09如何做一名高执行力的管理者

第一篇：09如何做一名高执行力的管理者

09如何做一名高执行力的管理者.txt只要你要，只要我有，你还外边转什么阿老实在我身边待着就行了。听我的就是,问那么多干嘛，我在你身边,你还走错路!跟着我!不能给你幸福是我的错，但谁让你不幸福，我TMD去砍了他本文由beguita123贡献

ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。做一名高执行力的管理者 主讲：李德

一、企业执行力导入2 3 4 新经济、全球化中层主管角色的重新定位 企业面临执行力问题的严峻挑战 企业执行力的内涵 企业执行力的系统架构

实例剖析

2008年四川地震，为什么中国组织 系统 抗灾执行力那么强？

1、执行者 执行意识 执行技能

2、执行环境 执行力文化 组织氛围 3、执行机制 制度 制度 流程 流程 结构 结构从企业执行力系统架构，从企业执行力系统架构，看主管执行力角色的新要求公司现状 今天）（今天）战略流程 人员流程 运营流程 投入

战略目标（3-5年）

（人、财、物、信息、时间）信息、时间）

流 程 流 程 流 程

人流

流 程 流 程

物流

流 程 流 程

信息流

流 程 流 程 流 程 流 程

（用户）用户）

流 程

市场

执行力

执行力文化

价值观

行为规范

领导力

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高执行 力素质 员工 队伍

公司战略目标

战略流程

管理层 执行力 角色 定位

高执行 力企业 文化

人员流程

运营流程

公司业绩

执行力文化

企业执行力的一个新课题

新经济、全球化对企业执行力 最大的挑战是什么？

执行力是实现某一特定目标的行为 执行力行为由个人因素和环境因素共同作用产生 执

行力行为的心理活动过程 刺激 需要 动机 行为 目标

什么是执行力？

1、执行力＝执行能力 + 执行态度

2、执行能力＝综合的素质能力 企业执行力素质模型的建立 职务任职资格的确立

3、执行的态度 执行态度＝执行效价 × 执行期望值 执行态度三大要素：认知 情感 意向

执行的业绩 执行业绩＝执行力 + 执行力系统

执行力系统的三大组成部分

1、战略流程部分

2、运营流程部分

3、人员流程部分中层主管执行的特点

1、执行角色的特点

2、执行任务的特点

3、执行现场的特点

4、执行要素的特点

5、执行能力的特点

中层主管执行的五大任务

1、（2、（3、（4、（5、（）））））

中层主管五大任务=履行五项管理职能

1、规划：确立目标与制定计划与程序

2、组织：在一个组织框架内组织资源

3、配置：把合适的人放到合适的岗位上

4、指挥：沟通、激励、辅导与领导

5、控制：监控一切进程与运用控制手段

小结(1)小结(1)执行与执行力

执行力是一名词概念；一种综合素质能力休现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的 行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行 流 程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人 的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。

小结（小结（2）执行力的内涵

执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问 题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的 系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结 合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战 略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一 整套行为和技术体系。

小结（小结（3）企业战略与执行力

企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战 略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关 键因素。当企业战略已经确定，企业执行力是关键因素。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一 估计，并设计好企业的执行力。二

企业面临“执行力” 企业面临“执行力”的严峻挑战

为什么企业经营战略与管理策略的实施成 功率不足60%，在企业战略与现实之间有道 鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就 是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执 行力。

国内企业执行力提升的10个为什么

1、各自为政？

2、制度落实？

3、人才流失？

4、议而不决？

5、粗放管理？

6、责任落实？

7、步调一致？

8、团队协作？

9、目标落地？

10、工作动力？

本企业执行力现状盘点

练习：企业执行力问卷调查 企业执行力数据反馈与分析

三 中层主管执行五大任务面临的 新挑战

1、坚决执行——管理者角色的第一定位

企业的执行力系统与执行力的三大流程 管理者在执行中存在的角色偏差及原因 管理者如何在第二象限准确执行 学习柯维第4代时间管理，帮助管理者准 确执行到位

2、快速执行——管理者角色的新挑战 管理者执行的特点 团队执行成为管理者快速执行的第一大要素 如何建立高执行力的团队

3、直面问题——对管理者角色的考验 管理者的角色就是现场解决问题 管理者面对问题的特点及背景 如何从点企业执行力现状盘点解决执行中 的问题

4、高效执行——管理者角色的重要内容 如何利用程序规章制度，不断优化流程 高效执行 如何制定SMART准则的精益计划方案高 效执行 如何建立有效的运营计划方案，日清日 毕、日清日高，高效执行

