企业管理期末论文

第一篇：企业管理期末论文

学习《企业管理》课心得体会

姓名：王硕学号：2010322233班级：机电102班

通过这一学期企业管理课的学习，我认识到管理方法对一个企业的成长起到决定性的作用。小到一个项目，大到企业的发展都伴随着企业管理。这门课程从最基本的管理以及企业的概念讲起，一直讲到招标程序、工程造价计划与控制等。作为一名工科学生，很感谢学校给我们一个学习管理的机会，更感谢老师为我们做的详细讲解。随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序的进行企业经济活动，也不能彼此正常的生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展。现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面。企业管理的职能包括：决策职能、计划职能、组织职能、指挥职能、监督职能、调节职能、激励职能和创新智能。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征，现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。

公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。现代企业是一个经济实体，它从事经济活动，生产出各种有形产品和提供无形的服务，为社会创造财富。但现代企业又是一个组织，是一个由各种各样的人聚集成的集体。而人作为一种社会存在，他们时刻都要有一种文化来调节和规范自身的行为。人群的活动必然造就文化，现代企业的经营活动也是如此，相应就产生了“企业文化”。它的特点为：民族性、客观性、独特性、综合性和历史性。良好的企业文化有助于创造消费信心，激发全体员工的自豪感和责任感，提高全体职工的积极性。

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。施工组织设计一般包括五项基本内容：

（一）工程概况。工程的基本情况，工程性质和作用，主要说明工程类型、使用功能、建设目的、建成后的地位和作用；

（二）施工部署及施工方案。施工安排及施工前的准备工作，各个分部分项工程的施工方法及工艺；

（三）施工进度计划。编制控制性网络计划。工期采用四级网络计划控制，一级为总进度，二级为三个月滚动计划，三级为月进度计划，四级为周进度计划。

（四）施工平面图。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。根据场区情况设计绘制施工平面平置图，大体包括各类起重机械的数量，位置及其开行路线；搅拌站、材料堆放仓库和加工场的位置，运输道路的位置，行政、办公、文化活动等设施的位置，水电管网的位置等内容。

（五）主要技术经济指标。施工组织设计的主要技术经济指标包括：施工工期、施工质量、施工成本、施工安全、施工环境和施工效率，以及其他技术经济指标。

施工进度计划分为施工总进度计划，单位工程施工进度计划，分部分项工程进度计划和季度（月，旬，周）进度计划四个层次。最广为接受的施工进度记录形式是每日施工报告，它由驻地项目代表，或者如果生效的话，由承包商的质量控制代表逐日填写，即使在施工现场的某天并未开工，也应该这么做。这种报告通常会被制成多份复印件或者直接在复写纸上打印以生成必须的多份复印件。

招投标，是招标投标的简称。招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标投标是一种国际惯例，是商品经济高度发展的产物，是应用技术、经济的方法和市场经济的竞争机制的作用，有组织开展的一种择优成交的方式。这种方式是在货物、工程和服务的采购行为中，招标人通过事先公布的采购和要求，吸引众多的投标人按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的行为过程。其实质是以较低的价格获得最优的货物、工程和服务。招标程序如下：

1、招标资格与备案。

2、招标方式的确定。

3、发放招标公告。

4、编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请书。

5、资格预审，确定合格投标人。

6、发售招标文件。

7、勘察现场。

8、接收问题解答问题。

9、投标文件的编制与递交。

工程造价是指进行某项工程建设所花费的全部费用，其核心内容是投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、工程结算、竣工决算等等。工程造价的任务是根据图纸、定额以及清单规范，计算出工程中所有的分部工程、分项工程所消耗的人工费、材料费、机械台班费等等。施工图纸是建筑工程的“语言”，在计算之前，要认真熟悉图纸，认真阅读设计说明，了解设计者的意图。一般先粗看后精读，使该工程在头脑中形成立体图形，知道它的结构形式，内外装饰的要求，采用了哪些新型建筑材料等。看图顺序一般先由结构图开始，最后看施工图，注重核对结构图和施工图的标高、尺寸是否一致，发现互相矛盾的地方或不清楚的地方要随时记录下来，在图纸会审时提出来，由设计单位解答清楚。

