从组织行为学看春晚

第一篇：从组织行为学看春晚

从组织行为学看春晚

姓名班级工商企业管理09-1学号

岁末又到，一年一度的春节联欢晚会 再次 闯进人们的视线，即使筹备半年、预热半年，结果却是被骂大半年，而且春晚以后办不办又吵得沸沸扬扬。即使这样中央电视台的春节晚会还是吸引了很多观众收看。不过不管怎么说，对于绝大多数国人春晚已经成为春节一个必不可少的文化符号，过年少了春晚就不像过年，除夕夜看春晚，是一种习惯。现在我们从组织行为学多角度来分析春晚。

组织行为学的定义是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。从原理上看，组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，组织行为学书籍中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。我们 便从组织行为学的这几个学科评评春晚。首先从心理上，一提春晚就知道是中央电视台主办的，而不是其他地方电视台办的，显然春晚的印记深入人心，另外前面已经说了，没有春晚过年就好像少了什么，春晚也就成为人们心中的一种文化符号。

从社会上，对于CCTV春晚，社会学家、文艺家艾君2008年在在中国网“回顾改革开放30年”活动中撰文如下叙述：从“春晚”27年的发展历程看，它经历了80年代启动发展期的火爆，走过了90年代成长期的壮大，也迎来了21世纪成熟期的稳定。但无论如何变化，央视“春晚”这个诞生在改革开放初期的电视综合文艺形式，已经成为家喻户晓，闻名海内外的春节期间节日文艺大餐；成为所有炎黄子孙追求和谐、进步、吉祥的民俗盛典。27年的发展，“央视的春节文艺晚会”已经成为“春晚”一词的固有的概念被公众接受认可。可见，改革开放三十年，如果没有电视的普及，如果没有电视主导了大众文化的劲势传播的时代，或许也就不存在“春晚”被广泛认可和引起关注。春节联欢晚会在演出规模、演员阵容、播出时长和海内外观众收视率上，一共创下中国世界纪录协会世界综艺晚会3项世界之最。春节联欢晚会入选中国世界纪录协会世界收视率最高的综艺晚会；世界上播出时间最长的综艺晚会；世界上演员最多的综艺晚会。但是在这方面恐怕春晚吵得也最厉害，由于春晚的水准

每况愈下，人们也越来越不满意春晚。今年增加了一些民间演员，比如西单女孩，还有旭日阳刚组合等等。但随后又出了其他问题，女高音歌唱家马梅炮轰此事，称“一个在西单地铁卖唱的女孩，只因为媒体的报道，就成为名人上了春晚，是一种走捷径的做法。”马梅的不满中带着明显的道德优越感，难道地铁中就不能有艺术家吗？还有眼尖者质疑了西单女孩节目中的广告植入。人们总是看到事物不好的一面，不管怎么说，草根阶层能出现在春晚舞台上就是社会的一个进步。旭日阳刚这对农民工组合靠翻唱汪峰的《春天里》在春晚舞台上一炮而红，当他们正要搭上“开往春天的地铁”时，却收到了汪峰的“封杀令”——以后不得再以任何形式演唱《春天里》。这本是一件再正常不过的事，在一个知识产权明晰的社会里，未经作者授权，任何人都不得把作品用于商业牟利用途，不管是富二代还是农民工，当然，这只是我们的理想状态，现实中有太多的干扰因素。在这次事件中，旭日阳刚因其农民工的弱者身份得到了众多网友的同情，好在二位并未在迅速走红中迷失，随即在微博中表示了对汪峰的歉意和感激。总之，春晚产生的社会效力太大了，毕竟它要面对全国无数的观众，每个人的看法自然是不尽相同的，自然也众口难调了。

从经济学上看，从春晚本身派生出了许多新生事物。近年来火爆的“春晚经济”就是其中之一。不少著名企业（如：美的、百度、广州本田、汇源、海尔、索尼等）纷纷搭乘春晚这辆“顺风车”，在4个小时的时间里，利用先进的传媒手段，电视机前的观众大做广告。2007年春晚的广告价位全面上涨，20点报时广告底价达到575万元，零点报时的底价甚至达到了1000万元的历史最高价。与去年春晚12分钟的广告时间相比，今年春晚的广告时间缩短至10分钟，另外加上20点报时和零点报时各10秒广告，总广告时间为620秒，广告总收入超过5亿元。2008年春晚，又分为了

