松下电器企业文化

第一篇：松下电器企业文化

３、企業文化の測定法

文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾・仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾・仙田の組織文化の測定尺度を企業風土・文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的・象徴的なレベルで企業風土・文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。

企業風土・文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾・仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。

1４、企業文化の類型

１）家族型 官僚型 マーケティング型 イノベーション型

柔軟性

家族型イノベーション型

官僚型 マーケティング型

統制「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」 松原敏浩

２）、現在のパナソニック企業文化

① パナソニックについて

松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。また現在日本国内の白物家電・住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。

当社は1918年に松下電気器具製作所を設立・創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。

2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。

創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。

新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。

現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更・ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。

②パナソニックの人を生かす人事制度

 キャリアアップできる人事制度

パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。

会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人

は、「本物のプロフェッショナル」として、グローバルな舞台でその専門性を発揮していく。自らのキャリアは自らでつくるという気概にあふれた人のためにある、「出る杭が育つ」システムである。

 人材開発育成 NEWコミュニケーション・プログラム

自立した個人が、ありたい自分・なりたい自分の実現に向けて生き生きと仕事ができるようにサポートする制度である。本人と上司の双方向のコミュニケーションを通じて将来の方向性を明確にし、自らキャリアを作り上げていくための制度（キャリアアッププラン）と本人の意欲・自発性を活かす「年1回の実績評価」で昇給賞与が決まる制度（ターゲットプラン）からできる。

③、松下電器，一般社員にも成果主義を徹底 定昇を廃止し資格区分を簡素化 松下電器産業は，定昇の廃止や資格区分の簡素化を柱とする人事処遇制度改革を2004年4月1日付で実施する。一般社員の給与や賞与に成果主義を徹底し，昇格や幹部登用時の年功要素を排除する。個人のやる気を引き出す狙いだが，総人件費の抑制もにらむ。新制度では，一般社員の年齢給や家族手当を廃止。係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。

④ パナソニックの評価

日本東洋経済新報社が発表する速報！就職人気企業ランキング100――2010年卒業生が選んだ「就職したい会社」にて総合33位。

米国フォーチュン誌が発表する2010年フォーチュン・グローバル500では電機業界で売上高ランキングでに日立に次ぐ4位（総合：パナ65位、サムスン電子：32位、シーメンス：40位、日立：47位、LG：67位）。（2009年総合：パナ79位、シーメンス：30位、サムスン電子：40位、日立：52位、LG：69位）電機部門の売上高では米ゼネラル・エレクトリックを抜き、世界最大の電機メーカーである。

英国フィナンシャル・タイムズ紙が発表する世界の企業の時価総額をランキングする2008年フィナンシャル・タイムズ・グローバル500では世界145位。米国ビジネスウィーク誌が発表する世界の企業のブランド価値をランキングした2009年ビジネスウィーク・トップブランド・ベスト100では世界75位。米国フォーブス誌が発表する売上高、利益、資産、時価総額の4つの要素を基にランキングしている2009年フォーブス・グローバル2000では世界89位。加国コーポレートナイツ誌が発表する世界の主要企業約1800社の中から環境的、社会的、企業運営的に優れている会社を評価2009年世界で最も持続可能性のある企業100社に選ばれる。

３）、前後の比較

人事制度の面で、成果主義と能力主義を導入し、従来の終身雇用と年功序列にチャレンジして、個人のモチベーションを上げることができる。

一般社員の年齢給や家族手当を廃止。係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。こうすると、会社のコストを最大限度削減ができる。そして、大企業病に有効に防止するかもしれないと思う。

また、会社員はより良い給料と職位を目指すために、いつでもどこでも緊張感をもって、頑張るやる気を持って、パナソニックにとって、頑張る雰囲気ができて、もっと良い業績を取ることができる。

第一章 ハイアールとパナソニック企業文化の比較検討

第一節 日中社会文化の違い

中国は経済的には、従来の計画経済体制から市場経済体制への移行を進めているが、政治的には、依然として社会主義体制を維持しており、資本主義体制下にある日本では、政府と企業の関係は根本的に違う。政治体制や社会制度の違いだけではなく、同じアジアの国であっても、中国と日本、文化、習慣、風土その他、多方面にわたって大きな違いがある。海外に進出している企業にとって、本国の企業文化と進出先の社会文化との衝突や摩擦を如何に緩和していくかは、経営の成否にかかわる切実な課題である。

