当代中国人力资源管理新增的方法

第一篇：当代中国人力资源管理新增的方法

当代中国人力资源管理新增的方法

一、行政管理

行政管理是最基本的方法，你管是政府部门的管理，还是现代大型民营企业的管理，都离不开该方法。该方法体现在依靠组织和领导者的权威，运用强制性指令式措施，通过组织的自上而下的行政层次的宣贯执行。一般采用奖励和惩罚来体现权威性、强制性和垂直性。

二、宣传教育

宣传教育是最传统的方法，是指通过对政策、法律、法规的宣传以及思想道德的教育，逐步提高员工的认识水平和思想境界。使员工最终自觉地为实现组织的目标奋斗。

三、目标管理

指组织者要与下属一起制定目标，并且通过自觉地努力完成目标。通过目标的设定，使其提高员工的积极性、主动性和创造性德一种管理方法。

四、法律知识

对于现代企业来讲，要实现人力资源管理的法制化，就必须要用法律来规范、支配、使用和管理的全过程。使其人力资源有法律可依、有章可循。例如新的《劳动合同法》等。

五、物质利益

物质利益是最好的方法，也通常说的是物质利益，组织中通常是将物质利益通过增加和减少来调节人的行为。物质利益主要体现在工资、奖金、福利、津贴、发红、罚款等经济杠杆来调节。与其他方法相比主要可以通过福利激励制度激励员工，发挥员工的主动性、创造性、积极性、营造一种家的感觉。

第二篇：人力资源管理技术和方法

人力资源管理技术和方法

① 设计职位族/角色层级关系；

② 设计基本职位族的薪资方案；

③ 设计基本职位的考核方案；

④ 设计关键人才吸引，速报方案；

⑤ 关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。

第三篇：南京大学远程教育新增人力资源管理本科

南京大学现代远程教育“专升本”新增人力资源管理专业

根据南京大学网络教育学院通知，为了给广大学生提供更多的专业选择，为适应社会发展对人才的需求，南京大学现代远程教育于2013年秋季招生起新增人力资源管理专业本科，专业教学计划请查看附件。欢迎报考南京大学现代远程教育人力资源管理本科！

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南京大学现代远程教育深圳学习中心

2013年5月11日

第四篇：公共部门人力资源管理激励方法探讨[范文]

公共部门人力资源管理激励方法探讨。

如何有效激励公共部门人力资源是公共部门人力资源管理的重要问题，因为这直接关系到公共部门人力资源的管理效率和管理效果。根据当前我国公共部门的人力资源的特点和管理现状，笔者认为应从以下几个方面展开激励：

（一）健全薪酬制度和社会保障制度，为公共部门的人员激励奠定物质基础。物质基础是人赖以生存和发展的根本，如果缺乏以物质基础为后盾而大谈如何进行有效激励都是不现实的，其所实施的激励方法所产生的效果也不具有长远的现实意义。具体到公共部门人力资源这个具体也不例外。要对公共部门的人力资源进行有效激励，首先就要健全薪酬制度和社会保障制度，只有这样才能使公共部门的工作人员在物质条件得到基本满足的情况下进行有效工作。就我国当前公共部门的工作人员的薪酬和社会保障来说，制度是很不健全的。一方面人员的薪酬水平比较低，几乎很难以对其产生激励作用，另一方面隐形薪酬的模糊化，导致不同部门的工作人员收入差距较大。同时，这也在一定程度上对权钱交易、滋生腐败起到了推波助澜的作用，直接导致公共部门产出效率低下，社会现象收到严重损害。所以，对公共部门的人力资源的有效激励必须建立在物质保障基础上，建立健全的薪酬制度和社会保障制度。

（二）进行有效的精神激励。这里讲的精神激励主要是指通过公共组织授予各种荣誉称号和在公共部门体系树立榜样，使工作人员在心理上和精神上有一种满足感和不断自我发展的需求。我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人是有被尊重的需要要求的，这种需要既包括自我尊重方面，如独立、自由、自信、成就等，也包括社会尊重方面，如名誉、地位、社会认可、被他人尊敬等等。向工作人员授予荣誉称号，在组织中树立榜样，既是公共组织对其工作成果的认可，同时也能满足其社会尊重的需要。让其在需求得到满足的基础上产生更高的需求，从而产生自我激励。人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得

更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源管理中极为重视精神激励因素。在进行对公共部门人员激励是也应抓住精神激励这一重要激励因素。

