总裁学习网执行力是企业文化的推动剂

第一篇：总裁学习网执行力是企业文化的推动剂

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执行力是企业文化的推动剂

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企业执行力培训成了中国企业界流行的又一热门课题。研究发现，卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。目前，各家公司都对企业的执行力培训给予了极大的关注。

有效执行力培训应该由以下五类知识即：Know what、Know how、Know why、Care why及Perceive how&why组成。

在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，我们可以做一个类比：就像是

老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却截然不

同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活。鸭子整天都

会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。

执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群(每个人都成为可以自我启动的发动机)，好的员工会

在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个

公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。领导所想到的计划给了员工一个美好的愿景，但是如何让

飞起的梦想落地，执行力培训就起了关键的作用。因此，执行力培训是让战略生

根的推动力和催化剂。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因

素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地

投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重

现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业

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优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失

败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训

培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出

假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领

导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作

用的警察的角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，让员工

在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智

慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油

门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有

这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深

入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代

化、高效率。企业管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何

低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况

下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层

领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。就

像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子

就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦

吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„..停不下来。在吃瓜子的过程中，人

们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会

继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到

吃光为止。

总裁学习网认为优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化

变成习惯，在企业中加强执行力培训管理将使企业在运转过程中更加顺畅，让企

业在良好的习惯中，走得更远。

第二篇：执行力培训 企业文化的推动剂

执行力培训 企业文化的推动剂

--明阳天下拓展培训

企业执行力培训了中国企业界流行的又一热门课题。研究发现，卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。目前，各家公司都对企业的执行力培训给予了极大的关注。

有效执行力培训应该由以下五类知识即：know what、know how、know why、care why及perceive how&why组成。

在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活。鸭子整天都会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。以两者为例，执行力培训的关键要素如下：

１、鸭子通常光说不做，而且很会找藉口；而老鹰总是时时学习，努力做事，少说多做，寻找解决问题的方法。（know what）

２、鸭子常会认为自己没有能力完成事情，而就此放弃；而老鹰则会反问自己该如何做才能完成。（know how）

３、鸭子们比较倾向以负面的角度来分析事情；而老鹰则会以正面的角度去分析事情。（know why）

４、鸭子通常不敢冒险；老鹰通常会鼓起勇气去做事，而且经过详细计划。（care why）

5、鸭子总是等着别人来喂食，如果饲料不够，它便会大声叫嘎嘎叫；而老鹰懂得如何想办法去主动获取它所需要的东西。（perceive how&why）

因此，老鹰是我们的培训的典范目标，任何企业都拥有更多的雄鹰，因此，必须用知识力培训与执行力培训结合，这样企业才更有竞争力。

执行文化培养会使企业文化成为带员工高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。领导所想到的计划给了员工一个美好的愿景，但是如何让飞起的梦想落地，执行力培训就起了关键的作用。因此，执行力培训是让战略生根的推动力和催化剂。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„..停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。

优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远

第三篇：总裁学习网强化执行力的六大步骤

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强化执行力的六大步骤

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执行力需要强化的原因是要在三大前提之下，一是企业具备有正能量的环境，二是企业具备执行惯性的制度。三是企业拥有共同价值观的团队。执行力通常要

有六大步骤，才能确保得以实施。

一是锁定执行人。责任要一对一的承担，不能有责任稀释现象，人一旦进入

组织状态，他的力气百分之三十就会稀释，人越多责任感就会下降。

二是明确成果与期限。没有成果文化的企业是愚蠢的企业，不懂得成果管理的老板是不成熟的老板，三是制定措施。建设以流程为中心的标准化运管模式，一要有红皮书《作战的指导纲领》，二要有蓝皮书《标准化作业手册》，老板要监督各部门打造蓝皮

工程，真正建立以流程为中心，标准化为系统，目的就是把老板解脱出来。如华

为和GE的狼性文化。

四是建立检查程序。检查机制原则，一要检查最信任的人的工作，检查重要

职位的人的工作。因为老板身边的人是最危险的人，老板最大的战略是把身边的人变成安全的人。

五是即时奖惩。奖励要大张旗鼓地进行，在约定时间兑现，奖要及时，罚不过

夜，人的一生是为了重要感和成就感；奖励物质不奖励精神会使团队唯利是图，奖励精神不奖励物质会导致团队缺乏狼性，奖励必须是团队最想要的，惩罚必须

是团队最痛苦的，通过奖励诱使进步，通过惩罚迫使成长，双向驱动，才能保证

执行的杀伤力。领导人要对自己狠一点。才能培养一群同等基因的攻无不克，战

无不胜的团队。惩罚必须由上而下，奖励必须由下而上，才能形成上下一致的执

行力。奖要大气，罚要狠心，奖要心花怒放，罚要惊心胆战。老板一生的王道就

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中国最权威的执行力学习门户网站是使用人生一切资源普众和成就他人。奖惩必须有规格，规格高于一切，奖惩必