我还了解了建设项目的划分，即建设项目→单项工程→单位工程→分部工程→分项开工。企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。在一切管理工作中，始终把人的因素放在首位，并以人的积极性、主动性和创造性为管理的核心和动力。将来的日子里自己一定会更深入的学习这门学科，相信将来的某一天自己定会走上企业管理的道路！

第二篇：现代企业管理期末论文

知识管理在现代企业管理中的作用

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摘要：随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上，具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。

关键词：知识管理 知识库 产品创新 客户管理

随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。

一、知识经济下的知识管理和企业

随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。

（一）知识管理的现状

企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。”

企业的知识管理的基本职能有三个，它们分别是外化、内化和认知过程。

（1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。

（二）知识管理对现代化企业的重要性

知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素

● 人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法；

● 员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；

● 一些复杂的业务流程难以在短时间内被人所理解和接受；

● 进行客户关系管理，提升客户的满意度进而提高客户对公司和品牌的忠诚度；

● 由于知识的不断产生，同时知识本身特别是一些专门的知识具有较强的时效性，员工有持续再学习的需要以适应不断变化的环境和要求，迎接新的挑战；

● 对市场变化作出快速敏捷的反应和调整。所以为了解决以上出现的情况，企业管理者引入知识管理是非常有必要的。知识管理可以为企业管理者实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和储存，隐性知识集中在劳动者脑里。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合于社会环境的方式表现出来。实施良好知识管理的管理者能够对外部需求作出敏捷反应，明智地应用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。

二、知识管理在现代企业中的运用

（一）知识管理与企业知识库的建立

国外知识型企业大多十分重视组织和建设企业知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种经验和知识，经过分类编目，使用计算机和网络技术存储和积累起来，成为企业知识共享和使用的必备基础结构，构成企业知识管理的重要组成部分，形成企业知识资源的集散中心。而国内企业在这方面比较欠缺，所以对于现代化企业来说建立企业知识库对知识进行有序的管理是十分重要的。

企业的知识库内容可以非常丰富，这其中可以包括：（1）公司的人力资源状况。知识管理是从强调人的重要性、人的工作实践和文化开始的，然后才是技术问题。因此，公司的人力资源状况是知识库的首选。（2）公司员工的各种经验和建议。员工解决各种难题的成功经验或方法建议，由专家评审小组进行审核，经筛选后存入知识库，并列出提供者姓名，以资鼓励其积极性。（3）公司各部门和各地分公司的内部资料。（4）公司客户的全部信息。由此可以了解客户的需求的新动态和其对产品的偏好。（5）公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料。这样可以为公司人员了解对手的动态提供一个平台。（6）公司内部研究人员的研究文献和研究报告。内容如此广泛而丰富的知识库通过企业内部网络系统为全体员工提供快捷和方便的服务，公司员工可以使用该系统查询和获取必要的知识和信息，也可在虚拟的公告板上相会，交流和讨论各种问题。

企业知识库对于企业的知识管理有莫大的帮助，这主要有：（1）企业知识库乃是这些企业信息库或数据库发展出来的高级形式，它正在促进隐性知识向显性知识转化，推动难以“言传”、只能“意会”和“身教”的隐性经验知识的文字化和编码化进程，从而实现更多知识的无障碍交流和共享。库藏也比一般信息库更广泛、更丰富。(2)企业知识库的组建并发挥功能，正在加快和完善企业知识的采集和加工、积累和交流、共享和使用的有序过程。其中知识的分类、时事和新闻栏目的开设、生产方法的优选、成功商业经验和管理经验的报道以及员工建议和客户知识的进入知识库等，都充分说明了这一点。(3)企业知识库的文化环境乃是其成功组建和持续发挥作用的基础性条件，企业文化和员工的精神状态乃是对知识库建设和发展的主要制约因素。企业艰苦创业和不断创业的文化氛围，员工积极进取和旺盛的求知欲望，奋发图强的精神风貌，以及与合作伙伴共存共荣的品格风范等，都成为企业知识库成功实践的文化支持和力量源泉。

(二)知识管理与企业产品创新过程

知识管理在企业产品创新的过程中起到了非常大的作用，并且渗透到了企业产品创新的各个过程。在这我们可以把产品创新过程分为四部分，即产生产品创新想法的过程、产品创新想法实现的过程、创新产品的商业化过程和新产品知识的共享过程。