5、思维模式创新执行 何为创新思维，为何创新思维成为执行 力突破的关键 思维模式创新必须克服七大学习智障 以思维模式创新为切入点提升执行力的工 具及方法

6、令行禁止，不折不扣，成为企业执行力 文化重塑的焦点

企业文化及企业文化建设的要点 如何重塑高执行力的企业文化 如何将《把信送给加西亚》作为企业执 行力文化塑造的标本

四、如何提升主管的执行力

（一）中层主管执行力的内含

西点军校执行案例分析

中层主管执行能力的八大组成部分

1、目标力

3、绩效力

5、激励力

7、指导力

2、解决力

4、现场力

6、沟通力

8、团队力

目标管理能力是中层执行力的第一要力

1、目标管理的SMART准则

2、目标沟通能力

3、七大计划执行管理能力

解决问题能力是中层主管执行力第二要力

1、点、线、面、立体四大类问题

2、发生型问题、发展型问题、设定型问题

3、全面解决问题的八大步聚

4、全面解决问题的心态与思维方式

绩效管理是中层主管执行力第三要力

1、建立绩效管理系统、2、绩效跟踪、绩效反缋、绩效辅导

3、科学的绩效评估与绩效面谈

现场管理是中层主管执行力第四要力

1、现场的精细化管理 2

2、现场的7S管理 7S

3、流程与制作管理

4、标准化管理激励力是中层主管执行力第五要力

1、激励的前提是选好才、用好才、育好才、留好才、汇好才

2、充分开发部属的执行力与深层执行力

3、感情激励、事业激励、薪酬激励

沟通力是中层主管执行力的第六要力

1、沟通的核心是上情下达、下情上达、步调一致

2、沟通的六大原则

3、沟通的六大技能

4、人际协作与人际冲突处理

指导力是中层主管执行的第七要力

1、中层主管执行力延伸—有效授权 2

2、点上辅导—在职辅导 —

3、线上辅导—部属年度培训计划制定与执行

4、面上辅导—部属职业生涯规划制定与执行

团队力是中层主管执行第八要力

1、中层主管依靠团队增加执行力

2、团队的定义与特点

3、团队建设的有效步聚

4、团队执行力的最高体现—学习型团队

小结：学习力是中层主管执行力基石

（二）中层执行力系统的内含

M机械设备制造公司执行力系统案 例剖析 GE公司执行力业务管理系统安全 剖析问卷调查结果：

战略流程问题： 1.战略目标不具体、宣传不够； 2.下达目标缺量化标准；3.缺长 期规

划、急功近利；4.规章制 度得不到贯彻；5.上级布置工 作随意性大；

运营流程问题： 1.职务分析、职务说明书不清晰； 2.绩效管理系统未健全或管理者绩 效管理不到位；3.缺乏配合、团队 协作较差；4.跨部门协作慢；5.缺 乏计划预警制度；6.绩效考核不完 善、不及时、不严格；7.管理流程 缺规范及标准；

人员流程问题： 1.人力资源操作平台（选才、用才、育才、留才、汇才）不 健全；2.未建立后备梯队培养 体系；3.缺乏高执行力素质员 工队伍；4.培训不到位；5.部属 缺乏主观能动性执行；6.经常 救火式执行；