A、B、C三大套装，其中，长达4分钟的A类套装广告价格最高，每5秒和每15秒开出的底价分别达260万元和490万元；而B、C套广告时间均为3分钟，价格也稍低，其中B套每5秒征订价为222万元，每15秒征订价为418万元。看来，凭借娱乐、综艺节目宣传企业品牌和文化，也是现代企业普遍采用的营销手段之一。有了春晚，央视也能大发一笔，一年一度的春晚自然成了摇钱树，从此来看央视不支持春晚损失就大了。另外，春晚上的演员装饰等等，也是流行点，年后也成为了以后网站上的卖点，拉动了网络的经济。可以看出春晚就是商业，有了春晚就有赚钱之道。

政治上，有人认为春晚承载了太多的政治功能，这种观点有一定道理，在我们这样的国家，任何宏大叙事必然带有政治的色采。比如，每当节目间隙，总会有两名主

持人满脸堆笑地拿着卡片念，某某大使馆发来贺电，某某地区海外华侨发来贺电，已经成了春晚不变的套路。不知到底为什么，中国所有面对大众的诸如春晚类的国家主办节目，不带点政治色彩就好像不是国家办的，少了政治就像少了国家，不带点这些东西就不舒服。

从人类学上看，春晚就是一种文化，春晚加强了国家凝聚力，而且中国的文化又是独特的，想想年末围着电视机看晚会的，说晚会的就是中国典型的一家人了。春晚不管怎么评价，它的组织文化含在了里面，等你看见春晚了，就想到又过了一年。从生理学上看，想起过春晚就知道快放假了，成了生物钟。有春晚看就像家里看见常见的东西，等没了又老想着什么丢了，有没有春晚成了牵挂，有个晚会看，总比没有好吧。春晚对个人的影响就是潜移默化的了，各有各的看法。

最后从组织上看，春晚要考虑所有人的需求，并根据大家的需求做到面面俱到，这样至少从表面上来看确实照顾了所有人的利益和审美要求。但是从另一个角度来看，每个人都必须作出让度和牺牲，观众不能只看自己喜欢的节目而不看自己不喜欢的节目。这样必然导致大家都有的看，大家又都不满意，晚会毫无特色可言。以今年的春节联欢晚会为例，北方人看不出四川小品的幽默风趣，四川重庆广东人也比较反感春晚上永不凋零的东北二人转。这样的拉郎配实在是没有什么意思。春晚另外一个弊端在于，大大增加了导演和策划的压力。在这样一台晚会中要讨好所有的人是不可能的。中国的地域差别很大，地方语言品种不一。所以即使春晚从春天准备到冬天也无济于事。这就是春晚统一的问题了。关于 春晚组织确实是一件难事，从很多人来看多组织一些现实的问题的演出是比较好的，而不能注重华丽太多了。

总的来说，春晚还是好的，体现了国家的号召力，几亿人看同一台晚会就是奇迹，何况看了这么多年，并且春晚还产生了那么多经典曲目，拉动了宣传经济，没有了春晚，中国就少了很多可以谈的东西。说白了，春晚就是广告经济和组织文化的旗帜。最近越来越多的人吵春晚，也是应该，节目越看越不好，广告一大堆。只注重经济了，文化差的太远了，自然要吵了，所以办春晚文化放在首位，把文化做出看点，做出热点，做出好的效应才是春晚办好的根本。

第二篇：好书大家看-《组织行为学》读后感

《组织行为学》读后感

学习《组织行为学》后。结合各种资料、实例，就其中的激励机制与行为影响谈几点自己的体会。

《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。

学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。

一、对激励机制的概述

《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的方法。

所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

二、激励机制在团体中的具体应用实例

国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用，使我了解到组织行为学中激励机制的要点。

第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张 “通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

联想集团是侧重于以业绩为重，联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有

1.1万多人。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。一般年底之

前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。

三、领导阶层的言行对个体或整体的影响

我们注意到激励机制理论中有一条是使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么硬，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。

我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来浪子回头，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他„曾进过监狱”而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。

而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。

这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。

一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓“大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住„„