既に中国に進出を果たした日系企業は、中国での企業経営や労務管理面でさまざまな問題に遭遇している。たとえば、制度・政策の面では、面土臭いな手続き、交渉の困難、資金調達の困難、政策の変更、インフラの未整備、経営に対する政府の干渉及び各種不透明な行政の対応や規制などの問題に直面している。また文化の面では、コネ社会意識、商人気質の利己主義意識、タダ働きはしない主義、すぐ転職するという問題にも直面している。

第二節 企業管理システムの比較

中国の企業管理方式は基本的に旧ソ連から導入されたものである。従って、中国の企業管理システムに見られる職務の細分化、生産の規模拡大を追求する姿勢、およびトップ・ダウン型の意思決定方式などの特徴は社会主義的な企業経営のあり方から来ている。これに対し、日本的経営方式は協働と地場主義や

やチームによる改善活動など、ボトムアップ型の意思決定に特徴がある。中国の国有企業では現場の職務が細分化されており、個々人の役割分担が明確化されている。各部門間の交流は少なく、情報の伝達が滞りがちである。往々にして一つの情報が下から上へ、上から下へ何回も往復せざるを得ない。また、職種間のローテーション制度もほとんどないから、お互いの協力しようという意識も希薄になる。このことは、企業各部門間の『ホウレンソウ』（報告、連絡、相談）の交流が頻繁に行われ、OJTを通じて従業員を多面的に育成する日本的経営とは大きな違いがある。また、この「壁」と越えるために様々な摩擦を伴っていると思う。

中国では、労働者が工場の管理運営に参加することは、社会主義の基本理念としてその重要性が認識されているにも関わらず、実際には上下の意思疎通を図る制度はあまり機能せず、むしろ指令主義やトップ・ダウン型が横行している。

第三節 企業を取り巻く社会文化の日中比較

伝統文化や社会文化の相違によって、企業文化のあり方も違ってこざるを得ない。たとえば、「集団主義」」対「個人主義」の摩擦がある。

日本の企業においては、従業員が作業する場合に互いにカバーし合ったり、協力し合ったりして、いわばチームワークが大きな役割を果たす。これに対して、中国の場合には、どちらかと言うと、個人主義の傾向が強く、「相互不干渉」であることがむしろ暗黙のルールになっている。また、日本ではチームワークを保つために、互いに技術を学んだり、自分の作業の心得を他人に伝授したりして、組織として知識を蓄積し、学習能力を常に高めようと心掛けている。中国の労働現場においては技術を私物化にする傾向が強い。次のようなケースに日中の典型的な集団主義と個人主義との違いが現れている。日本に派遣された中国の企業研修生が日本の現場でいろいろ学んで帰国した、自分の習熟した技術をなかなか他人に教えようとしない。それだけでなく、自分の研修で身についた技能を売り物にして、より条件の良い会社に転職しようとする。

さらに、日本人は、一つの会社に入ると、めったに中退退職しない。これは中国に国有企業の従業員とほぼ同じである。しかし、改革開放後には外資企業に勤めようになった中国人は国有企業の従業員と違って、高い賃金を求めてジョッブホッピングする。たとえば、ほかの会社から今の倍の収入で引き抜きがあると、平気で転職してしまう場合が多い。その点については、台湾出身の作家―永漢は『中国人と日本人』の中で、次のように言っている。「中国人に比べ、日本人のほうがはるかに義理堅いのは、日本人がお金に働かされやすい商人的性格ではなくて、仕事に打ち込む職人的性格の持ち主だからであろう。」

日中企業文化の比較という観点から日本のパナソニックと中国のハイアールの企業文化を比較検討してきた。日中間の企業の相互進出が今後盛んになると、両国の企業文化の接触によって起こる摩擦も増えてくるだろう。外国企業の企業文化が現地の社会や文化に適応してどのように変容するか、まだ解決しなければならない課題は多い。

先行研究と比較した本論文の特徴は、次に通り

第一に、企業文化と企業経営に関する従来の研究は、ほとんど日本企業と欧米企業に限られたものである。日本でも中国の企業経営に関する研究は盛んであるが、その多くはチャイナビジネスやちチャイナリスクの視点から書かれたビジネス書、あるいは中国の市場調査や工場その組織や設備の調査にとどまっている。中国企業の企業文化、例えば、企業文化と儒教思想の関係などの研究は少ない。