（三）健全公共部门的绩效管理制度。绩效管理就是指通过对组织成员的工作行为和工作结果进行评估，依据评估结果展开惩罚、培训与开发等一系列活动的全过程。将公共部门与私人部门比较，我们不难发现公共部门内部缺一种竞争机制，或者说竞争的激烈程度没有私人部门高，这就必然导致一部分公共部门的工作人员的潜能未得到有效的刺激和开发。通过健全绩效管理制度，对公共部门及其工作人员开展绩效评估，从而在公共部门之间和部门内部人员之间引入竞争机制，让其在竞争环境的压力下不断地进行自我学习，自我发展，提高工作技能和工作效率。这也有利于带动整个公共部门全体的运转效率提高，国际竞争的实力增强。同时，另一方面通过绩效管理，可以明确了解部门内部的人力资源素质和能力状况，以便为人力资源的培训和开发提供科学依据。总的说来，健全公共部门绩效管理制度，在公共部门引入竞争机制进行人员管理，其实质就是通过竞争压力手段和竞争环境来激励公共部门人员的潜力，推动其职业生涯发展。但，这里要强调的是，进行绩效管理并不单纯是对人员进行奖惩，而且也包括对人员进行培训和开发。如果过多的注重于奖励和惩罚，而不注意人力资源的培训于开发，不仅不利于构建和谐的组织环境，也不利于部门人员整体素质的提高，其所发挥的激励作用也是十分有限的。

(四)正确处理任务绩效与周边绩效的关系，明确公共责任，保证绩效管理的公正性。绩效管理的一个最基本的要求就是必须公平公正。若是缺乏了公共这一重要要素，那实施绩效管理起不到任何激励作用，反而会使组织环境恶化。为此，鲍曼（Boman）和摩托威德罗(Motowidlo)为保证绩效管理的公正性，提出了正确处理任务绩效和周边绩效的新理念。工作行为分类的一种重要方法就是依据行为事件对组织目标的完成是做出了贡献还是阻碍了目标的达成。鲍曼（Boman）和摩托威德罗(Motowidlo)依据此基础将绩效区分为任务绩

效和周边绩效。周边绩效是指通过工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献的影响性因素。组织当中的个体终究是组织这个整体的个体，组织成员的行为方式和工作效果必将要受到组织中其他成员和组织环境等各个方面因素的干扰。因此，公共组织应当对组织成员的绩效进行全面的衡量，既考虑到组织的任务绩效，又要对组织的周边绩效进行有效分析。周边绩效虽然没有直接对组织目标的实现做出贡献。但是，我们要看到其为组织目标的实现提供了必须的组织、社会和心理环境。如帮助他人，遵守法律法规，认可组织文化等，这些都有助于组织氛围更为融洽，个体与团队的工作更为协调。正确处理二者之间的关系，一方面要考虑到周边绩效对任务绩效的积极作用，另一方面又要考虑其对任务绩效的消极作用。公共部门不能求全责备，过多的要求任务绩效的提高，而忽视周边绩效水平的改善。在对公职人员进行绩效评估就要全面考虑到影响绩效水平的因素，查找相关的原因所在，明确公共责任。只有这样才能使公共部门的绩效管理产生实际性的效果。

公共部门的人力资源管理的效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象，也关系着我国参与21世纪以人才为中心的科技竞争的实力和水平。我们应当不断研究新方法和新理念，对我国公共部门的人力资源的潜能进行有效开发，提高整个公共部门的从业人员的整体素质和服务能力，更大程度上满足公众对公共服务产品的需求。

第五篇：人力资源管理的典型方法

人力资源管理的典型方法

（一）薪酬体系设计

薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：

第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；

第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。

1、薪酬设计的思路

在薪酬设计上可以采取以下的思路：

（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。（2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。（3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。

2、薪酬体系设计工具（1）岗位评价

纠错工具：数据偏差校正

为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

岗位评价步骤 ①试评价

在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程 ②正式评价

利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成

员开始评分。正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。

（二）考核体系设计

考核体系设计必须解决以下主要问题：

（1）考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。

（2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。（3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何开展。

（5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。

（6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。

1、考核主体涉及

360度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核

2、考评内容设计（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标

首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI

及各职位的业绩衡量指标。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标

在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则：

S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。

R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。

T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。（2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法步骤

第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

第二，建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

第五，建立最终的工作绩效评价体系。