1、“战略流程”执行力提升必须五大到 位

对上级目标信息流如何做到： 目标分解到位 解读一致到位 目标共识到位 目标责任到位 职责职权到位

对以上十大到位您的措施是什么？

对此我们的建议是

1、您的第二项目标信息流必须与上级保持一致

2、您部属的第二项目标信息流必须与您保持一致

3、目标信息流必须与市场最终用户始终保持一致

●

战略流程必须提出企业创造价值的战 略目标 创造价值是企业可持续的利润 创造价值的目标应在第二象限 创造价值是在用户身上体现 创造价值的目标信息流应始终与市场保 持零距离

公司年度目标

部门目标

个人年度目标 任务书 行为目标

任务目标

标准

岗位职责

职务分析

将目标变为有效的SMART计划 方案 将计划方案变为高效的运营执行 计划

运用目标管理SMART准则制定 运用目标管理SMART准则制定 有效可行的计划方案Specific（明确的）； Specific（明确的）； Measurable（可测量的）； Measurable（可测量的）； Action-oriented（行动导向的）； Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。Time-related（有时间表的）。

目标

计划涉及到的12大因素

7.期限、时间、进度 期限、时间、表 8.监控点（关键点）监控点（关键点）9.标准 10.各行动步骤可能遇 到的问题 11.合作、协作伙伴 合作、12.编制支持计划、预 编制支持计划、算计划

1.资源（设施、机器设 备、原料、资金、信 息、人员）2.方法、过程、程序 3.所执行的任务 4.步骤 5.责任人 6.地点

计划执行中必须抓的七项工作

1、有效促进部属行为进行。

2、定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。

3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。

4、支持、培训部属，做一个好教练。

5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感工作环境。

6、以身作则作出表率。

7、做好年终总提出新一年发展目标。“运营流程”执行力提升需做到十大到位

1、精细管理到位

3、运营举措到位

5、量化标准到位

7、监控指导到位

9、严明组织到

位

2、计划方案到位

4、流程制度到位

6、资源配置到位

8、应急预案到位

10、绩效考核到位

对以上十大到位您的措施是什么？

对此我们的建议是： 强化绩效管理系统与流程制度管理系统 ● 企业运营流程再造 ● 粗放管理到精细管理 ● 运营标准的制定 ● 运营执行计划—运营举措与运营清单 ● 经理人的运营控制与运营辅导 ● 运营中的 职务授权与任务授权

●

公司目标

发展系统

部门目标

个人目标 任务书

任务 目标 行为 目标

绩效管理 系统 制度管理 系统 奖酬系统 绩效 评估

岗位职责

职务分析

建立高执行力的绩效管理系统

确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划

案例： 案例：摩托罗拉公司高执行力绩效管理 系统给我们的启示。系统给我们的启示。如何实现有效的运营管理

建立面向最终用户的运营机制 建立以流程为中心的运营管理 拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导 机制 订单信息流 物流资金流 明确关键业务流程的责任者 实现流程与部门完美结合，共同参与 无边界的组织文化