第二に、比較の視点から見れば、先行研究はアジア全体を視野に入れた各国・地域への進出企業に関するマクロ的な比較をしたものが多い。幸い、松原先生のおかげで、調査の対象も中国企業で働く従業員までとどまっている。

第三に、松下電器と松下幸之助の経営手法に関連する研究は、日本だけでなく世界的にも非常に多い。ハイアールは中国の最大の電気メーカーとして、パナソニックと比較すれば、自分の欠点のところがすぐ分かる。

儒教の「仁」の思想、と松下幸之助の「終身雇用」制度は今のパナソニックの能力主義・成果主義の衝突・矛盾はどう解決できるか筆者は関心を持っている。また、儒教思想を受けて自分の道を歩いて張瑞敏氏のような所謂「儒商」にも関心を持っている。

第二篇：松下电器育英基金奖学金规定

Panasonic育英奖学金

一、设立宗旨

本项奖学金由日本松下电器产业株式会社通过中国日本友好协会向中国友好和平发展基金会捐赠而设立的，旨在奖励品学兼优而家庭经济困难的在校大学生，以资助他们完成学业，鼓励他们刻苦学习、发奋成才。Panasonic育英奖学金每年资助20名全日制在校生，每人资助金额1000元，共计20000元人民币。

二、基本原则

（一）类型 育英奖学金为申请型、非长期主动给予型奖学金，即各高校应根据实际需要每年在规定期限内向基金会提出获奖申请，由基金会根据有关规定对提出申请的高校进行资格审核。

（二）权责 基金会负责审定提出申请的高校获奖资格，并负责最终审核各校获奖学生名单。

获奖高校有关主管机构负责本校获奖资格的申请、育英奖学金在本校的评选、获奖学生名单等所需材料的申报及其他相关工作。

（三）流程 各高校提交获奖资格申请---基金会审核学校资格---各高校评选育英奖学金---申报获奖学生有关资料---基金会审核获奖学生资格---基金会拨发奖学金

三、关于申请

（一）学校获奖资格

1． 申请程序 由各高校向基金会提出申请。

2． 申请时间 各校获奖资格需逐年申请。结合国内高校工作实际，每资格申请提交的最后期限为当年 5月31日。

3． 申请材料 材料应含申请书并说明申请理由，附本校负责部门信息（含部门名称、联系人、联系电话、传真号码、电子邮箱、地址、邮编等）、银行帐户（含开户行名称、户名、帐号）等资料。

（二）学生获奖资格

1．申请程序、时间、材料 由各获奖高校依据自身实际自行决定。2．范围 凡获奖高校正式注册的全日制在校生均可提出申请。具体资格标准可由各校依照自身实际情况自行制定。

3．基本条件：

①遵守宪法和法律，遵守学校规章制度； ②诚实守信，道德品质优良；

③在校期间学习成绩优异，社会实践、创新能力、综合素质等方面突出； ④对于经济上有困难或积极参加志愿服务或有志于毕业后服务我国西部经济社会建设的学生，可适当放宽申请基本条件。

四、关于评审

（一）学校资格 基金会每年6月审议决定获奖高校名单，并将根据各校的实际需要和工作情况，决定授予、中止或取消相关获奖资格，并于每年7月15日前书面通知各申请高校。

（二）学生资格 获奖高校在收到当获奖通知后，应参照本通知的精神，结合本单位实际情况，制定育英奖学金具体评定办法，按照公开、公正、公平的原则在本校内组织开展奖学金评定工作。

获奖学生初评结果应在本校范围内进行公示，经广泛征求意见后于当年11月15日前报基金会审核。

审核材料应包含：获奖学生基本资料、获奖理由等。

五、关于发放

（一）根据工作实际，基金会核准获奖学生名单后，于当年11月31日前向获奖高校拨发本奖学金。

（二）各校向获奖学生颁发育英奖学金。可向获奖学生颁发证书，将获奖情况记入学生学籍档案。

（三）各校应在收到拨付的当奖学金后一个月内，将奖学金收据、获奖学生领取签字表等寄送基金会。

（四）各校视自身工作实际选择是否举办颁奖典礼。基金会、松下电器（中国）有限公司及下属各公司的有关人员将视各校实际安排，不定期择校出席颁奖典礼。

六、其他

（一）为做好育英奖学金的各项工作，确保相关资金的安全稳 妥，各高校应主动、及时告知有关本校负责部门、银行帐户等信息的变更情况。

（二）为提高工作效率，自2010起原则上不再接获奖学生有关信息的纸

质材料，可使用电子邮箱等互联网联络工具。

（三）为倡导感恩、传递爱心，在不增加负担的前提下，鼓励获奖学生积极参加社会各类志愿服务活动、回报社会。相关事迹或感谢信（含向松下公司方面）由学校组织征集并报基金会。相关内容贵在真情实感，不在数量。