（1）产生产品创新想法的过程：产生产品创新的冲动需要一定的动因。而对产品喘息的意识和火花是建立在已有的知识和经验基础之上。在产生一个创新的想法之前，知识的内化过程已经发生，也就是指相关知识的共享和交流已经发生。并且也就是在此基础上，个人通过对知识的获取、自身经验和与他人交流使产品得到创新。所以产品创新离不开知识的内化过程。

（2）产品创新想法的实现过程：怎样才能是这个产品创新的想法获得实现呢？最重要的让有关部门和人员能理解这个想法所蕴涵的基本思路，这也是说要把这个个人的隐性知识进行外化成为一种明确的概念。这个概念可以是字面的描述、原型、试验等等，并由整个组织的人员对其实现。这样，想法就能够一步步得到证实并最终成为一种基于产品的发明。

（3）创新产品的商业化过程：为成功实现产品商业化，首先要做的是要有一种整体方法将企业已有知识和伙伴知识有效的整合起来，这些知识的结合对于最终开发一个有市场价值的创新产品非常重要。其次，这些知识还需要跨越组织得到整合，因此也因能够实现和供应商、分销商、广告代理商等之间的知识交流, 进行市场研究、制定公司产品策略等，以使新产品的商品化能够得到有效的资源支撑，假如这种产品能被客户所接受而创造出经济价值，就将最终成为创新的产品，最终实现它的商业化过程。

（4）新产品知识的共享过程：在商业化后，总结出新产品的知识，并使这些知识继续提供给相关人员共享。这样，就可以为下一个产品创新打下良好的基础。并由此形成一个良性循环。(三)企业设立知识管理部门，建立知识经理制度

知识作为一种无形资产，必须有专门的部门和人员负责，对其进行管理，才能提高其利用效果，充分发挥知识创造财富的巨大价值。目前，国外许多大型企业已经建立其以知识总监CKO（Chief Knowledge Officer）为中心的知识管理体

系，其地位居于行政总监CEO和信息总监CIO之间，是公司中最具有挑战性的职位，其主要任务是将知识资本化。具体职责应包括：首先，为组织建立一套知识管理的信息基础结构。它包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力基础结构，如人力资源的发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络和知识组织（团队）等。其次，为组织营造一种知识共享、知识创新的企业文化。CKO必须配合组织的高层管理团队出台一系列激励机制，促进以知识导向开展工作。通常，CKO此时会真切地感到来自组织多方面、多层次的挑战和压力。最后，为组织获得经济回报。CKO必须决定如何通过知识管理更好地产生知识产品，以便帮助组织赚钱或者省钱。

（四）企业客户的知识管理

了解客户的知识对企业来说十分重要，而目前的现状是大多数企业缺乏详细的客户资料。而在现代化的企业中我们因该不遗余力的去了解客户的知识，了解他们到底需要什么，并提高他们对本企业的忠诚度。在实际操作中可以通过以下方式进行，比如说：

（1）在销售人员接触顾客时，可以通过各种手段了解其个人信息，这些信息将汇总到企业知识库中，这些信息经过信息提炼与数据挖掘过程形成关于顾客的知识，比如“青年人喜欢休闲服饰”、“学生喜欢购买音像制品”……然后，该知识库根据顾客的信息归纳出该顾客的购买倾向，生成顾客知识，并由此为顾客提供个性化的服务，而每次的个性化服务结果都会记入到顾客知识库中去。顾客知识库将尽量保持精简，在多变的市场环境下保持过旧的纪录是毫无意义的，所以要及时更新并使顾客信息系统化，这样就能及时更换掉数据垃圾，为顾客以后的服务提供知识和信息，提高企业反映顾客需求的速度，缩短为顾客服务的时间，这样对客户的知识管理可以增加顾客服务的满意度。

（2）在对代理商、销售商的调查和反馈过程中，可以了解客户需求的最新动态。经过专门人员的处理和归纳可以使其系统化，并纳入企业的知识库中。这样为企业其他不太接触客户的部门人员了解客户和市场提供一个便捷的途径，使客户的知识得以共享。这样才能更好得发挥企业人员得主观能动性。