精细管理特征

建立高效的关键业务流程 强调管理的数量化、精确化 强调流程的不断完善 数字化 突出精细管理的运营管理

运营过程内部管理控制系统

案例：中国电力系统现场9S规范化管理模式

1S－整理 2S－整顿 3S－清扫 4S－清洁 5S－素养 6S－安全 7S－效率 8S－服务 9S－满意

案例：中国电力全员生产保障体系TPM 全员发现 全员检修 全员日常保全（清扫、注油、紧构、点检

3“人员流程” 3“人员流程”执行力提升必须做到十大到位 人员流程

1、HR操作平台到位

2、人员配制到位

3、作风心态到位

4、执行角色到位

5、执行能力到位

6、团队协作到位

7、干部表率到位

8、纪律奖罚到位

9、培训发展到位

10、忠于职守到位

对以上十大到位、您的措施是什么

对此我们的建议是：

1、建立高执行力的人力资源管理操作平台

2、劳动力管理→人力资源管理→人才资源管理→人力 资本管理

3、如何在执行中培养一支高执行力素质的员工队伍

4、在执行过程中的二大职能：激励部属与辅导部属

5、建设一支高绩效的项目团队与部门团队

6、将“信息流、物流、人流”在三大流程进行有效整 合高执行力员工队伍建设分析： 高执行力员工队伍建设分析：

高（能力）能力）冲锋型 低 落伍型 低 安分型 贡献型 高 态度）（态度）《把信送给加西亚》一文

——看罗文高执行力素质的特点

专著于企业目标 尽忠职守 周密的计划方案 严格的运营管理 忠于自己的使命 踏实工作、不懈努力 善于思考、善于创新 不计荣辱、不计得失 超越自我、追求卓越

五、如何塑造企业执行力文化

1、霍夫斯坦文化的四大维度： 权力、集体/个人、风险、阳刚/阴柔

2、企业文化的核心： a、价值观 b、行为规范

3、执行力文化的核心： 令行禁止、不折不挠、作风严谨、严明纪律、责任承诺、创新坚韧 „„ „„

4、执行力文化塑造的四阶段： a、企业价值观、经营理念的确立 b、领导表率与影响力 c、核心团队沟通与建设 d、企业文化培训与制度

（某企业个案）高执行力企业文化的切入点：

速度、高效、提速 令行禁止、雷厉风行 责任 细节、精细 踏实、周密计划 创新、卓越 发展、改进 系统、战略、价值 不折不挠

不计荣辱 跳出舒适区 挑战自我 超越自我 人力资本增值 知识管理 团队协作 „„海尔最新执行力文化理念

拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工经营成创新的策略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而 是互为市场。零距离满足用户需要。海尔之所以成功──因为其变化的速度，执行

力的迅捷比其竞争对手快。

六.企业执行力实例演练

如何建立企业当年度 KPI目标 执行的系统模式(分部门演练)

实例演练： 实例演练：

建立本企业执行力系统的操作模块

1、计划与流程模块

2、人才策略模块

3、关键事项模块 4、组织建设模块

5、资源配置模块

6、文化氛围模块

谢 谢

第二篇：做一名合格的管理者

谈“管理者”之影响力

李雨佳

看到“管理者”一词，我们可能会联想到总经理、总监等。其实，课长，组长、线长等也属于管理者的一部分。他们履行职权的优劣，也能影响企业目标的实现。

那么，作为一名管理者，如何透过其影响力，团结你周围的人，齐心协力，以实现团队的共同目标呢？

首先是“权力”影响，无论是谁，只要在那个位置上，便可以对他所管辖范围内的人形成一种权力影响，这种影响可能是正面的，也可能是负面的：如果管理者具有正直的人格，良好的品德，渊博的知识及广泛的亲和力，那么他的行为将产生强大的凝聚力，促使大家与之同心同德，顺利实现团队的既定目标；但如果管理者是一位心胸狭窄、思想龌龊，浅薄知识的人，他的行为可能对其部下产生不良影响，使部下与之貌合神离，最终影响到团队既定目标的实现。所以，得到权力，并不意味着得到了人心，权力的影响是有限的，一旦超出权限或不再是权力的支配者，这种影响就不复存在了。

还有一种“非权力”影响，即由人格、修养、才能等因素构成。这种影响尽管无职无权，但同样可以产生很强的影响力，让周围的人不自觉的产生影响，而这种影响是源于对你的心悦诚服和钦佩，这种影响将会更深、更远、更久。因此，作为一名管理者，需努力克服自己的缺点、弱点，经常自省身上的不足，再悟自己的价值观和行为习惯，努力掌握各项技能知识，培养自己良好的品德。放宽胸怀，有爱心，并掌握过硬的专业知识，施展人格魅力，影响周围的人，吸引周围的人。使我们周围所有的人同心同德，为实现团队的目标而共同努力！