（四）为进一步做好奖学金有关工作，欢迎各高校多提有建设性、前瞻性的建议，共同推动育英奖学金的可持续发展。

第三篇：松下电器公司大力推行内部创业管理

松下电器公司大力推行内部创业管理

如何在经济不景气中让“沉滞呆重”的组织恢复活力?把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效途径。

这还得从23年前说起。1985年，美国学者吉福特·平肖详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，中国台湾的宏基，也开始了推行内部创业。2000年以后，我国以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。作为内部管理创新典范的松下电器公司无疑是这方面的先行者和受益者。

“松下的内部创业管理很好地做到了这一点，建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，也为企业开拓更广泛的事业领域，为今后发展夯实基础，增添活力。”松下电器公司有关负责人说。

创业基金培养“内部创新者”

“2000年底，当我听说公司用来支援员工创业的PSUF制度(松下创业基金)已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”依靠 PSUF成功创业并已是“松下员工学习系统”社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。

在这之前，他在该公司的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，公司推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司?大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF的员工创业支援制度。百亿日元提供长期呵护

确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。公司从一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，公司提出在未来的3年内，将每年进行3 次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下电器建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是公司的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名时自己的心情说。半年培训吸纳各方养分

据介绍，松下除了设立创业基金以示支持，还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我是否真的能成为企业家”这一顾虑。松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为创业计划修炼作业。

为培养出色的创业家，松下还注意利用社会的专业力量，整个培训过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。安全网还原员工身份

为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，公司还建立了一个“安全网”。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工(企业家员工)。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路---大不了今后仍是一个松下的普通员工。与大山一起创业的另一人是创办为设于室外或商店内的影像显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生。

菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动 PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

正如松下有关负责人所说，松下之所以为创业的员工创造优厚的条件，就是为了向公司员工透出一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从松下为走出去自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。

第四篇：企业文化建设研究以日本松下电器公司为例

企业文化建设研究

——以日本松下电器公司为例

【摘要】企业文化建设研究是企业培养核心竞争力的需要，是人才竞争和市场竞争的需要。企业文化建设在企业发展中具有极为重要的意义。本文首先通过对企业文化的内涵介绍，说明了企业文化在企业发展中的重要作用。再者，考虑到日本企业受东西方文化影响，形成了自己独特的企业文化，极大推动了公司的发展，这引起国内外学者的广泛关注。本文以日本松下电器公司为例，分析了日本企业文化的特点，旨在说明对中国企业文化建设的启示。【关键词】企业文化建设，日本松下电器

二十一世纪是充满挑战的一个新世纪，企业之间的竞争在本质上越来越是关于企业文化的竞争,企业文化的竞争力正在逐步成为企业的第一竞争力。企业要想实现健康、快速、可持续的发展,就必须要建立并运用自己特有的核心竞争力，而这个核心竞争力的培育土壤就是它的企业文化。如果一家企业完全抛开企业文化，那么在内部将难以形成员工的凝聚力，在外部则难以形成企业的竞争力。因此,建设一个独特的、优秀的企业文化，对增强企业核心竞争力，并帮助企业成功地参与国际市场竞争是必不可少的。

在本文中，首先介绍了企业文化的定义，类别和内容结构，说明了企业文化在企业发展中的重要作用。通过对松下电器公司企业文化的调査研究，对其企业文化建设工作进行了详细而具体的分析，得出日本企业文化的主要特征，同时为中国企业文化建设提供一定的参考或借鉴。

一、企业文化与企业文化建设

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

另一方面，企业文化建设是一个过程，是指在一个企业中企业文化理念从形成、塑造、传播到内化到企业全体员工直至形成企业文化这样一个过程，这个过程，重点在“建”字上。企业文化建设的内容包括四个方面：物质文化建设、行为文化建设、制度文化建设、精神文化建设，这四部分构成了一个完整的系统。