从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱„„

人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。

管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。

这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！

公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。

尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。

由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。

四、总结

以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。

这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。

第三篇：从组织行为学角度浅析人力资源培训

从组织行为学角度浅析人力资源培训

【摘要】： 从组织行为学角度分析人力资源培训，充分发挥每个人的能动性和创造性，调动员工潜在的积极性，争取获得最佳的工作绩效，也有利于管理者和全体员工心理与行为的更新和提升。针对人力资源培训的特点，从组织行为学的心理资本和激励理论的视角对人力资源进行分析，最大限度地发挥人力资源优势具有十分重要的意义。本文试图以组织行为学中的心理资本和激励理论为切入点，探讨组织行为学在人力资源培训中的作用。【关键词】：组织行为学人力资源培训心理资本激励

From the angle of organizational behavior to analyse the human resources training

[Abstract]: From the angle of organizational behavior to analyze the human resources training, which not only gives full play to the initiative and creativity of each person, arouses the enthusiasm of potential employees, try to get the best work performance, also to help update and improve the psychology and behavior of managers and staff.According to the characteristics of human resources training, from the perspective of the psychological capital and the theory of motivation in organizational behavior to analyze human resources, the uttermost advantage of human resource has the very vital significance.This article attempts to use the breakthrough point psychological capital and incentive theory in organizational behavior, as to explore the role for human resources training in organizational behavior.[Keywords]: organizational behavior;human resources training;psychological capital;incentive theory

0 引言

随着科学的发展和生产技术的不断提高，劳动者的素质越来越高，同时，在以微电子技术为标志的信息时代，管理的不确定性增大，人在工作中的能动性对工作效率和质量越来越具有决定性作用。这要求组织行为寻求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展与企业的发展有机地联系在一起，因此要更加重视人才的培训与开发，提高人的能力，激发人的活力，实现最大的潜能, 完成更好的业绩, 最终实现企业的经营和发展目标的一系列活动。组织行为学的产生及基本原理

组织行为学的名字诞生于20世纪60年代的美国，亚当·斯密在《国富论》中首次提出了组织行为学的观点，即组织和社会都将从劳动分工中获得经济优势。在其后的管理实践研究中，泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论、韦伯的结构化理论等都对组织行为学理论进行了不断补充，组织行为学的发展日渐成熟完善，并越来越受到了企业界、社会组织的广泛重视。

1.1 组织行为学的心理资本

心理资本是组织行为学研究的一个热点问题。它基于积极的心理学范式，关注人的积极方面和优点，体现个人对未来的信心、希望、乐观和毅力，关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力。心理资本提出的观点，拓宽了人力资源管理的视角，丰富了人力资源管理的内容，它对人力资源管理过程中的员工培训产生了重要的影响。

1.2 组织行为学的激励理论

从组织行为学的角度看，激励是由组织系统、内外刺激因素、需要、诱因、动机、目标等要素相互影响、相互作用而构成的复杂的动态反馈过程。在以人为本的现代企业管理中，人力资源培训对其组织成员是否具有吸引力，组织成员是否能够积极、主动、创造性地工作并努力发挥他们的潜力，提高工作绩效，都涉及到激励问题。正是从心理学角度，研究和探讨如何以满足个体某些需要为条件，通过对内部因素的激发或施加外部因素的刺激，促使个体采取主动积极的行动去实现个体预期目标。人力资源培训

2.1 培训的内涵

培训是指组织（企业）根据自身发展战略和工作的实际需要，采取合适的形式，对新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，并最终实现组织整体绩效提升的一种连续性活动。人力资源培训的核心就是要通过改善员工的工作业绩和工作态度来提升组织的整体绩效，实现组织目标，关注的是现在和未来。培训的目的是增强企业核心竞争力，通过企业和员工履行教育培训的责任和权力，使员工的价值观以及知识、技能、工作方法、工作态度得到改善和提高，得以发挥和创建企业和个人的业绩，推动企业和个人的不断进步和发展。日本松下电器公司有句名言:“出产品之前先出人才”,拥有强大人力资源的松下公司值得任何企业向它学习,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。”