第三篇：做一名合格的管理者

做一名合格的管理者

今天有幸来到九重大酒店应聘客房主管一职。在甘主任的介绍下，我对九重天大酒店有了进一步的了解。如果能来贵酒店工作，我会从以下几点做好工作：

一、人事一定要做好，要处理好和大家的关系。一个合格的管理者一定要做到融洽集体，详细观察了解团队成员的心理动态，日常习惯。

二、做事要严格求自己，对工作认真负责。

三、三思后行，说话要有艺术。

四、谦虚，对上级领导安排事情，认真完成。

五、重视自己各方面的学习素养。

六、严格按客房部主管岗位职责要求自己：

1、接受客房经理的督导，直接向客房部经理负责。

2、监督、指导协调各客房部的日常工作。

3、为住客提供舒适优质的服务。

4、负责客房部清洁用具，日常消耗品，定期核算易耗品的损耗，减少浪费。

5、巡视各楼层公共区域卫生，检查员工工作态度，工作表现，并进行公正评估，奖罚分明。

6、确保优质的服务和设备的完好。

7、组织、主持每周领班例会，听取汇报，布置工作，解决工作中遇到的难题。

8、查各领班的工作效率，纠正加强部门之间的工作关系。

9、经常和前厅主管联系，了解住客各项意见。

10、与工程部门联络对客房的多项维修及保养提出意见，制定客房定期维修方案和能源节约方案。

11、检查消防器具、做好防火、防盗等安全工作。

以上是我从事酒店这么多年来的管理心德，希望贵酒店给予本人一次机会，我会做的更好！

王锡军2014年4月17日

第四篇：加强执行力 中层管理者要学做坏人

加强执行力 中层管理者要学做“坏人”？

中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人!

——王永庆

中层干部是夹心饼干，上面压，下面(反)弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路.在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。

第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢?试看如下场景：

1)有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧„„”

2)有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活„„

可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：

1)基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣;

2)高层是组织文化的代表，应是好人;这样做，破坏了组织文化;

3)中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢?高层直接将政策与目标给基层不就完了吗?中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。

中层为什么要做坏人?因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以?当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据(只能建设性说不能对抗性与globrand.com牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说)，以期说服上司更改决策;一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么?执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500;

但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。

有人有疑问，我为什么要做坏人?干那种得罪人的事?其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。所以，易中天在《品人录》中说：“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。

人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下? 这个问题问得好!向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属;如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢?记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢?

那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗?其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗?所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。

上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层(部属)背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。

只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求;对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为?

——主要内容摘自《牛津管理评论》

文中所描述的种种中层领导“装好人”的现象，在我们身边存在着!这是一种可怕的氛围，只能导致企业丧失执行力，竞争力下滑!谨以此文献给各位中层管理者：

你是不是一个敢做“坏人”的中层领导?如何学会做“坏人”？ 这些，都值得我们每一位中层管理者深思!深思！！行动!陈安强

第五篇：做一名合格的基层管理者

做一名合格的基层管理者

1、管理的概念

我个人的理解是：管理就是有管的、有理的加在一起才能叫管理，管理不只是简单的制止和劝阻各种违规的人和事物，而是要有针对性整理出解决各种问题的措施及方法，作为基层管理者，尤其是秩序维护更多的是要用耐心、细心跟恒心去对待每位员工。

2、工作态度、职业操守、形象展示等日常行为规范的要求工作态度--在这方面班长对工作的态度直接影响到员工一天的工作情绪，虽然我们所从事的行业外界对此认可度不高，但我们是凭自己本事吃饭，职业没有高低贵贱之分，行行出状元，同样有很多从员工出身，通过自身努力，做到基层、中层甚至高层管理者位置，这要求我们班长自身要端正态度，做积极正面的引导，强调以高度的责任感和良好的精神面貌投入工作，作为基层带兵人要以敢为人先、以打铁要自身硬的作风去影响每个员工，完成所面对的每项挑战。职业操守--“己所不欲，勿施于人”如果自己都不想做，做不好，就不能要求别人去做，服务态度的好坏决定业主对我们服务质量的认可与否定，要求我们班长除了公司、管理处的有关服务的培训外，还要对服务有更好的认识，更深入的理解，要让队员知道：为业户服务是物业立足之根本。

形象展示--我虽是物业服务过程中小小的一员，或仅仅是在执勤过程中展示良好的精神面貌，但我是物业公司、管理处的形象传播员，是业户与管理处沟通的履带，是重要的环节，明确队员的重要性，通过言传身教，耳濡目染使队员有积极的心态和动力去为业户服务。