在企业文化建设的过程中领导者所起的作用是不可估量的，对中小企业来说更是如此，企业领导者在企业文化理念形成、塑造、传播的过程中是主要力量，领导者的价值观、能力以及对企业文化的理解都直接影响着企业文化建设的过程，因此，领导者应以身作则，加强对企业文化的认识与理解，树立正确的企业文化理念，推动企业文化建设的过程。领导者是企业文化建设的领头羊，而企业全体成员是企业文化建设的主体，企业领导者往往自上而下的传播企业文化理念，得不到企业全体员工认同的企业文化是失败的，因此，在企业文化建设的过程中，领导者应发动企业全体员工，广泛听取员工的意见，把员工由被动接受着变为主动参与者，树立共同的价值观念。

二、日本松下电器公司的企业文化 日本松下公司的成功是举世公认的，其成功经验归纳为四个方面：经营战略、企业结构、管理体制和企业文化，其中最主要的是其独特的企业文化。尽管那时还没有企业文化这一概念，但松下的管理实践却是一条精心培育企业文化的成功之路。松下电器公司的企业文化主要特点如下：

（1）日本企业强调社会责任

日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标。当企业利益与民族利益发展冲突时，注重后者而不是前者,群体价值观念鲜明。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。Panasonic 集团是全球性电子厂商。其核心价值观中有一条是：工业报国精神。其经营理念强调“贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。”松下将其历史使命定位为通过事业活动提高全世界人民的生活水平，促进社会发展。同时，注重对生产者创业使命的理解，号召所有雇员必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫。除此还认为企业是社会的公器。松下电器作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。由此可见，日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合，将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度发挥个人的潜能。

（2）日本企业培养人才、重用人才、以人为本

松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。所以，他注重培养人才、集思广益。按照松下的哲学，企业经营问题归根到底是人的问题，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下不仅是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司内部有完善的培训机制。公司关注员工个人利益，满足员工要求，推行弹性工作制，举行公司聚会等。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注重以人为本，照顾雇员利益。

（3）日本企业信奉家族主义

日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化。因此，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力。日本企业的凝聚力亦由此而来。松下强调友好合作的精神、团结一致精神、礼貌谦让精神。公司实行终身雇佣制度。这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，是发扬公司传统的可靠力量。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。

（4）日本企业重视团队合作，个人主义和集体主义处理较好

日本企业强调个性发展和个人能力提高，但需以服从集体为前提。封建社会表现为对天皇的忠心不二，现代社会则更多地表现为服从企业利益。总之，群体精神和武士道精神的结合,使日本企业的发展深受其益。松下精神里强调团结一 致。日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。

（5）日本企业关注顾客利益，强调服务质量

松下电器公司也强调努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把每天所经营的商品看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求高。

（6）日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。例如要求员工反复诵读和领会松下精神。每天上午 8 时，松下遍布日本的员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。松下还有一个全球有名的“入社”教育。进 入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。这样强调企业文化在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，从而使松下精神持久的发扬下去。

三、日本企业文化对中国企业的影响

日本和中国属于人文文化。中日文化差异在于：中国文化功效胜于日本，但其中糟粕对其影响较大，中国的人情社会尚缺乏市场经济的良性环境, 尚未建立良好的现代管理制度。而日本对文化的功利主义胜于中国，注重实际矛盾的解决，这也是日本企业发展明显高于中国企业的所在。日本企业文化中值得我们借鉴的有：

（一）强调社会责任、历史使命

日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社 会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、历史使命。

（二）加强人才的吸引、培训与任用，坚持以人为本的思想；留住人才，培养员工忠心

日本企业文化强调人才的作用，强调员工对企业的忠诚。我国企业对人才重视不够。即使引进了人才，也没有合理的机制留住人才，人才流失现象严重。公司应建立配套的合理的培训机制、奖励机制、晋升机制，做到人尽其才。同时，要注意从精神上、物质上培养员工的忠心。具体措施如合理授权；改革人事管理制度；拉大薪酬差距激励员工；注重员工精神利益；多组织公司聚会、旅游等活动等。

（三）加强团队建设

日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟通，合理搭配人才，打造高效工作团队。

（四）加强对企业文化的重视。

日本企业非常注重培养员工对企业文化的认同感。我国企业文化建设多流于表面，未真正渗入每个员工心中。所以无法形成认同感、归属感，无法用企业精神指导人的行动。企业要想得到长远发展，必须要形成独特的企业文化，并通过制定相应的规章制度，使其渗入到每个员工心中并指导其行为。