须有形式，形式大于内涵。

六是达成共识并承诺。成果内容承诺，达成期限承诺，奖罚措施承诺。承诺的坚持四大原则，一是书面化，三是公众化，三是数据化，四是合理化。

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第四篇：总裁学习网论企业文化落地的三大“路径”

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企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容主宰着企业的战略发展导向，这种战略牵引力是由企业

文化本身所散发出来的一种精神动力，有了这股精神动力，企业与员工就会达成共识和默契，形成一种不

成文的心理契约，构成双方互动的信任关系，这为企业组织上下左右关系的自然维系奠定了精神基础，说

得通俗一点，就是企业具备了潜在的巨大的凝聚力和向心力。精神问题解决了，下一步最关键的问题就是

如何将企业文化转化为有效的战斗力和执行力，执行力的核心是自觉履行责任，责任是信任的延伸。履行

责任，马上执行，到了这一环节，说明企业文化在员工中起到了积极的作用，也就是企业文化落地了。

总裁学习网曾经提出企业文化“双任剑”理论，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，企业文

化本身也有自己的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境(也称软环境)，一个是以责任为核心内

容的行动环境(也称硬环境)。企业文化的形成，路径依赖包括特定市场、用户价值、企业历史、文化背景

等因素起了决定的作用，一般解读企业文化都从解读企业的路径依赖开始。而企业文化环境的形成，也就

是企业文化落地的过程，也是有路径可循的，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就

是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约;责任建设，重在塑

造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境。控制

是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导;“制”是约束，即通过建立责

任制度来约束。

一、信任与责任失之偏颇，必然导致企业文化失败

从上个世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了

至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市场，人类学家、社会学家看到了这点，政治家、军

事家看到了这点，企业家、管理学家同样也看到了这点。企业文化重要，企业文化是不可复制的核心竞争

力，已成为企业的共识。据总裁学习网有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的企

业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力。

美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其

基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒。

但也要清醒地看到，企业文化理论引入中国已有20年了，在这20年中，尽管中国企业随着国家经济体

制的转轨变革发生了脱胎换骨的变化，而且诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正懂得运用企业文化成为核心竞争企业的并不多，将文化转化为管理之道的企

业更是为数寥寥。许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司经营管理之道，但往往食“洋”

不化，重表轻里，成为东施效颦，一则不善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫龙吞枣，“旧式”下锅，不但企业文化没有给企业带来积极的促进作用，反而因为多了一个“累赘”

而成为制约企业生存发展的一根致命的软肋。可以这么说，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，《基业长青》中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年

之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会得到的。

为什么企业文化这个好东西会在多数国内企业中见不到成效、看不到希望，变成虎头蛇尾，最后以失

败来评判呢?从总裁学习网的观察分析来看，不外乎两个原因：一是将企业文化看得过于复杂，在管理上将

文化变成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义;二是

将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，往往急于功利的宣传，这

是一种“形而外”主义。

如果深入到企业文化内部环境分析，就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信

任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业。由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种畸形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体

制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有一部分是在“全心全意依

靠职工群众办企业”、职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产生的“大信任”意识，还有一部分是受市场

经济中一些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识。不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题。近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主

要原因。在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任的。

企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国

公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度上加

以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚

至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工。我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代

倒车。

二、定好位，起好步，确保企业持续健康发展

对于中小企业来说，建设企业文化，比起那些上规模、上岁数的大企老企有无可比拟的优势。中小企

业的文化建设可以从零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化轨道逐步到位，这中间可以省去很多无

形损耗和变革成本，就像一个刚诞生不久的婴儿，时刻注意打好各种预防针，提高企业的免疫力，就能确

保企业持续健康成长、发展。

首先，企业要做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核

心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业;企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么;企业核心价值观是企业所有

行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企

业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命

力。一句话，企业文化因理念而生。

其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设。企业文化运作规律是什么?简单地说，就是“三化”：一

是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文

化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员

工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理

上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化

外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变

成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔

性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

三、驱动“双任”轮，从环境建设上确保企业文化有效落地

1.信任建设的核心是构建心理契约。

企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，反映的是企业

与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致。原通用电

气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企

业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工

在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。总裁学习网经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企

业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。一名员

工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取

得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司

是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起

客户的怀疑。”