3、沟通从心开始

管理的方法很多，每个人的管理模式也不同，管理者和被管理者看上去是对立的，是一对矛盾的主体，其实也是一对利益的共同体，两者相辅相成，这在秩序维护工作中尤显突出，管理，不只是站在自身立场考虑问题，更是一种团队行为，学会换位思考，如果不能很好的化解就会影响工作的质量，甚至会使矛盾激化，这就要求我们班长有自己的管理心得和经验。管理不当的问题关键，一是协调与沟通工作不得要领，二是没有体恤下属的思想。作为班长，你不但要考虑公司的利益，做好上级与公司的传声筒，更要考虑下属的利益，同他们一道喜与忧。

（1）有义务告诉下属干工作就得有责任心

不只是业务技能方面的，还有企业规划与文化、个人发展规划、晋升空间、职场操守、潜能激励、为人处世等方面也需花费你的精力。尤其是对于刚刚参加工作的新员工，他们正处于未来与现实激烈斗争的阶段，从一个环境进入另一个完全陌生的环境后，人生的转型让他们的内心一片空白，表面看似轻松无事、内心实则彷徨不安。如果不能帮他们解开心结，教育他们认真工作的意义，花更多的精力去传授业务技能也是徒劳。

（2）不要想着时常露一手

帅治人、将治事，而后得天下。优秀的管理者要最大限度地调动下属的潜能，发掘出下属的潜力，从而为你更好的服务。

（3）懂得与员工分享

分享，就是一种培训，分享，就是一份信任，分享，就是使企业圆活的润滑剂！管理，不是藏着掖着，管理，也不是偷偷摸摸。管理，就是一针兴奋剂，让人忙得晕头转向也不知道疲劳。这也保密，那也保密，是办不好事情的。人与人之间缺少了最起码的信任，员工的工作热情与质量必将大打折扣！

（4）要以身作则

除了吆喝外，还要以身作则，做好表率作用。管理者需时刻牢记，得意就会忘形。不要忘了，你的身后总是有几双眼睛在偷偷地观察着你，没事还好，一有风吹草动，就会有人跳出来与你为敌。

（5）学会宽容

管理到一定境界，就要懂得宽容。不能遇事就躁，脸色铁青的领导一定不受下属喜欢。下属一些无伤大雅的毛病，能装糊涂就装糊涂；对于大是大非的问题，也不是每人每事都义正词严、斩尽杀绝，前提是要让他们知道，错了就是错了，不是不追究责任，只是放你一马，给你一个戴罪立功的机会。

当年，三国时期的蜀国，在诸葛亮去世后任用蒋琬主持朝政。他的属下有个叫杨戏的，性格孤僻，讷于言语。蒋琬与他说话，他也是只应不答。有人看不惯，在蒋琬面前嘀咕说：“杨戏这人对您如此怠慢，太不象话了！”蒋琬坦然一笑，说：“人嘛，都有各自的脾气秉性。让杨戏当面说赞扬我的话，那可不是他的本性；让他当着众人的面说我的不是，他会觉得我下不来台。所以，他只好不做声了。其实，这正是他为人的可贵之处。”后来，有人赞蒋琬“宰相肚里能撑船”。总之，管理，不只是站在自身立场考虑问题，更是一种团队行为，如何激发团队冲锋陷阵才是管理的真谛。

（5）学会赞美

每个人都希望自己被认可，都希望有鲜花和掌声，这是人类的共性，不要对下属吝惜赞美之词，因为他不光是在为公司服务，更多的是把你的理念执行到工作中，他的成功也是你的成功，不时的赞美能够使队员知道自己的工作是被认可的，做出的成绩领导是能看到的，更能够拉近彼此的距离，形成一个良好、和谐的氛围，更有利于开展工作。

（6）学会利用

在基层的管理中要注重机会，要去把握机会利用机会，把握人才和利用人才，只有学会了如何利用一切可以利用的人力、物力、事务和机会，才能算是一个合格的基层管理者。