参考文献： [1] 罗长海.陈小明.企业文化建设个案评析[M].北京：清华大学出版社，2006.[2] 张德.潘文君.企业文化[M].北京：清华大学出版社，2007.[3] 李智.日本企业文化对我国企业文化创新的几点启示[J].清华同方数据库.[4] 华瑶.企业文化与评价[M].长春：吉林人民出版社，2007.。

第五篇：企业文化

1、金川特色安全文化构架体系是什么？

金川特色安全文化=安全理念文化+安全制度文化+安全行为文化+安全物质文化。

2、公司的安全环保观是什么？

安全第一、注重环保。

3、公司安全理念与安全承诺：

安全理念：一切事故皆可预防，一切事故皆可避免

安全愿景：平安的金川，和谐的金川

安全使命：以安全文化为引领，打造本质安全型金川

安全目标：无隐患，无污染，零违章，零伤害

安全人本理念：员工的生命和健康高于一切

安全发展理念：文化引领，安全发展

安全管理理念：零违章+无隐患=零伤害

安全操作理念：先确认，后操作

基本安全态度：人的生命高于一切，安全是企业最大的效益

安全运作机制：安全来自规范，安全来自细节

本质安全型员工：我要安全，我会安全，我能安全

本质安全型企业：人员安全，设备安全，环境安全

4、对标工作的管理模块是什么？

选标+树标=对标+达标。

5、零伤害构架体系的管理模块是什么？

无隐患+零违章=零伤害。

6、零伤害构架体系“无隐患、零违章，实现零伤害”中为什么不说是“零隐患、无违章，实现零伤害？”

这是讨论隐患与违章的定量和定性的问题：

为什么不说“零隐患”——隐患和危险的关系即，有的是既有危险又有隐患，有的是危险消除隐患消除，有的是危险消除隐患不消除，有的是危险不消除、隐患消除，时间（不同年代）和空间（不同行业、不同企业）的不同导致隐患的界定标准不同，因此隐患无法直接定量考量其数量，只能用定性的“有”或“无”来考量。

为什么说“零违章”——制度界定出操作标准，违反了就是违章，违反了一次就是违章一次，可以对其数量进行定量考量。

7、对界定出的关键、危险、要害岗位应对应开展哪些工作？

应按照岗位界定等级对应开展岗位危险源辨识、实施岗位隐患排查、作业区三区控制、关键工艺变量三区控制、岗前准入、危险作业审批、挂牌走动巡检、“手指口述”、领结图分析、制定岗位应急处置方案等。

8、安全标准化的管理模块是什么？

管理标准化+现场标准化+运行标准化+行为标准化=安全标准化。

9、行为文化和物质文化有怎样的关联度？

在先进文化的引领下，在制度文化的规范下，形成行为文化和物质文化。

10、怎样才能达到制度文化层面，即制度文化中制度的六大特征是什么？

制度体系中的制度需满足制度的六大特征，即制度的配套性、实用性、可操作性、科学性、先进性、语言性。

这里特别要强调制度的语言性，即母体制度只讲“做什么事”，要用制度语言；规定、细则要讲“怎么做”要用规定语言；管理办法或实施细则要进一步讲解做事的具体方法和流程，要用方法语言。三者不能混淆。最终要达到：

复杂化→简单化→流程化→框架化→模式化

11、“五阶段”梯进式安全管控模式中的“五阶段”指哪五个阶段？

粗放、松散型管理阶段，强制被动执行型管理阶段，依赖引领型管理阶段，自我管控型管理阶段，行为养成型管理阶段。

12、公司开展的层级领导研究解决“四安全”工作中的“四安全”研究工作模型是什么？ 四安全=设备设施安全+工艺系统安全+作业环境安全+员工行为安全。

13、层级领导“四必做”是什么？

逢会必讲安全、下现场必查安全、到基层必研究四安全，对违章比纠偏与引领。

14、岗位隐患排查的要求是什么？

岗位隐患排查“八步骤”：①人员按巡检计划到达巡检岗位，②劳保品穿戴合规性检查，③对上下级人员是否按计划进行检查进行监督，④对本人应检查隐患全面检查，⑤完成检查记录填写并签字确认，⑥岗位人员签字确认，⑦下发隐患整改通知，⑧责任单位和人员进行整改核销并接受考核