2.2 培训的类型

从员工的培训方式上来看，目前主要可分成三类：一是由企业组织的各种培训。从入职教育培训开始一直延伸到企业文化的培训，包括整个培训体系全过程。像安利提出的“ 一路相伴，逐步培植” 的人才培训模式，就为优秀人才提供了可以成长的学习天地。二是企业根据实际情况选送优秀员工进行脱产培训，但这只占很小一部分技术骨干员工。三是绝大多数员工还是立足岗位开展多种形式，包括多项内容的综合素质培训与公司举办的各种专业工种的技能培训。

2.3员工培训的意义

对现代企业来说,培训意义十分重大,培训是对人力资源的一种投资。一位管理学家曾经说过: “员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”重视企业培训,树立创新的培训理念,完善培训体系,培养杰出的培训人才,利用先进的培训方法,将企业的培训工作落到实处,将促进企业经济效益和持续稳定发展。主要体

现在四个方面：

（1）满足员工自我成长的需要。员工希望接受新的知识和技能，希望不断提高自己的技能水平，希望晋升，这些都离不开培训。培训可以满足员工求知欲，激发其创造性，实现自我价值的提升，使其更好地胜任本职工作，在丰富提高知识、技能的同时，增强对企业的归属感和使命感。

（2）建立学习型企业。着眼于企业长远发展目标的多元化培训将以系统的、持续的、全员性的学习活动，在增加人力资本存量，提高人力资本能力、调整人才结构等人力资源开发活动中发挥出更加重要的作用。

（3）有效沟通、团结合作。培训使得企业部门及员工之间能有效地进行观念、信息、情感的交流与沟通，加强了员工的团队修炼，形成企业统一、和谐的人际关系和工作团队，增强了企业的凝聚力，为企业的可持续发展提供了保障。

（4）提高企业和员工绩效。企业要不断发展，对员工的工作能力和技能水平提出了新的要求。员工培训改善了企业的人才结构，使员工知识、技能、工作水平得以充实，同时提高了工作质量和工作效率，使企业经营效率和劳动生产率得到不断提升。

3.组织行为学在人力资源培训的运用

3.1心理资本与人力资源培训是高度相关的传统意义上的培训开发关注的是员工短期效益，集中体现在对员工知识与技能方面的培训。由于对绩效起关键作用的不是诸如知识技能等门槛素质，而是诸如自信、乐观等员工积极心理状态。因此，传统的培训开发工作经常忙而无效。基于心理资本的培训开发，一是要认识到心理资本是可以通过培训而提高的，但培训开发的效率和效果是不同于一般的知识技能的。在战略人力资源管理的高度进行培育和开发；通过鼓励员工提高适应团队变革的实践能力来建立和改善员工的心理资本；在制度层面上要给予心理资本培育开发保证等。心理资本并非是遗传的，难以改变的，而是可以通过具体措施得以改善和提高的；二是要开发具体的心理资本干预措施。心理资本可以转变组织员工招聘与选拔的方式，改变企业培训与考核的内容，是组织获取竞争优势的一个重要来源。

3.2 激励理论与人力资源培训

（1）据国外有关统计资料表明，对员工的培训每投入1 美元，可以创造50 美元的收益。他们的投入产出比例为1： 50。因为培训与“如同留住员工的心”和“如同使员工发挥最大的潜能”这两个重大问题有密切的关系。作为个体的员工都希望有个好的工作环境和优厚的工作待遇。此外，根据马斯洛的人的需求理论，员工也需要不断地提高工作能力和综合素质。在不断给员工充电的过程中，企业也会利用各种措施（主要是使用激励手段）来不断挖掘员工的工作潜能，以便实现员工利用价值的最大化。纵观员工培训的全过程，我们不难发现，如何调动员工本人的学习积极性是培训工作的首要任务；利用各种激励手段保证培训的效果是培训的重要内容；完善培训的考评体系是保证培训效果的重要手段。

（2）激励因素在培训的过程中具有指导、引导、导向的作用。企业在员工培训中一定要把对员工的要求为“要你学” 变成员工个人主动自觉的“我要学”。让员工真正发挥出学习的内因主导作用，使企业的员工培训达到事半功倍的效果。管理者在培训中合理使用奖励和激励，既发挥了激励因素在员工培训工作中积极

作用，也是落实企业鼓励自学成才战略的一项具体的工作落脚点。引导员工的自我培训与企业的发展目标相一致，进一步调动了企业每一个员工的学习、工作、生产的积极性，极大地促进企业的全面、健康、平衡、协调的发展，让企业和员工在培训中达到双赢的目标。