（3）对客户进行知识管理能更好的留住客户，使消费者成为企业长期忠实的客户，保证企业能够拥有稳定的顾客群，企业在进行营销时，能够从对客户知识管理中分析出顾客是什么人，应采取什么样的措施，并且可以通过了解客户的知识，采取一些好的促销方式，与客户建立紧密的联系，使客户不再转向其竞争对手。所以在企业客户的知识管理过程中，我们主要考虑的是通过客户的知识管理，如何能够有效的为客户提供定制化服务和有效的解决企业面对客户的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应客户需求和市场变化，缩短客户服务时间与流程，增加客户服务满意度，提高其对企业产品的忠诚度。

第三篇：现代企业管理期末论文

现代企业管理期末论文

学院：自动化 专业：自动化

学号：2012040702065 姓名：何可

我国企业文化与技术的思考

一．企业文化

众所周知，中国是一个文化大国，我们五千年悠久的历史赋予了这片土地光辉的过去，这也影响着当今中国的所有发展。每一个生存在这片土地上的人民，只有深入了解这些文化背后所带来的潜在价值，才能在这片土地上创造出符合民心的事业与价值。企业文化是现代企业组织发展到一定时期的产物，企业文化和其他文化相比较而言有其特殊性。企业文化是基于更加有效的管理而产生。现代企业组织是现代社会的一种特定形态，适合当代社会生态。在现代管理学之父彼得.德鲁克的著作中，详细地阐述了企业作为一种现代组织的起源和发展。企业作为社会组织承担了社会的部分职能并受社会文化的影响。作为一个专题和学科，企业文化这个课题发源于西方企业，西方大企业相互标榜他们的企业都具有持久而不断更新的企业文化。

西方企业文化和西方，以美国为代表，文化是密不可分的，西方企业讲求执行力，员工忠诚度，尊重员工的首创精神，尊重个人的自由和提倡创新等。这是和美国的宪法精神相吻合的。追本源朔，美国信奉的宗教基本教义是新教。在马克思韦伯的《新教伦理与资本主义精神》巨著中，马克思韦伯提出了一个著名的观点，那就是新教徒的思想影响了资本主义的发展，一般宗教是排斥世俗的事物，尤其是经济成就上的追求，但是这种观念没有在新教里发生。美国在经济方面取得的巨大成就不仅是宪法精神，更是新教伦理的巨大胜利。可以说，在美国文化中，新教伦理和规范是其奠基石。

然而对于中国来说，自改革开放以来，我国也积极汲取国外先进思想的企业管理经验，不断从发达国家学习企业文化的相关知识，对于美国，日本，西欧等等的企业文化学习和借鉴对中国这几十年来的企业发展，起到了非常重要的作用。

中国是一个文化大国，企业文化受中国文化深刻的影响，中国文化主要有三个流派构成，具体说就是释、道、儒。在传统文化中，儒家占据着显著的主导地位，道家注重“道隐无名”，道家的精神一直作为一种潜流而存在的，包括后来的佛教也是如此。我们现在提出来“以人为本”或者是人性化管理，都可以在儒家的思想中找到依据，找到他们的活水源头。正如朱熹所说：问渠那得清如许，为有源头活水来。

但是，创建新型企业文化必然要考虑中国传统文化的影响，照抄照搬西方的企业文化是不适当也是走不远的。因势利导把中国传统文化植入现代企业之中是最好的方案和做法。中国企业家更多的时候是崇拜胡雪岩和盛宣怀等红顶商人，在这些人身上体现着儒家文化的光辉。在胡雪岩的经商历程中很多时候是儒家文化的思想。比如说他经常提倡并身体力行“先义后利”的儒家原则。在中国很多西方的思想和做法往往行不通，比如学习型组织、精细化管理以及积分卡等等，不是半途而废就是拿来装点门面。因此，建立中国的企业文化首先就是要学习传统文化，并根据现代企业组织的特点运用。

在中国，企业无论大小，都喜欢控制自己的员工，期望能得到员工毫不动摇的忠诚和驯服。孔子在几千年前就主张建立这样一种形式的社会团体，而毛则成功地将其融入统治规条之中。这导致的结果是，在今天的北京，餐馆员工列队在马路上进行军事化训练，已成为寻常可见的一景。