15、安全文化引领推进模式是什么？

安全文化引领推进模式=典型引路+示范引领+整体推进

16、挂牌走动巡检的要求有哪些？

挂牌走动巡检“十必做”。

17、公司下发的《金川集团公司规范车间、班组安全管理模式指导意见》的主要目的是什么？ 建立完善车间、班组安全生产管理体系和运作机制，消除低效管理瓶颈，打通高效管理流程，提高班组安全执行效率。

18、员工零违章“六大”管理模式是什么？

（1）实行岗前安全准入；

（2）岗前安全承诺、安全宣誓；

（3）推行手指口述本质安全确认操作法；

（4）“六项”行为引领规范：

①上下楼梯要扶扶手；②过马路要走斑马线；③驾车、乘车人员要系安全带；④厂区道路行走要走人行通道；⑤厂房行走要走安全通道；⑥管理人员不得单独一人进入作业区。

（5）员工日常学规+用规+守规塑培模式；

（6）坚持对“三违”人员过“五关”教育模式

①现场纠偏关；②教育培训关；③现身说法关；④自我反省关；⑤通报考核关；

19、公司执行的三个三区控制都有哪些？

厂区、作业区、关键工艺变量三区控制。

20、零伤害构架体系从哪几个安全管理系统规定了哪12各层面的工作？

从设备机具、工艺系统、作业环境、员工行为四个安全管理系统。规定了方法引领、层级领导、设备机具、安全防护与人机隔离、厂区三区控制、作业区三区控制、安全确认、安全许可、岗前准入、行为训练、塑培教育12个层面的工作。

21、无隐患“五大”闭环管控要素是什么？

工艺系统无隐患闭环管理、设备机具无隐患闭环管理、作业环境无隐患闭环管理、人机隔离安全防护无缺陷无隐患闭环管理、安全保护装置无缺陷无隐患闭环管理

22、领导“四坚持”+“四不”模式是什么？

坚持依法依规决策，不违法决策；

坚持正确行为引领，不做违规之事；

坚持研究四安全问题，不敷衍了事；

坚持对现场员工违章行为进行纠偏，不放任自流。

1、金川集团的企业文化由四个层次组成： 精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。

2、金川文化的四个篇章是 金川事业、金川品格、金川法则、金川规范。

3、金川事业由使命、愿景构成。

4、金川集团的使命是聚金汇川、利民兴邦。

5、金川集团的愿景是世界的金川、中国的骄傲。

6、金川品格包括核心价值观、企业精神、管理方针。

7、金川集团的核心价值观是责任、人本、创新、共赢。

8、金川精神是艰苦奋斗、勇于超越。

9、金川集团的管理方针是科学决策、严格执行、有效监督、持续改进。

10、金川法则由两个“理念”、八个“观”构成，两个“理念”是战略理念、人才理念；八个“观”分别是资源观、科研观、市场观、风险观、安全环保观、成本观、质量观、廉洁观。

11、金川集团的战略理念是构筑资源优势、深化科技创新、加强资本运作、实施跨国经营。

12、金川集团的人才理念是适者为才、人尽其才，尊重价值、多元激励。

13、金川集团的资源观是资源是金川的生命线。

14、金川集团的科研观是研以致用、引领未来。

15、金川集团的市场观是市场导向、强化服务。

16、金川集团的风险观是健全机制、风险预控。

17、金川集团的安全环保观是安全第一、注重环保。

18、金川集团的成本观是科学支出、杜绝浪费。

19、金川集团的质量观是客户满意、注重细节。

20、金川集团的廉洁观是遵章守纪、廉洁自律。

21、金川集团员工行为准则包括行为引领、行为风尚、行为规范、行为禁区。

22、金川集团员工行为引领是八荣八耻。

23、行为风尚包括5个方面忠诚企业、敬业爱岗、学习创新、简洁高效、奉献爱心。

24、行为规范包括8个方面遵章守纪、团结协作、诚实守信、节俭廉洁、信任尊重、互惠共赢、文明礼貌、安全健康。

25、行为禁区包括5个方面恣意违章违纪、侵害他人权益、扰乱企业秩序、损害企业利益、违法犯罪行为。

26、金川标识利用抽象的表现形式，将汉字“金”、“川”、融合到一方标识中，突出表达“金川”这一名称丰富的文化。

27、金川标识表达的含义：抽象的“金川”；地平线：国际视野；翱翔天宇的翅膀； 矿山：矿产行为属性；自然、洁净、环保；坚实、稳固。