总之，从组织行为学角度来讲，人本管理其精髓在于树立尊重人、依靠人、激励人、解放人的理念，其实质是坚持人的全面发展。在市场竞争日趋激烈的知识经济大潮下，企业管理者只有科学地掌握和运用组织行为学的心理资本理论与激励原理，并注重其在实际工作中的应用，才能最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性，努力实现员工个人发展和企业共同发展的双重目标。

参考文献

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[8]爱尔文·戈尔茨坦，凯文·伏特.组织中的培训（第四版）.北京：清华大学出版社，2002

第四篇：组织行为学

组织行为学

组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究

2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究

组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学

组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解

缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感

2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通

缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素

问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：

5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法

组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性

第一章 个性与个体行为

基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式

2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关

3.实施明确的奖惩制度

梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体

4.建立新型的领导方式

基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人

2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式

基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率

2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式

3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性

2.继发性

卢因B=F(P*E)B是个体行为

p是内部驱动力、特征

E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性

情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。

个体行为的心理过程:1.认识过程

2.情感过程

3.意志过程

第二章 个体心理与行为

需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：

价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果

3.影响忍耐力

4.影响相容性

工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬

3.支持性的工作环境

：1.研究成员对认同程度的核心指标

2.了解成员的态度及动机

3.是不被接受的信仰态度及行为合理化

4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系

价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应

影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）

知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质

2.社会实践 3.个性因素

性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统

2.培养坚强的意志

3.形成自我教育的能力

情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。

第三章 群体行为基础

群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用

从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用

2.群体压力抑制成员的独立性

3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论

群体互动过程：1.协同效应

1+1大于2相互作用效果增大

2.社会促进效应

激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向

如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足

2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表

非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用

对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体

3.注意做好非正式群体中核心人物的工作

第四章

沟通

沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上

网络对沟通的影响:1.沟通方向

破除传统的沟通界限 2.沟通方式

灵活组合3.沟通网络

提供了更好的技术平台

跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异

跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点

2.加强跨文化培训

3.海外管理人员本土化

第五章

团队

团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理

第六章 冲突

群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员

4。把蛋糕做大

5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气

第七章

组织结构与变革

组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用

2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求

古典组织理论：1.泰勒科学管理理论

设置计划部门，实行职能制，例外原则

2.法约尔行政管理理论

提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路

3.韦伯官僚模型理论

近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论

3.霍桑实验，XY理论

现代组织理论:系统理论

阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论

组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制

机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度

有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观

解冻—变革—再冻结

2.急流险滩观

面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变

组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位

克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买

4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用

3.通过持续对话增加主管与员工的沟通

第八章

组织文化

组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性

组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段

组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化

组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合

第九章 组织学习

个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统

3.组织主动影响个体

组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型

组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可

学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力

学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致

学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。

十章领导

领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体

领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上

领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人

领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间

2.将时间打包，互补干扰

3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：

一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人

二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点

目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点

十一章 激励

激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向

激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励

激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则

第五篇：组织行为学

中国农业大学

结课论文

论文题目： 论工作压力的预防和疏导

课程名称：

组织行为学 任课老师： 班

级： 学

号： 姓

名：

摘要

随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。

关键词:工作压力 预防 心理疏导

目

录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1

1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素

„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1前言

从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。

1.2国内外研究现状

在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。

1.3研究的意义

随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择

2工作压力的概念

工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。

3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。

3.1导致工作压力的环境因素

（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等

3.2导致工作压力的个人因素有：

（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。

（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。

（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。

3.3导致工作压力的社会原因

员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。

4工作压力的疏导方法

随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。

4.1在思想方式上疏导工作压力

一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。

4.2企业进行内部疏导工作压力

一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。

4.3建立心理疏导机制

采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。

5归纳与建议

首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。

参考文献

[1] 左崇年.员工快乐与企业活力[J].经营与管理.2006(02)[2] 王莉,石金涛.员工离职的预防管理[J].企业管理.2006(01)[3] 吴珊瑚.工作为什么快乐[J].企业管理.2006(01)[4] 程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济.2006(03)[5] 王继文.EAP:让员工拥有健康的心[J].企业改革与管理.2006(01)