随着中国社会和经济变得越来越复杂，很难推测大到这个国家，小到公司社群，在这样宗教般狂热坚持控制的情况下，还能否在未来兴旺发达。许多公司在进了很多新人之后，他们更有个人特点，更习惯直接表达观点，也更难管理。而且，曾经年轻的革命者们已经老了，也累了，正在热切地盼望着即将到来的IPO，能给他们带来丰厚的回报。

用阿里巴巴举例，在我看来，文化不可能保持静止，而那正是传奇阿里巴巴的盔甲上，出现的裂缝。不管是中国也好，阿里巴巴也好，都从庞大人口的辛勤劳动中获益匪浅，也从邓小平主导的改革开放而带来的巨大市场机会中获得成长。但中国目前的增长方式已经偏离航向，政府明白国家需要有来自人民的更多创新，以保持经济增长和稳定局面，但却又不想放弃控制。同样的情况，也发生在阿里巴巴和其员工身上。

因此，西方的消费品牌可以就此获得一些喘息之机了，除非下一个马云出现，而这个马云恰好能带着给中国公司灌输一种个人、创新和自由理念的使命，否则中国品牌，如阿里巴巴，很可能会在面对整个世界时，经历一段艰难时光。二．企业技术革新

如果说企业文化是一个企业发展的思想原动力，那么企业的技术革新就是企业生存的硬件源动力。没有对技术革新的深刻思考就无法在世界经济的丛林法则中找到自己存活的基本规律。假如你是狮群中的王者，你就必须在严酷的生存环境下，找到为自己臣民觅食的方法，就算再多的竞争，再复杂的环境变化，也要不断寻找，不断挣扎。

从全国来看，企业所拥有的技术开发机构与研究机构、高等院校等社会组织拥有的技术开发机构所占份额比，可以说企业占据着半壁江山，有着较为广泛的技术创新组织基础。2000 年，我国企业拥有技术开发机构 16978 个，占全国技术开发机构总数的 55%。但是，就企业组织内部来看，我国企业拥有的技术开发机构比重却较低。2002 年，我国大中型工业企业中，有技术开发机构的企业仅占 25.3%，大部分的企业技术创新活动仍处于一种松散状态，而且这一趋势还有加剧之势。1991 年，我国大中型工业企业中有技术开发机构的企业数占 52.9%，这些年不断下降，2002 年，仅为 25.3% ；有科技活动的企业数也由 1995 年的 56.9% 下降到 2002 年的 44.8%，我国大中型工业企业技术开发机构及活动处于萎缩当中。

从设备看，我国大中型工业企业在固定资产设备购置中，微电子控制设备所占比例虽有提高，但速度缓慢。从 1991 年到 2002 年 11 年间，在电子计算机、集成电路迅猛发展的时代，它只从 6.1% 提高到了 9.1%，这势必制约企业技术创新的开展。

从 R&D 经费的使用看，目前我国企业所占的份额虽已超过 60%，但是美国、日本、德国、瑞典等国家的 R&D 经费使用中企业都占到 70% 以上。与这些工业发达国家相比，我国的这一比例还是比较低的。由此可以看出，我国企业 R&D 活动中的主体地位仍是不够稳固的。

从 R&D 经费占产品销售收入的比重看，在以企业为技

术创新主体的发达国家，其企业对 R&D 的投入一般都占其销售额的 3% 左右，高技术企业对 R&D 经费的投入则占其销售额的 5% 以上，而世界 500 强企业一般要占 5%~10%。我国 500 强企业 R&D 投入占销售收入的比重才为 1.6%，差距都非常大，可以说明我国企业的 R&D 经费严重不足。

更多的数据就不再一一例举了，有一点可以肯定的是，中国的企业技术与发达国家相比还有很远的距离，没有技术创新的企业就无法承担起发展中国的重任。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新，企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，在他人的基础上进行改进与完善，并在工艺设计、质量控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为。从国际上看，美国企业大多实行的是自主创新战略，而二战后的日本企业实行的则是模仿创新，它们大量吸收西方发达国家先进技术，将主要技术力量和资金投入到工艺改进、产品性能完善、大批量生产、质量控制、市场营销等环节中，逐步建立了自身竞争优势，收到了丰厚的收益。现在看来，中国企业的技术创新，既要吸取美日两国企业的经验教训，又要从国情出发，因为自主创新具有高投资、高风险性，加之我国创新资源的有限性，这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略。而应采用自主创新为主，模仿创新为辅的技术创新战略。进入新世纪以来，企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂，丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降，而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发，以及人力资本、管理等因素日趋重要，某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的。因此从上世纪80年代起西方发达国家企业技术创新的方式发生了重大变化，许多大型企业在进行技术创新时，从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作，走共同创新之路，这便是在技术上进行战略联盟。技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系，是在技术协作、技术联合活动基础上的最高层次的一种技术合作活动。技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为。技术联盟表明企业在技术创新的激烈竞争中，如果不通过战略联盟的方式进行协同创新将很容易失去竞争优势。这些以创新为目的的联盟形式多种多样，有合资设立新的企业，如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器有限公司，实现两企业的联合。企业双方相互交换持股，如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系。