对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿;要塑造有

价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方

向与奋斗目标;要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验

之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为

企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

2.责任建设的核心是强化执行力。

战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文

化“落地”，变成全体员工的具体行动。

要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执

行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让

执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行

者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。

重视提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑

选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对

职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐

步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高

综合素质。

要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种

待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行

过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。

奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶

段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

第五篇：优秀企业文化是执行力之源

优秀企业文化是“执行力”的源泉

保卫 祁永吉

武侠小说很多人都看过。在武侠的世界里，但凡一个人若想练成一门独步于天下的绝世武功，除了拜得一位威震江湖的名师，拥有天赋异禀的体格，最根本的是他必须严格执行师父的教导，每天勤学苦练闻鸡起舞，假以时日，方能有所成就。老子说过：“治大国如烹小鲜。”企业的经营发展又何尝不是如此。一家企业若想发展壮大，屹立于强手之林而不倒，除了良好的产业布局、高效的管理体制、科学的质量体系，成熟的销售网络等必要条件之外，最关键的是全体员工对企业的战略决策、工作部署要做到完全、彻底、无条件地执行，如此，企业的辉煌就指日可待。

有这样一个案例，就很能说明问题。讲的是东北一家大型国有企业因经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在期盼日本企业能带来一些先进的管理方法，可出乎意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变、原厂人员没变、机器设备没变。日方只有一个要求，把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果，不到一年企业就扭亏为盈了。

这个案例，给我的感觉犹如醍醐灌顶，引发我深深的思考。为什么同样的规章制度、流程标准在国企环境中难以为继，最终走上破产的不归路，而在外资企业进入后，就能奇迹般的凤凰涅槃、浴火重生呢？答案就是：企业员工对规章制度、战略决策的执行是否做到了完全到位。也就是说，执行力弱，企业就风雨飘摇，执行力强，企业则蒸蒸日上。

他山之石，可以攻玉。回头看我们公司，近年来，在集团公司领导班子高瞻远瞩的运筹帷幄下，企业良好的产业布局逐步形成，产品结构调整取得新的进展，经济实力和市场竞争力逐步增强。但是，我们必须清醒的认识到，长期以来，由于一些不思进取，安于现状，无所用心，麻木惰性的落后思想作崇，导致在工作中目标不明，责任不清，效率不高、节奏不快，总是出现这样那样的偏差和不足。这种情况正是我们执行力不到位的具体表现。前事不忘，后事之师，联系前面那个案例，这种现状就很值得我们警醒了!

所谓执行力，简而言之，就是按制度和流程办事，就是说到做到，言行一致，那么执行力从何而来？我认为，要使员工不折不扣地执行公司的战略决策，始终如一地落实每项规章制度，除了管理方式的改进，监督机制的跟进，最重要的还是员工思想观念的彻底转变。我们知道，企业文化倡导内化于心，固化于制，外化于行，立足于培养积极向上的思想氛围。董事长提出“企业是树，文化是根，利益是源”就形象地指出企业文化对于增强员工执行力的决定性作用。这就是，创建优秀的企业文化就可以引领广大员工的思想和行动，就能重塑员工的核心价值观，提升员工的使命感和责任感，使员工满腔的工作热情转化为强大的执行力。

由此，我们认识到，只有优秀企业文化的引领，广大员工的思想作风才会推进到“立即行动、速度第一、结果第一、优化措施、重在执行、贵在落实，精工细作、精益求精、完遂责任”的总要求上来；只有优秀企业文化的引领，广大员工才能真正自觉地与公司同呼吸，共进退，形成“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识；只有优秀企业文化的引领，广大员工的执行力才会发生质的飞跃，才能成功地从“要我执行”的被动模式转换到“我要执行”的主动模式。

知易行难，在认识到优秀企业文化的重要意义和现实作用之后，我们不应该纸上谈兵，坐而论道。因为企业文化的终极价值不仅在于去认同，去宣扬，而更重要的则在于去努力的践行。所以，我们在大力弘扬企业文化的同时，还需要理论与实际相结合，要把优秀企业文化所倡导的工作理念、从业精神、做事方式有机结合到具体工作中去。彻底摒弃以往那种心浮气躁、浅尝辄止的毛病，要以精益求精的精神，不折不扣地执行好集团公司各项重大战略决策和工作部署，努力把小事做细，把细节做精。

我相信，有了优秀企业文化的引领，有了员工强大执行力的保证，我们就一定能够克服各种困难和挑战，从而开创公司各项事业的新局面，谋求企业长远的、可持续的生存和发展。不远的将来,“百年甘肃稀土”这个宏伟理想的光芒定会照进现实的那扇窗，我们的未来必将一片光明！谢谢大家！