合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟）

第五篇：企业战略管理 个人总结

五力分析

五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化

1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁(potential new entrants)竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁(Threat substitute product)两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

SWOT

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞

争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤：

第一步，评估自己的长处和短处，第二步，找出您的职业机会和威胁，第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标，第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划，第五步，寻求专业帮助

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).静态分析的假定，SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。1在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。2 SWOT分析仅是现况，客观的陈述。

PEST

PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。

2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。

3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。

4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

价值链分析法

价值链分析法，每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。

1.内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

2.纵向价值链分析

它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。

3.横向价值链分析

这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势

KSF

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构、竞争策略、产业中的地位及环境因素，暂时因素。

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：

1、公司定位；

2、识别KSF；

3、收集KSF情报；

4、比较评估KSF；

5、制定行动计划。）

1.确定企业或MIS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统

总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位

1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。

优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。

缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。

2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：

（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位

优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济

缺点：环境适应力差，风险较大。

（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润

缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。

（3）多元化发展战略：包括两种形式：

关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业；

优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应

缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。

无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势

缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。

3．收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式：

（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。

（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。

（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略（Differentiation）差异化战略的类型是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略（2）服务差异化战略（3）人事差异化战略（4）形象差异化战略。集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

三大竞争战略优缺点：

成本领先战略的优缺点与条件

优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。

缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。

应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。

差异化战略的优缺点与条件

差异化的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种独特性是通过市场细分取得的。细分市场的标准和形式可以多种多样。（大商集团秋林女店）企业要通过不同的差异化形式来服务于这种细分，有与众不同的特点来满足这种细分需求。

差异化的形式有产品、服务、人事与形象，还可以表现为产品、价格、渠道和促销的组合。在具体进行差异化时，形式（产品、服务、人事与形象）并不是必须全部采用，关键要突出自己的独到之处。

差异化的优点：进入障碍。对价格的坚持能力强。对市场、环境变化的捕捉力量强。

缺点：顾客少。成本高。容易被模仿。

应用条件：顾客有差异的需求。应用该差异化的对手少。企业开发能力强。

强调：企业在具体应用竞争战略时，要两种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

集中化战略的优缺点与条件

核心是瞄准特定的顾客群，两种变化形式：一种是低成本，一种是差异化。集中化战略可分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、和地区集中化战略。对于产品开发和工艺资金积累成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客集中化战略的经营重点是不同的顾客群。

类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。

优点：简便、集中使用有限资源。

缺点：风险大。

适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大。

新兴、成熟、衰退行业在进入、退出时的障碍是：

新兴行业进入的障碍

1.原材料和零部件的供应能力较弱

新技术和新产品的的出现往往要开辟新的原材料供应来源，或要求现有的供应着扩大其规模并改进其供应产品的质量，以符合企业的要求。因取得原材料和零部件等方面的困难导致供应不足或价格上涨。

2、基础工作薄弱

企业缺乏技术熟练的工人，技术协作和服务设置、销售渠道等方面较难配合好。由于缺乏产品和技术标准，因此原材料和零配件难于达到标准化。

衰退行业退出壁垒：

1行业耐用和专用的资产越多退出的壁垒越高。企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高。

面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题、原有的购买原材料及销售产品的长期合同被撕毁面临的罚款，管理者和雇员要求重新安排工作或者重新培训等，所有这些企业都要付出成本。

一旦做出退出行业的决定，企业生产能力马上就下降、劳动者情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原材料的供应，由此也可以看出企业所付出的成本。

尽管对于多角化经营的企业来说，只是退出公司的某一部分业务，但这种退出对这个公司有相互关联作用，也不利于其他业务的开展。同时，由于退出某行业大大降低了资本市场对企业的信任，企业的资信度下降，对企业进一步筹资、进入资金市场都会有影响。

对于纵向一体化的联合企业，退出决策将迫使整个纵向链条全部退出。

2管理上的或精神上的退出障碍。

衰退行业的竞争战略选择

1取得领先地位

采取这种战略的出发点是使企业成为行业中保留下来的少数企业之一。

2取得适当地位

企业首先要认清衰退行业中的某一部分仍有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益。3逐步退出战略

尽量多地从衰退行业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告费、消减设备维修费、停止研究开发费的支出等。

4快速退出战略

及早迅速地退出、对固定资产立即转让，对业务的及早清理比缓慢退出行业更有利，因为早期出售这项业务通常可以找出这项业务的最高卖价、企业可以获得较高收益。

成熟期企业竞争战略选择

三种通用竞争战略的选择：

小批量生产则采用产品差异或集中战略是有利的；大批量生产，则成本领先战略较好。

产品结构的调整

进入成熟期后，产品的特色正在逐步减少，价格也逐步下降，为此就需要进行产品结构分析、淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的项目和产品，努力使产品结构合理化。

工艺和制造方法的改进和创新

随着行业的逐步成熟，新产品的开发越加困难，因而企业应为进一步降低成本而在工艺和制造方法改革上下功夫，在产品渠道等方面进行改进，以期获得更多的利润。

用户的选择

企业扩大销售额比较容易的方法就是使现有用户扩大使用量，这比寻求新客户更有效。

开发国际市场

当国内市场趋于饱和后，有条件的企业可以采用开拓国际市场的方针。

退出或实行多角化经营

当企业感到继续留在成熟的行业中已经仅有微利或无利可图时，可考虑退出行业，采取转让、归并等战略。购买廉价资产

当企业竞争力较强时，考虑购买、兼并一些经营不好的企业，努力设法使企业达到经济规模，创造低成本的地位，进一步增强本企业的竞争力。