三．总结：遥望世界发展的漫漫长河，没有哪个国家民族是在缺少创新和学习精神的情况下却依然生存下来的。只有外修先进技术，内修文化思想，才有可能在这瞬息万变的世界中找到自己的一寸立足点。企业如此，人亦如此。

第四篇：《企业管理概论》期末论文

国际企业管理概述

我眼中的企业战略管理

摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。

一.战略管理理论的发展过程

企业战略理论从20世纪70年代初期开始，一直发展到今天，从巴纳德强调的企业组织要与环境相适应的这“匹配” 思想成为现代战略分析的基础，到肯尼斯·安德鲁斯开创性地提出要通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式，将战略定义为公司“能干什么” 与它“可以做什么” 之间的一种配比，形成了企业战略分析的框架，再到迈克尔·波特突破性地提出以五力量图为工具的产业结构分析方法，以价值链为分析工具的识别企业竞争优势的分析方法以及三种基本的竞争战略（即成本领先战略、差异化战略、集中化战略），形成了以外部环境为重心的企业战略分析框架。

1990年，普拉海拉德与哈默在《哈佛商业评论》上提出了“核心竞争力” 的概念，强调企业竞争优势来源于企业组织内部两个相互补充的方面：企业所具有的资源、企业的能力。资源包括有形资源，如土地、设备等；也包括无形资源，包括品牌、企业文化等。企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。“核心竞争力” 还强调具有“价值”、“稀缺性” 与“难以模仿性” 的资源与能力是企业的核心竞争能力，企业依此才能形成自身独特的竞争优势，在市场中得以长期生存。由此形成了以内部条件为重心的企业战略分析框架。作为资源依赖学派的著名代表人物之一，杰伊·巴尼提出企业的竞争优势是企业在行业中业绩出众的能力，也即能够赚取比同行更高利润的能力。既然企业要获得竞争优势，就要比竞争对手创造出更高的价值。

随着全球化经济的影响，战略联盟的形成使得传统企业之间的竞争逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争，产业链之间的竞争，联盟内的企业成员要达到双赢的目的，而不是“零和游戏”，以避免你死我活的竞争状况。

2005年，W ·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其《蓝海战略》中提出，企业要把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，从而摆脱“红海” ——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。

简言之，随着战略思想的引入及市场竞争态势的变化，企业战略管理的重心也在不断转移，逐步从注重企业生存的外部环境发展到注重企业的内部条件，并转向内外相结合的资源依赖学派与超越单一企业的联盟及群理论，从关注生产企业转向关注需求方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方创新价值，并开创新的市场空间，“蓝海战略” 已经进入了我们的视野。

二．企业战略管理的制定过程

为了获得企业的竞争优势，为了使战略目标得到有效实施，战略管理必须贯穿于企业管理全过程，体现系统性和全面性；必须加强部门间业务流程和任务活动间的整合；必须加强对中基层管理人员直至员工的战略目标实施绩效管理工作；必须体现变革性，认识到调整的必要性。

首先，提出战略方案。需要考虑的最基本问题是”哪一种战略方向最明智?“人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。

其次，评估战略备选方案。要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战略。人们在评估时通常使用以下两种标准：要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会，将威胁削弱到了最低的程度；战略是否能被利益相关者们接受。

第三，进行战略选择。

第四，围绕选择的可行战略方案制订政策和实施规则。选择好最佳方案并不是战略制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。有些政策生命力很强，甚至比促使他们建立的某个战略还要长命。有时一些政策能变成企业文化的一部分，这些政策使战略更容易实施，但它们也会限制管理者未来的战略选择。

以海尔公司的发展为例，从海尔的发展历程看，海尔经历了三个发展战略阶段:名牌化战略阶段；多元化发展战略阶段；国际化战略阶段。从发展战略角度看海尔经历的几个历程。

1.技术引进，抢占市场。

1984年，海尔就成功的引进了当时国外较先进的技术。为海尔神速的占领内地新兴的市场空间，打下了良好基础。同时也为海尔积攒了一笔可观的发展资金，为海尔今后的发展奠定了坚实的基础。

2.提高质量，力创品牌。

在占据了国内的大量市场份额的基础上，海尔为了谋求长期的发展，将产品质量的提高与稳定放在首要的战略位置，实施名牌化战略。1985年，当时国内的消费观念尚停留在新三年，旧三年，修修补补又三年的艰苦朴素过日子阶段。当众将稍有质量问题但尚可以适用的部分冰箱当众砸毁，充分反映出张瑞敏前瞻的策略眼光。1988年海尔冰箱终于荣获金牌，在消费者心中迅速建立起了良好的质量形。

3.低成本策略，扩张规模。

虽然第一次并购是政府行为的结果，但是由于海尔之前所实施的技术高起点策略，创新品牌策略取得了很大成功，使得海尔很轻松的进行了当地几个同类企业的合并。海尔从此实现了生产上的大规模，低成本，低价格，高质量的策略进一步稳定了市场份额，牢牢的坐在了行业老大的位子上。

4.多元化策略，文化取胜。

与第一次“拉郎配”式的合并完全不一样。在成功上市取得稳定的融资渠道的前提下，为了进一步将企业做大，做活，做强。海尔大施资本运做的“休克鱼”策略，盘活资产，注入新企业文化。以海尔的无形资产激活有形资产，输入新的企业文化激活休克鱼的发展战略取得了极大的成功。

5.战略转移，全球化经营。

进入新世纪实施新战略。海尔要实现战略转移。从管理方向，市场方向和产业方向三个公司战略方面实施海尔发展战略的转移。向整个国际市场提供海尔服务。

三.企业战略管理存在的风险

风险是指在特定环境和特定时期内导致经济损失的不确定性。它具有客观存在性、相对可变性、可以预测性和在一定程度上的可控制性四个特征。在当前经济全球化、信息新的竞争形势下，中国企业亟待加强战略风险管理。所谓企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。

四.了解企业战略管理的意义

企业战略管理的重要意义表现在：

首先，由于企业在战略中确定了企业在一定时期内的总体目标和企业资源的分配，从而使企业的成员充分了解了自己在规定的时间年内应完成的任务，因而可以激励他们充分发挥积极性、主动性和创造性，从而很好地完成工作任务；其次，战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施。企业战略的全局性使企业各个部门的人员都能充分考虑到与其他部门进行决策协调，从而有利于培养员工的整体观念和集体意识；

再次，企业的高层管理部门能够根据企业战略的需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评估。

最后，战略管理能使企业对竞争对手、顾客和技术等环境的变化及时作出反应，这在很大程度上增强了企业适应环境变化的能力。

第五篇：企业管理论文

企业管理论文

摘要：生产运作活动是人类最基本的活动，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动，人类最早的管理活动就是对生产运作活动的管理。生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，以实现高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。从而更加具体而实际的为企业服务。

【关键字】

生产运作与管理发展动向发展战略联想

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

2.生产运作管理的基本内容

生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产系统的维护：

主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。

3、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进

了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

三、生产与运作战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：（1）自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。

（2）低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。（3）多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。

（4）高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。（5）混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。例如：联想2005年1月宣布它将收购IBM

PCD时，国内很多人 都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前，联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在 联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“ 思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网 络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向 家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。2004年制定新三年规划时，联想决心改变这 种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一 类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务 ”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规

避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全？管理是否做到制度化、标准化、智能化？管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能？是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络？这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

参考文献

1、陈荣秋，马士华编，《生产运作管理》，高等教育出版社，2001年

2、刘丽文编，《生产与运作管理》，清华大学出版社，2003年

3、陈荣秋等，生产运作管理的理论与实践，中国人民大学出版社2002。

4.李玉峰.试论现代企业经营管理新理念[J].现代商业,2008,(02).